Мы продолжаем наше путешествие по когнитивным искажениям, присущим многим управленцам. Развеем мифы, искажающие реальность, мешающие принимать верные решения, действовать эффективно и достигать нужных результатов. Таких ошибочных представлений о реальности множество. Многие люди, по сути, живут в мире представлений, отличных от действительности.
Сегодня мы обсудим один из самых укоренившихся и распространённых мифов — представление о том, что люди работают только за деньги.
Многие менеджеры и собственники компаний заявляют: «Мы строим отношения с работниками по принципу: вы — работу, мы — деньги. Ничего личного». Почему это заблуждение? Обсудим, почему оно вредит бизнесу, снижает эффективность и результативность организации.
Практически каждая компания сталкивается с проблемой низкой мотивации сотрудников. Мы регулярно фиксируем это при первичной диагностике, с которой начинаем работу с любой компанией. Сотрудники не заинтересованы в результатах, не стремятся к лучшим показателям, стараются делать меньше, получать больше, равнодушны к качеству.
Далее мы разбираем причины и вырабатываем подходы к решению. Миф «люди работают за деньги» основан на представлении, что человек — это автомат, который можно «запустить» простыми стимулами. Это иллюстрирует фраза Генри Форда: «Мне нужны были только две руки, а получил ещё и человека со всеми его проблемами».
Менеджеры считают, что, удовлетворив материальные потребности, можно рассчитывать на нужный результат и качество. Но человек — гораздо более сложное существо. Он руководствуется широким спектром мотивов, которые определяют его поведение. Простое уравнение «работа — деньги» не работает.
Среди управленцев укоренился термин «мотивация», который часто используется неверно. Мотивация — это внутреннее побуждение, сформированное задолго до трудоустройства. На мотивацию невозможно воздействовать напрямую. Можно лишь подбирать сотрудников, чьи ценности совпадают с корпоративными, или применять к работающим методы стимулирования — а не «мотивации».
Стимулирование бывает материальным (зарплата, бонусы) и нематериальным (признание, благодарности, доски почёта). Главное — понимать разницу. На мотивацию мы влиять не можем. Мы можем лишь выбрать подходящего сотрудника, а с остальными — грамотно работать через стимулирование.
Если человек попадает в среду, противоречащую его ожиданиям и ценностям, он теряет мотивацию. Руководитель не может мотивировать, но может демотивировать. Важно создавать условия, в которых человек не утратит желание работать.
Важно различать два понятия: удовлетворённость и вовлечённость. Удовлетворённость — это лояльность. Она формируется через достойную зарплату (в сравнении с рынком), хорошие условия труда, интересную работу, возможности роста и признание.
Вовлечённость — это желание добровольно вкладываться в работу, проявлять инициативу, работать с энтузиазмом. Она не покупается деньгами. Она формируется, если человек видит смысл в работе, гордится ею, чувствует вклад в общее дело. Вовлечённость — это добровольная энергия. Деньгами можно купить только присутствие и выполнение обязанностей.
Руководителю важно создать условия, при которых сотрудник чувствует гордость за свою работу. Для этого важно:
- доносить цели и стратегию компании;
- объяснять, как работа сотрудника помогает достижению этих целей;
- информировать о планах и деятельности компании;
- ставить измеримые цели и давать возможность отслеживать прогресс;
- признавать вклад сотрудников;
- создавать комфортную рабочую атмосферу и доброжелательные отношения;
- поощрять инициативу и интересоваться личной жизнью сотрудников.
Каждому сотруднику важно чувствовать, что он не просто винтик в механизме, а личность. Ему важно понимать, «какой храм он строит». Самооценка, признание, доверие и уважение — ключевые элементы вовлечённости.
Важно понимать коллектив как систему. Не только личная мотивация, но и культура коллектива формирует поведение. Об этом писал Макаренко, показав, как сила коллектива может преображать людей. Важно, чтобы ценности внутри коллектива вовлекали новых участников.
Руководителю нужно отказаться от устаревших подходов, опираться на современные знания о человеке. Полезны книги:
- Дэниел Пинк «Драйв»;
- Райнхард Шпренгер «Мифы мотивации»;
- А. С. Макаренко «Педагогическая поэма».
Автор: Александр Кочнев
