Любые изменения, которые мы планируем внедрить в бизнесе — будь то реализация стратегии, трансформация или значительные преобразования — возможны только при наличии сильной, сплоченной и профессиональной управленческой команды. Сегодня я хотел бы поговорить о создании такой команды с точки зрения инженерного подхода, разбирая её на составляющие, как рецепт сложного блюда. Какие ингредиенты необходимы для того, чтобы у нас начала формироваться настоящая команда? Мы выделяем шесть ключевых компонентов.
Первый компонент — это большая цель. Для команды необходима цель, видение, ради чего мы вместе работаем, к чему стремимся и чего хотим достичь. Задача лидера, будь то основатель компании, генеральный директор или первое лицо, — предложить такую цель. Прежде чем подбирать людей и приступать к созданию команды, руководитель должен чётко определить, чего он хочет от бизнеса и куда он стремится, а затем транслировать это видение команде. Важно обсуждать эту цель, привлекать команду к её формированию, чтобы каждый член команды был вовлечён в создание этого образа будущего.
Цель может быть различной, в зависимости от того, что вы сами хотите достичь в бизнесе. Это может быть значительный количественный рост, например, увеличение выручки или прибыли в 10 раз. Возможно, это экспансия на новые регионы или экспорт продукции в другие страны. Другой вариант — создание лучших продуктов на рынке или сервиса, который не имеет конкурентов. Может быть, вы хотите построить компанию, в которой сотрудники будут счастливы — ведь такой подход к менеджменту становится всё более популярным. Многие руководители верят, что только счастливые сотрудники могут сделать счастливыми клиентов, и строят бизнес исходя из этих приоритетов.
Поэтому ваша задача — сформировать это видение. К чему вы стремитесь? Это должен быть вызов для ваших коллег по команде. «Мы можем это сделать, давайте поставим такую цель и будем к ней стремиться.» С этого начинается работа по созданию команды.
Когда вы подбираете новых людей, важно доносить до них стратегию компании, её цели и задачи, которые предстоит решать. Например, когда я провожу собеседования с кандидатами на топ-менеджерские позиции, я рассказываю им о стратегии компании, её целях и тех задачах, которые они будут решать: что нужно создать, что реформировать. Если у человека загораются глаза и ему хочется участвовать в этом — значит, это наш человек. Нам нужны люди, которые стремятся развиваться, которые видят в работе возможность для личного и профессионального роста. Они ищут работу, которая поднимает их на новый уровень, даёт возможность работать в сильной команде и создавать что-то новое и необычное. Нам нужны люди, которые хотят творческой работы.
Цель должна быть вдохновляющей. Те, кто просто хотят пересидеть на тёплом местечке с хорошей зарплатой, нам не нужны, каким бы профессионалом они ни были. Нам нужны люди с высокой мотивацией для сложной и непростой работы. Это первый, важнейший компонент команды. Без него невозможно создать команду, способную решать действительно сложные задачи.
Следующий важный компонент — это правильные ценности. Здесь также необходимо определить, какие ценности мы считаем правильными и какими ценностями должна руководствоваться наша команда и компания в целом. Мы уже много говорили о ценностях, и сейчас я хочу лишь напомнить и подчеркнуть, что ценности представляют собой систему.
Ценности можно условно разделить на три уровня:
- Ценности бизнес-уровня — это те ценности, которые важны для успешного развития бизнеса и реализации стратегии компании.
- Ценности операционного уровня — это те, которые необходимы для правильного взаимодействия сотрудников и их отношения к работе.
- Базовые ценности — это основа, без которой невозможно нормальное взаимодействие в коллективе. Они являются фундаментом для продуктивной совместной работы.
Мы выделяем четыре ключевые базовые ценности: Честность, Уважение, Доверие и Открытость — это своего рода «чудо» (сокращенно ЧУДО). Открытость подразумевает готовность к взаимодействию и делению информацией. Без этих базовых ценностей невозможно построить ни ответственность, ни клиентоориентированность, ни продуктивные профессиональные отношения между людьми. Какие бы ценности вы ни определяли для своей команды, нужно помнить, что базовые ценности являются исходной точкой и фундаментом для всей остальной работы. На них основывается продуктивная работа любого коллектива.
Важно понимать эту ключевую систему ценностей и чётко представлять, что именно вы хотите построить в своём коллективе, на чем будут основаны приоритеты. Например, если рассматривать ценности через призму спиральной динамики, это могут быть:
- Ценности синего спектра: профессионализм, бережливость, дисциплина. Эти ценности создают прочную основу для работы любого коллектива.
- Ценности оранжевого спектра: стремление добиваться целей, нацеленность на результат, клиентоориентированность, амбициозность, постановка и достижение целей. Эти ценности двигают компанию вперёд, к новым достижениям.
- Ценности зелёного спектра: партнерство, командная работа, инновационность, стремление к развитию.
Выбор ценностей зависит от характера вашей деятельности, задач и состава коллектива. Деятельность компании диктует требования к людям и к их взаимоотношениям, поэтому вам необходимо определить, какие ценности будут продуктивными в вашей ситуации, для вашей команды и стратегии, и расставить приоритеты.
Конечно, этот процесс должен проходить совместно с коллегами. Необходимо обсуждать подходы к созданию системы ценностей, чтобы все члены команды были вовлечены и согласны с выбранными направлениями. Это второй, не менее важный компонент успешной команды.
Третий компонент — это правильные люди. Необходимо тщательно подбирать тех, кто действительно подходит для вашей команды. Если вы не понимаете, какие профессиональные качества и ценности должны быть у членов команды, то велика вероятность, что туда попадут случайные люди, не соответствующие задачам и культуре компании.
Как правильно подбирать людей — это отдельная тема, о которой мы уже говорили в предыдущем эфире. На прошлой неделе, в стриме номер 27, я пошагово разобрал 9 шагов по подбору топ-менеджеров в управленческую команду. Вы можете найти запись на нашем канале и ознакомиться с этим материалом. Подбор людей в команду — исключительно важный момент, и здесь нельзя пренебрегать ни профессиональными навыками, ни, что еще важнее, ценностями людей.
Профессиональные знания и опыт, конечно, необходимы, но ещё более важным является соответствие ценностям команды. Человек, который не способен продуктивно взаимодействовать с коллегами, будет разрушать команду и наносить ущерб организации. Важно помнить системный принцип: результат и эффективность работы системы зависят больше от связей внутри неё, чем от эффективности каждого отдельного элемента. Применительно к команде это означает, что приоритетом должно быть построение продуктивных связей между членами команды.
Набор «звезд» — это ещё не команда. Если эти звезды не умеют взаимодействовать, их энергия будет уходить на конфликты и выяснение отношений, а не на продуктивную работу и достижение общих целей. Вместо того чтобы направлять энергию на рынок и клиентов, она будет «сгорать» внутри компании.
Те, кто способен работать совместно, — именно такие люди двигают коллектив вперёд. Есть поговорка: «Хорошее управление — это когда вы достигаете выдающихся результатов с обычными людьми». Это означает, что люди, которые могут и умеют работать в команде, зачастую ценнее, чем суперпрофессионалы, которые не способны к сотрудничеству.
Подбирая людей в команду, вы должны в первую очередь оценивать их способность к сотрудничеству, командной работе и взаимодействию с другими. Это неотъемлемая часть качеств топ-менеджера. Какой бы профессионал ни был, если у него нет этих качеств, ему не место в управленческой команде. Возможно, он будет отличным специалистом в своей области, с небольшой группой подчинённых, но на высшем уровне управления компании должны быть люди, способные работать в команде, так как топ-менеджмент — это всегда командная работа.
Таким образом, правильно подобранные люди — ключевой элемент создания успешной команды. Если хотите узнать подробнее, как это делать, посмотрите наш предыдущий эфир, где я говорю об этом более детально.
Четвёртый компонент — это система соглашений. Здесь я хотел бы подробнее объяснить, в чем заключается суть этого компонента.
Продолжая мысль о том, что эффективность системы зависит в большей степени от взаимодействия между её элементами, чем от качеств каждого из них по отдельности, давайте посмотрим, что это означает для построения организации. Независимо от того, какую задачу вы решаете — создаёте команду, организуете проект, управляете компанией, будь то маленькая или большая организация, — вам всегда нужно решить пять ключевых организационных задач:
- Определение целей. Вам нужно чётко определить, для чего вы вместе, к чему стремитесь и чего хотите достичь.
- Разработка стратегии. Вам нужно понять, как вы будете достигать этих целей, и все участники должны понимать эту стратегию.
- Создание структуры. Важно распределить между собой ответственность, функции и области ответственности.
- Определение процессов. Необходимо определить последовательность действий, с помощью которых вы будете достигать результатов.
- Установление ценностей. Вам нужно согласовать, какие ценности будут определять корпоративную культуру и мотивацию команды.
На эти вопросы необходимо ответить, чтобы создать сплочённый и эффективно работающий коллектив, способный продуктивно взаимодействовать. Эти соглашения должны быть заключены в любой команде, как на уровне управленческой команды, так и на уровне организации в целом. Однако начинать, конечно, следует с управленческой команды.
Как заключаются эти соглашения?
- Соглашение о целях.
Мы уже говорили о целях. Изначально посыл должен идти от лидера, который понимает, к чему хочет привести свою команду, и какой вызов ставит перед своими коллегами. Соглашение о цели заключается в форме обсуждения видения компании. Важно найти время и место для того, чтобы обсудить, какую компанию вы хотите построить, чего хотите достичь и почему это важно. Обсуждение должно включать вопросы о том, почему это важно для клиентов, для общества, для команды, и даже для человечества, если угодно. Речь идёт о создании образа будущего, построении общей мечты, которую команда готова и хочет реализовать.
Цель — это не просто заработать определённую сумму, а создать что-то важное и значимое. Если у основателя компании нет другой цели, кроме как заработать много денег, такая цель не вдохновит команду. Видение должно быть более глубоким и всесторонним. Чтобы заработать много денег, нужно создать что-то важное для общества. Деньги приходят тогда, когда вы создаёте что-то нужное людям. Поэтому важно понять, что именно будет таким ценным для клиентов, что они будут готовы платить за ваши продукты или услуги. В бизнесе это называется миссией и стратегическим видением, и это нужно обсуждать с командой. Посыл идёт от лидера, но совместная работа над видением — это командная задача.
2. Соглашение о стратегии.
Соглашение о стратегии заключается в коллективной разработке стратегии всей командой. Недопустимо, чтобы основатель компании самостоятельно написал стратегию и затем «спустил» её вниз для исполнения. Это не стратегия, а план действий одного человека. Настоящая стратегия должна быть разработана с полным участием всех членов команды.
Как это делается? Обычно это проводится в форме стратегической сессии, которая может длиться два-три дня или даже включать в себя несколько встреч, если задача не решается за один подход. Важно, чтобы стратегия была результатом коллективного обсуждения и согласования, тогда она будет принята и поддержана всей командой.
Таким образом, четвёртый компонент успешной команды — это создание системы соглашений внутри команды по ключевым вопросам: цели, стратегии, структуре, бизнес-процессам и ценностям. Эти соглашения обеспечивают единое видение и согласованное действие всей команды, что является основой эффективного взаимодействия и успешного достижения поставленных целей.
Следующий важный аспект — это структура. Важно понимать, что если вы нарисовали схему с квадратиками и стрелочками, это еще не структура — это всего лишь органиграмма. И, более того, такая схема зачастую мало говорит о том, как на самом деле работает компания. Чтобы действительно создать эффективную организационную структуру, необходимо достичь полного понимания каждого члена команды: какие функции он выполняет, какие задачи решают его сотрудники и за какие области ответственности он отвечает.
Для этого я рекомендую провести двухдневную сессию, на которой разрабатывается функциональная матрица. Это не то же самое, что традиционная матрица ответственности — функциональная матрица гораздо более содержательная и информативная. Представьте себе большую матрицу на всю стену, которую вы будете заполнять всей командой.
По горизонтали матрицы располагаются процессы компании. Сначала, конечно, нужно будет определить полный состав этих процессов. По вертикали — роли и должностные позиции руководителей и сотрудников. В каждой клетке этой матрицы записывается, кто какие функции выполняет в рамках каждого процесса. Это кропотливая работа, которая обычно занимает два дня. Вся команда собирается у стены, обсуждает, дискутирует и добивается полной ясности.
Результатом такой работы является полное понимание функций и областей ответственности каждого члена команды. Этот процесс помогает каждому участнику получить ясное представление о своих обязанностях и о том, как его работа вписывается в общий процесс компании.
Более того, результат, который появляется на стене, становится основой для дальнейшего формирования описаний процессов и должностных обязанностей. Читая эту матрицу по вертикали, мы видим, какие функции выполняет каждый сотрудник и руководитель в рамках конкретного процесса. Читая по горизонтали, видим, в каких процессах участвует та или иная должностная позиция и какие функции она выполняет. Это отличный материал для разработки содержательных, процессно ориентированных должностных инструкций.
Таким образом, вы достигаете соглашения о структуре, которое становится основой для продуктивного взаимодействия и эффективной работы всей команды.
Следующий шаг касается процессов. Чтобы эффективно работать над этой темой, нужно снова выделить время и посвятить как минимум два дня обсуждению процессов компании. Начните с определения процессов верхнего уровня, затем разложите их на втором уровне, чтобы понять, как они декомпозируются. Далее определите, какие процессы в компании сейчас являются проблемными, какие сдерживают работу и на каких необходимо сфокусироваться в первую очередь.
Эта командная работа по усовершенствованию процессов не только помогает выявить проблемные зоны, но и формирует единое понимание в команде того, как вообще следует заниматься улучшением процессов. Методики и технологии, которые разрабатываются и применяются в ходе таких сессий, распространяются дальше по всей компании. Каждый руководитель внедряет эти подходы в своих подразделениях, что приводит к каскадному распространению процессного подхода.
В итоге вы достигаете соглашения о том, из каких процессов состоит компания, какие процессы нуждаются в приоритетном улучшении, и как именно они будут совершенствоваться. Это соглашение также включает установление единых стандартов, регламентов и методик по совершенствованию процессов. Таким образом, компания начинает непрерывно стандартизировать, улучшать и совершенствовать свои процессы, что отражается на каждом этапе работы повышением эффективности.
Соглашение о ценностях — это ещё один важный шаг. Как и в случае с процессами, это требует двухдневной сессии, во время которой обсуждаются текущие ценности компании: какие из них преобладают, что в этом нас устраивает или не устраивает, какие негативные моменты существуют, и что мешает нам двигаться вперед. Затем необходимо определить целевые ценности компании.
Руководители и лидеры должны иметь видение этих ценностей, поскольку именно ядро компании задает направление в этой области. Важно, чтобы все члены команды участвовали в этом обсуждении и внесли свой вклад в формирование общего понимания. В результате появляется чёткое представление о том, какие ценности нужно культивировать и какие изменения нужно произвести для перехода к новому состоянию.
Эти изменения происходят через создание правильных средств коммуникации. Корпоративная культура трансформируется и развивается благодаря корректным и эффективным коммуникациям. Необходимо выстроить вертикальные и горизонтальные коммуникации, обеспечивающие взаимодействие сверху вниз, снизу вверх и между различными подразделениями компании. Задача трансформации корпоративной культуры заключается в понимании того, какие ценности нужно культивировать, и в создании средств коммуникации, которые поддерживают и распространяют эти ценности.
Итак, все эти пять ключевых соглашений — по целям, стратегии, структуре, процессам и ценностям — должны быть достигнуты прежде всего в управленческой команде. Эти соглашения должны быть результатом коллективных дискуссий и работы, в ходе которой команда приходит к единому видению по каждому из этих аспектов.
После таких сессий можно с уверенностью сказать, что команда достигла значительного прогресса. Команда становится более сплочённой, сильной и готовой к эффективному выполнению задач. Я неоднократно наблюдал, как после проведения подобных сессий люди сами признают: «Мы уже не те, что были вчера».
Пятый компонент — это продуктивные коммуникации. Важно специально позаботиться о том, чтобы выстроить эффективные и продуктивные правила взаимодействия внутри команды.
Первое, на что нужно обратить внимание, — это структурирование совещаний. Совещания должны проходить результативно, и каждый раз необходимо добиваться удовлетворенности их итогами. Как это сделать? Прежде всего, нужно структурировать совещания по типам, чтобы не пытаться решить все вопросы сразу на одном заседании.
1. Информационные совещания.
Это встречи, на которых вы не принимаете никаких решений, а задача заключается в том, чтобы все члены команды получили нужную информацию. Например, проводится анализ рынка: кто-то из участников докладывает, другие слушают, задают вопросы, дискутируют, но решения на таких совещаниях не принимаются. Они служат подготовкой к дальнейшим обсуждениям и принятию решений.
2. Оперативные совещания.
Это встречи, где обсуждается текущая деятельность команды. Такие «оперативки» необходимы для того, чтобы информировать друг друга о выполнении планов, выявлять проблемы и определять, на что нужно обратить внимание. Если возникают сложные вопросы, требующие более детального рассмотрения, они передаются на проработку в рабочие группы, которые затем готовят материал для принятия взвешенных решений.
3. Совещания для принятия решений.
На таких встречах обсуждаются подготовленные и структурированные вопросы, по которым требуется принять решение. Обязательно наличие повестки и проектов решений, которые заранее подготовлены. Здесь не должно быть импровизации — обсуждение ведется вокруг конкретных предложений. Если решение по какому-то вопросу не удается принять в течение часа, это сигнал о недостаточной подготовке, и вопрос следует перенести на другое время.
Строгое соблюдение этих правил помогает организовать продуктивные коммуникации и результативную работу команды. Совещания — важная тема, которой стоит посвятить отдельное обсуждение, но уже сейчас важно подчеркнуть, что правильная коммуникация — это один из ключевых компонентов успешной команды.
Шестой компонент — это практики. Здесь важно понимать, что нельзя поставить точку в процессе формирования команды. Не будет такого момента, когда можно будет сказать: «Все, команда есть, порядок.» Формирование команды — это непрерывный процесс. С каждым правильным шагом вы будете приближаться к тому, чтобы команда становилась всё более сплочённой и эффективной, но конца этому процессу нет.
Поэтому нужны специальные практики для развития и укрепления команды. Это особые действия и задачи, которые руководитель должен включать в свои планы на каждую неделю, на каждый месяц. Специальные мероприятия, направленные на укрепление команды, её развитие и улучшение эффективности. Эти действия должны быть регулярными и целенаправленными.
О том, какие именно действия нужны, мы поговорим отдельно в следующем эфире. Это действительно важная тема, заслуживающая отдельного рассмотрения.
Итак, подведем итог. Вот 6 ключевых ингредиентов для создания такого замечательного «блюда», как управленческая команда:
- Большая цель — вдохновляющая, мотивирующая и дающая энергию для движения вперёд.
- Правильные ценности — основа, на которой строится вся работа команды.
- Правильные люди — те, кто разделяет ценности и обладает необходимыми профессиональными качествами.
- Система соглашений — ясное понимание целей, стратегии, структуры, процессов и ценностей, согласованное всеми членами команды.
- Продуктивные коммуникации — эффективно выстроенные правила взаимодействия, обеспечивающие результативную работу.
- Практики — регулярные действия, направленные на постоянное совершенствование и развитие команды.
Эти элементы, вместе взятые, создают крепкую, сплочённую и эффективную управленческую команду, способную достигать больших результатов.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
