Сегодня я хотел поговорить о том, как принимаются решения. Каков вообще механизм принятия решений? Мне часто приходится наблюдать, как серьёзные решения, имеющие долгосрочные последствия для бизнеса, принимаются на основе поверхностных суждений, почти спонтанно.
Например, становится очевидно, что кто-то из сотрудников или руководителей явно не справляется со своими обязанностями, тормозит работу компании. Спрашиваешь: как он здесь оказался? Почему его взяли? Отвечают: был провал на этом участке, нужно было срочно кого-то найти, вот и взяли первого, кто попался. Теперь приходится с ним работать.
Или: почему на рынке появился продукт, который плохо продаётся и приносит убытки? Ответ: клиент проявил инициативу, попросил — мы сделали. Сейчас разбираемся с последствиями. То есть решение было принято, по сути, в ответ на мнение одного клиента.
Или вот завод стоимостью 50 миллиардов. Спрашиваешь: почему вы его построили при таких объёмах производства, ведь нужен огромный рынок сбыта. Ответ: решили строить с запасом, а дальше разберёмся. Такие примеры — повседневная практика.
Когда мы начали глубже изучать, почему люди принимают подобные решения, нам очень помогла книга Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро». Я хочу поделиться рядом наблюдений на основе этой книги.
Канеман провёл масштабные исследования того, как человек принимает решения. В целом, за последние двадцать лет в этой области произошёл серьёзный прорыв — учёные, психологи, исследователи сделали множество открытий. Сам Канеман получил за это Нобелевскую премию.
Суть его подхода — в описании двух систем мышления: Система 1 и Система 2. Это не реальные части мозга, а условные обозначения разных когнитивных механизмов.
Система 1 — это ассоциативное, рефлекторное мышление. Она отвечает за мгновенное узнавание, интуицию, автоматические реакции. Узнали лицо на улице — это она. Быстро среагировали в стрессовой ситуации — тоже она. Интуиция, как объясняет Канеман, — это не магия, а узнавание. Она развивается с опытом: чем больше опыта, тем лучше работает интуиция.
Система 2 — это логика, анализ, размышление. Она позволяет осмыслить ситуацию, сделать обоснованные выводы. Её развитие зависит от уровня образования, опыта, привычки к аналитической работе. Но у этой системы есть особенность — она «ленива», включается только тогда, когда Система 1 не справляется. Поэтому большинство решений в повседневной жизни принимает Система 1.
Например, 2х2 — мы сразу говорим «4», не думая. А вот 17х24 — уже нужно включать Систему 2. То же самое происходит в бизнесе: когда кажется, что ситуация понятна, включать анализ «лень», и решения принимаются автоматически, по наитию.
Именно поэтому часто происходят ошибки. Вроде бы всё ясно — но на деле ясно не всё. Я вижу множество примеров такого поверхностного мышления. Например, плохие продажи — виноваты продавцы. А если копнуть глубже, может выясниться, что проблема в продукте, маркетинге, логистике, производстве. Но проще наказать продавцов, чем анализировать.
Или наоборот: задержки с поставками — виновато производство. А выясняется, что проблема начинается в отделе продаж, в управлении заказами, в конструкции продукта. А наказывают сотрудников производства. Не выявлены корни проблемы, не включили Систему 2.
Другой тип ошибок — запуск проектов без учёта ресурсов. И вот в компании десятки инициатив, которые некому реализовывать. Отсюда — перегрузка, потери, выгорание.
Та же история с подбором персонала: берут человека, не подумав, какую роль он должен играть, какие компетенции нужны, какие ценности разделять. Просто понравился — взяли. Потом увольняют, берут следующего. И так по кругу.
Такие решения Канеман объясняет просто: работает Система 1, а Система 2 не включается. А ведь чтобы принимать взвешенные решения, нужно осознанно активировать именно аналитическое мышление.
Есть и внешние признаки, по которым можно понять, что с принятием решений в компании не всё в порядке. Например, если какая-то проблема воспроизводится снова и снова: текучесть кадров, низкое качество продукции, повторяющиеся ошибки в логистике. Это говорит о системной ошибке, которую не выявили. И вместо анализа — очередная попытка решить проблему наобум.
Иногда встречается и подмена проблемы. Например: не удаётся найти сотрудников. Говорят: на рынке никого нет. Но на самом деле — проблема в предложении, в условиях, в самом описании вакансии. То же и с продуктом: не продаётся — значит, возможно, он не конкурентоспособен. Но вместо анализа — жалобы на рынок.
Канеман показывает, что Система 1 склонна к эмоциональным реакциям. Люди боятся летать — потому что слышали о катастрофах. Хотя статистически самолёты — самый безопасный транспорт. Та же история с акулами и морем. Яркие единичные случаи искажают восприятие риска. И бизнес-решения принимаются так же — эмоционально, без анализа.
Например, клиент попросил доработку продукта — сделали. А потом оказалось, что никто больше этим продуктом не интересуется. А у компании в ассортименте уже полторы-две тысячи позиций, из которых продаются только несколько десятков. Всё остальное — балласт, который снижает рентабельность и прибыль.
Чтобы избежать этого, нужно применять методы и инструменты принятия решений.
Первый — анализ ограничений. Это изложено в книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Подход позволяет добраться до корневых причин проблем и принимать решения на основе системного анализа.
Второй инструмент — планирование. Мы много говорили об этом на мастер-классах. Планирование — это способ обучения, накопления знаний, построения моделей реальности. Полный цикл планирования включает постановку целей, разработку планов, контроль исполнения, анализ результатов. И на основе этого — принятие обоснованных решений.
Третий инструмент — коллективная работа: мозговой штурм, дискуссия. Важно обсуждать ключевые решения с управленческой командой. Часто руководителям не столько нужно чужое мнение, сколько возможность вслух проговорить идеи и получить обратную связь. Это важный и действенный инструмент. Главное — правильно организовать дискуссию: создать атмосферу доверия, уважения и открытого обмена мнениями.
Ещё один полезный метод — «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно. Это способ рассматривать ситуацию с разных точек зрения, выделяя факты, эмоции, риски, возможности, креативные идеи. Метод несложный, но полезный. Его стоит изучить и применять.
Итак, главный вывод: нужно осваивать инструменты, которые помогают лучше понимать реальность и принимать обоснованные решения. Я упомянул несколько полезных книг — их стоит прочитать, чтобы избежать ошибок и глубже разбираться в теме.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
