Содержание
Мы продолжаем обсуждать управление проектами и сегодня хотели бы поделиться практическим опытом внедрения управления проектами в одной из крупных компаний. Эта компания занимается производством электротехнической продукции, имеет несколько собственных производственных площадок, использует контрактное производство в Китае и распространяет свою продукцию по всей стране под собственным брендом. Некоторое время назад мы помогли этой компании создать эффективную систему управления проектами.
В этой статье я расскажу вам, как была разработана и внедрена эта система. Я надеюсь, что наш опыт станет полезной иллюстрацией основных принципов управления проектами, которые мы уже обсуждали ранее.
Что такое система управления проектами?
Позвольте мне напомнить вам, что система управления проектами включает в себя пять ключевых компонентов:
- Процессы являются основой управления проектами.
- Организационная структура — это то, на чем основана вся система.
- База знаний — это постоянно обновляемый ресурс, который снижает риски и повышает уверенность в реализации проекта. Основным источником рисков является недостаток знаний и компетенций.
- Система обучения — это инструмент распространения знаний внутри команды. Без систематического обучения база знаний теряет свою ценность.
- Человеческий фактор, хотя и упоминается последним, на самом деле является ключевым элементом. Эффективность, мотивация и квалификация команд определяют успех любого проекта.
Человеческий фактор особенно важен в «открытых» проектах, где цели формируются в процессе работы. Здесь решающую роль играет качество команды.
Как создавалась система управления проектами
Работа началась с разработки концепции. Это был ключевой шаг, поскольку все участники процесса, особенно высшее руководство, должны были иметь общее представление о том, какую систему мы создаем.
Концепция была оформлена в виде документа, включающего несколько страниц текста и диаграмм. Основные элементы:
Место системы управления проектами в общей структуре управления компанией. На диаграммах и пояснениях четко указано, что система управления проектами, в данном случае проектами развития, является частью системы стратегического управления Sbobet.
Взаимосвязь с процессами стратегического управления. Эти процессы обеспечивают руководство компании необходимой информацией, такой как результаты маркетинговых исследований, технологии, клиенты и конкуренты.
Роль стратегических инициатив. Поступающая информация анализируется, и на ее основе формируются стратегические инициативы. Эти инициативы проверяются на соответствие общей стратегии компании. Если они актуальны, то инициируются стратегические проекты, которые становятся объектом системы управления проектами.
Если в процессе реализации стратегических инициатив обнаруживаются новые возможности, которые ранее не были очевидны, то сама стратегия компании может быть скорректирована.
В следующих частях я подробно расскажу о каждом этапе внедрения системы управления проектами в этой компании, а также о трудностях, с которыми мы столкнулись, и о том, как их решить.
Мы определили место системы в стратегическом управлении. Затем мы рассмотрели, из каких процессов она состоит, и выделили три группы процессов. Мы уже говорили о них ранее. Первая группа — это управление инициативами, результатом которого являются хорошо проработанные предложения по открытию проекта. Второй — управление портфелем проектов. Эти процессы обеспечивают запуск проектов, определение приоритетов, разработку порядка их реализации, распределение ресурсов и финансирование. Финансирование каждого проекта осуществляется с учетом состава всего портфеля, а ресурсы распределяются между проектами, в том числе человеческие, которые также ограничены. Управление портфелем направлено на оптимальное использование этих ограниченных ресурсов, чтобы их было достаточно для приоритетных проектов.
Третья группа процессов — управление отдельно взятыми проектами, которые также поддерживаются целым рядом регламентированных процессов. В концепции определено, что структура включает все эти группы процессов, которые должны быть разработаны и закреплены регламентами.
Следующим шагом было определение организационной структуры управления проектами. Мы обозначили, какие элементы обеспечивают функционирование этой системы. В роли инвестора выступает совет директоров, а генеральный директор представляет инвестора и является заказчиком проекта. Управление компании выполняет функции экспертного совета при генеральном директоре, помогая рассматривать каждый стратегический проект. Проектный офис обеспечивает техническую и административную поддержку всех процессов управления проектами. Эти структурные элементы описаны на концептуальном уровне, с определением функций каждого из них в системе управления.
Еще один важный вопрос, который был проработан в концепции, — это границы проектов. Необходимо четко понимать, когда проект начинается и когда заканчивается, поскольку проект — это всегда мероприятие с ограниченными сроками. Начинается проект тогда, когда принято соответствующее решение в рамках управления портфелем. Без понимания общего состояния портфеля невозможно принимать решения о запуске новых проектов. Это исключает практику постоянного добавления новых инициатив, которая приводит к параличу компании. Мы добились, чтобы новые проекты появлялись только в рамках общей картины портфеля. Если возникает необходимость в срочном проекте, мы должны ответить на вопрос: какой проект приостанавливается? Потому что нельзя выполнять работу, на которую не хватает ресурсов.
Запуск проекта мы уже разобрали, а теперь об окончании. У нас есть два вида проектов: инфраструктурные и бизнес-проекты, если мы говорим о проектах развития.
С инфраструктурными всё относительно просто. Они завершаются тогда, когда создан объект — материальный или нематериальный, — который полностью соответствует требованиям технического задания. Проект считается завершённым, когда результат удовлетворяет всем заданным критериям качества.
С бизнес-проектами ситуация сложнее. Например, если речь идёт о выпуске нового продукта на рынок, проект не может завершиться на этапе создания продукта. Более того, он не завершается и тогда, когда продукт начинает продаваться. Ведь главная цель бизнес-проекта — это не просто создание чего-то нового, а получение отдачи на инвестиции.
Точка завершения бизнес-проекта должна быть определена заранее и связана с достижением критериев успеха. К примеру, такими критериями могут быть:
- достижение точки окупаемости,
- достижение заданного уровня рентабельности.
Эти критерии необходимо формулировать ещё на этапе запуска проекта. Мы постарались полностью отказаться от устаревшего подхода, когда проект считался завершённым просто после создания продукта. Мы ввели понимание, что ответственность руководителя проекта распространяется на жизнь продукта на рынке, вплоть до достижения установленных целей. Это включает практически весь жизненный цикл продукта.
Конечно, возникает вопрос: кто именно должен быть руководителем проекта в таком случае? Но это отдельная тема, связанная с распределением ролей в проектах. Мы её обсудим позже, так как она требует отдельного внимания.
Важным элементом системы управления проектами стало определение фаз проекта. Каждый проект, независимо от его типа, делится на четыре основные фазы:
- Фаза запуска
- Фаза планирования и проектирования
- Фаза реализации
- Фаза закрытия
Эти фазы применимы ко всем проектам, будь они открытыми или закрытыми. Такое деление позволяет чётко понимать, где мы находимся в рамках общего процесса, даже в укрупнённом представлении.
Ещё одним ключевым элементом является нормативная модель проекта. Она определяет, из каких компонентов должен состоять каждый проект, включая:
- описание целей,
- структуру задач,
- перечень необходимых ресурсов,
- нормативы трудоёмкости и сроков.
Эти данные не появляются сразу. Они накапливаются с опытом — как по ранее выполненным проектам, так и по текущим и будущим. Именно для этого необходимы база знаний и система обучения, чтобы собирать и структурировать опыт.
Нормативная модель создаёт «полочки», на которые укладывается накопленный опыт. Она описывает, что должно быть включено в каждый проект, и задаёт стандарты, которые помогают упорядочивать работу. Эти «полочки» уже прописаны, и они служат основой для систематизации всей работы над проектами.
Определение рисков для каждого типа проекта стало важной частью работы. Например, мы обозначили, что хорошо бы впоследствии рассчитывать вероятность этих рисков, накопив соответствующую статистику. Также мы рассмотрели роли, которые должны быть в проекте, и это особенно важно для бизнес-проектов, таких как выпуск новых продуктов. Очевидно, что руководителем таких проектов должен быть не инженер-конструктор, а, например, продакт-менеджер или менеджер по маркетингу. Однако такие решения не всегда очевидны, поэтому их приходится обсуждать и утверждать в рамках концепции.
Все изложенные подходы и элементы концепции — это результат работы всей команды топ-менеджеров. Каждая позиция концепции предлагалась для обсуждения, чтобы все участники могли высказать своё мнение, поучаствовать в дискуссии и прийти к единому пониманию. Только после этого концепция утверждалась как основа для построения системы управления проектами. Это было важно, чтобы дальнейшая работа велась в рамках согласованного представления.
Одной из ключевых задач было выделение типов проектов. В процессе обсуждения стало понятно, что проекты можно разделить на функциональные и корпоративные. Такая классификация не является общепринятой в проектном менеджменте, но она оказалась удобной для нашей системы.
Функциональные проекты выполняются в рамках деятельности конкретных подразделений. Это задачи, которые обычно связаны с их повседневной работой. Например:
- Для отдела маркетинга — проведение выставки.
- Для отдела продаж — работа с крупным клиентом, что может быть длительным проектом.
- Для IT — внедрение helpdesk или замена серверов.
- Для производства — модернизация или замена оборудования.
Эти проекты находятся в зоне ответственности руководителей подразделений и обычно реализуются самостоятельно.
Корпоративные проекты затрагивают широкий круг задач и участников, имеют большую стратегическую значимость и требуют участия нескольких подразделений. Они находятся на уровне ответственности стратегического руководства компании. Именно корпоративные проекты стали основным предметом системы управления проектами.
Для классификации проектов мы использовали три критерия:
- Стратегическая значимость — насколько проект важен для реализации стратегии компании.
- Организационная сложность — количество участников из разных подразделений. Если проект решается внутри одного подразделения, он функциональный, если затрагивает несколько — корпоративный.
- Стоимость — проекты с большими затратами обычно относятся к корпоративному уровню.
По этим критериям была проведена оценка текущих проектов компании. Мы выделили 24 проекта, которые соответствовали критериям стратегического уровня.
Примеры таких проектов:
- В IT — создание системы информационной безопасности, внедрение электронных заявок для дилеров.
- В финансах — автоматизация управления денежными средствами.
- В продажах — создание представительства в Китае со складом.
- В логистике — организация системы экспортных поставок.
- В производстве — модернизация производственных мощностей.
- В маркетинге — ребрендинг компании.
Для каждого проекта были созданы рабочие группы, включающие руководителей проектов и членов их команд. Эти группы разработали паспорта проектов, в которые вошли:
- Проблемная область — причины, почему проект возник.
- Решение — цель проекта и ожидаемый результат.
- Критерии успеха — измеримые показатели достижения цели.
- Конкретные результаты — материальные или нематериальные.
- Основные задачи — ключевые этапы работы.
- Риски — потенциальные угрозы и их оценка.
- Сложность — перечень подразделений и специалистов, участвующих в проекте.
- Сроки и стоимость — предварительная экспертная оценка.
На этапе разработки системы управления проектами активно включался человеческий фактор. Руководители проектов и их команды не только проходили обучающие семинары, но и активно работали над созданием документов, вырабатывали идеи и участвовали в обсуждениях. Это позволило не только сформировать базу знаний, но и вовлечь сотрудников в процесс. Все ключевые элементы системы — процессы, организационная структура, база знаний и человеческий фактор — начали формироваться в ходе этой работы.
Параллельно с этим началась разработка регламентов для всех процессов, которые мы определили в системе управления проектами. Было выделено четыре группы регламентов:
- Процессы инициации проектов – управление инициативами.
- Процессы управления портфелем проектов.
- Процессы управления отдельными проектами.
- Положение о проектном офисе, который только начал формироваться.
Таким образом, работа шла одновременно по двум направлениям: регламентация и систематизация самих процессов. Сначала процессы описывались укрупнённо, в форме паспортов, а затем более детально.
Следующим этапом стал запуск процесса управления портфелем. Так как год подходил к концу, необходимо было определить, какие проекты будут реализовываться в следующем году. В рамках этого процесса мы упорядочили процедуру запуска новых проектов.
Первым шагом стала оценка инвестиционного бюджета на следующий год. Бюджет формировался на основе прогноза прибыли и возможностей привлечения дополнительных ресурсов. Затем анализировались проекты, которые уже выполняются, и те, которые продолжатся в следующем году. Также оценивались новые проекты, наиболее подготовленные к запуску. Итогом этой работы стал список проектов на следующий год и бюджет их финансирования.
Таким образом, регламент управления портфелем был не только написан, но и протестирован на практике.
Когда основные документы были готовы, началось обучение. Оно проходило по двум направлениям: для топ-менеджеров и для руководителей проектов.
Обучение топ-менеджеров
Для топ-менеджеров было организовано обучение в форме деловой игры. Мы выделили полный день и разработали восемь сценариев, охватывающих четыре ключевые фазы работы с проектами:
- Инициация проектов.
- Принятие решений о запуске.
- Планирование и выполнение.
- Закрытие проекта.
В игре участвовали условные роли: совет директоров, генеральный директор, топ-менеджер, руководитель проектного офиса. Все процессы отрабатывались на основе реальных проектов компании. Участники последовательно проходили сценарии, обсуждали решения, оформляли документы, передавали их между участниками и детально разбирали механику каждого процесса.
Такой формат позволил всем участникам глубже понять, как работает система управления проектами на практике.
Обучение руководителей проектов
Обучение руководителей проектов фокусировалось на конкретных аспектах работы с проектами. Поскольку большинство из них уже участвовало в этапе паспортизации, они имели базовые знания о том, как формулировать проблемные области, цели, результаты и критерии успеха. На этом этапе мы закрепляли эти навыки и переходили к детальной проработке:
- Разработка плана проекта.
- Анализ рисков.
- Формирование команды и распределение ролей.
- Управление командой и регламент работы.
- Выбор подхода (гибкий или каскадный), в зависимости от особенностей проекта.
- Этап закрытия проекта и извлечение знаний для роста компетентности в области управления.
Обучение также проводилось на примере реальных проектов компании, что делало его максимально практичным.
Принципы подхода
Ключевая особенность нашего подхода — обучение интегрировано в практическую деятельность. Вместо того чтобы отправлять сотрудников на внешние курсы, мы внедряли обучение прямо в «кровь» бизнеса. Это позволило участникам не только усвоить теорию, но и сразу применить её на практике.
Такой подход радикально отличается от стандартных курсов, после которых сотрудники часто не могут внедрить полученные знания. Здесь обучение стало частью рабочего процесса, а результаты — видимыми и измеримыми.
Теперь, когда система управления проектами запущена, наша задача — поддерживать её, совершенствовать и развивать. Но основные принципы уже заложены и работают эффективно.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
