Чтобы начать изменения в бизнесе, необходимо прежде всего сформировать управленческую команду. Первые шаги этой команды должны включать три ключевые практики. Первая — это коллективное обсуждение проблем и проблемной области компании, чтобы сформировать общее видение команды относительно задач, требующих решения. Вторая — создание инструментов для разработки решений и контроля их выполнения, включая определение регламентов и процедур работы команды. Третья — разработка стратегии бизнеса. Эти три практики способствуют формированию сплоченной и эффективной управленческой команды.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Перейдем к обсуждению стратегии. Разработка стратегии — это не эксклюзивное умение, доступное только людям с академическим образованием в области менеджмента. Это доступно каждому предпринимателю и руководителю. Основываются такие процессы на практических соображениях: с чего мы начинаем и каким образом приходим к стратегическим решениям. Я объясню вам этот путь.
Рассмотрим стратегическую ситуацию, называемую «пожар». Это состояние, при котором бизнес плохо управляется, что означает слабый менеджмент в компании. Выйти из этой ситуации можно с помощью одного важного рычага — внедрения регулярного менеджмента. Признаки этой ситуации очевидны и легко определимы. Каждый руководитель может проанализировать их и понять, присутствуют ли они в его компании. Если вы обнаружили эти признаки, можно смело сказать: «Это про нас». Это значит, что ваша компания находится в состоянии пожара. Решение — внедрение регулярного менеджмента. Пока этот шаг не будет выполнен, «пожар» не погаснет, проблемы не исчезнут, и бизнес продолжит «сгорать» в этом состоянии. Это может привести либо к прекращению роста и уходу с рынка, либо к стагнации и выживанию на грани существования. Иных вариантов нет.
Другая распространенная ситуация называется «болото». В этом случае у компании слабая конкурентная позиция на рынке, что проявляется через пять признаков. Первый — компания предлагает стандартный продукт или услугу, которые не имеют существенных отличий от предложений конкурентов. У потребителей есть выбор среди множества аналогичных предложений, и компания не выделяется. Второй признак — использование ценовых инструментов, таких как скидки, условия оплаты и товарный кредит, для привлечения клиентов. В результате компания вынуждена занижать цены и работать с низкой маржой, что снижает прибыль. Продажи нестабильны, планы регулярно не выполняются, что вызывает проблемы с доходами и расходами, кассовыми разрывами и постоянным дефицитом средств. Третий признак — низкая лояльность клиентов. Они легко переходят к конкурентам, если те предлагают более выгодные условия.
Если эти признаки присутствуют, можно с уверенностью сказать, что ваша компания находится «в болоте». В следующей части мы обсудим, что делать в этой ситуации.
Теперь приведу пример компании, которая оказалась в подобной ситуации, и рассмотрим, как она смогла из неё выйти. Условно назовём эту компанию Stroy Best — строительная компания, предоставляющая услуги генерального подряда. Когда я впервые встретился с её собственником, он описал суть проблемы так: много работы, мало денег. Это типичная ситуация болота: компания малоприбыльная и постоянно балансирует на грани нулевой рентабельности.
Компания активно участвует в большом количестве тендеров на строительство различных объектов, но выигрывает лишь небольшую часть — в среднем 2 из 24. Поскольку основным критерием выбора подрядчика является цена, полученные проекты часто оказываются низкоприбыльными или даже убыточными. Собственник признавался, что некоторые из них было бы лучше не брать, но компания вынуждена участвовать, чтобы сохранить рабочие места и производственные мощности. Поэтому Stroy Best вступает в малорентабельные и убыточные проекты, чтобы не простаивать.
Процесс продаж в компании был крайне неэффективным. Существовал отдел продаж, в котором трудились молодые сотрудники, активно взаимодействующие с клиентами и приносящие запросы. Далее сметчики готовили сметы, и эти документы отправлялись клиентам. Однако, когда доходило до ключевых переговоров, на которых нужно было продемонстрировать преимущества компании и экспертность, участвовали не руководители проектов, а менеджеры по продажам. Это была серьёзная ошибка. Руководители направлений, опытные строители, которые могли бы убедительно рассказать о том, как будет реализован проект, неохотно участвовали в переговорах, считая, что их работа заключается только в управлении стройкой и решении вопросов с подрядчиками. Они полагали, что продажами должны заниматься менеджеры.
Однако в бизнес-модели профессиональных услуг, к которой относится и Stroy Best, важно, чтобы именно эксперты, оказывающие услуги, продавали их. Эта модель характерна для консалтинговых, адвокатских и архитектурных компаний, где доверие к эксперту — ключ к успешной сделке. Клиенты хотят видеть перед собой специалиста, которому можно доверять. Однако в Stroy Best не хватало понимания этой особенности. В результате процесс продаж оставался низкоэффективным: много суеты, значительные ресурсы тратились на подготовку смет и предложений, но конечные результаты оставляли желать лучшего.
Маркетинговая деятельность компании тоже не способствовала укреплению её позиций. Несмотря на активное присутствие в интернете и публикацию рекламных материалов в СМИ, эти действия не были сфокусированы. Основные посылы сводились к тому, что Stroy Best может строить, что ничем не выделяло её на фоне конкурентов и создавало лишь информационный шум.
Таким образом, компания Stroy Best находилась в состоянии постоянной борьбы за выживание — классический пример ситуации болота.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Чтобы решить вопрос, что делать компании в состоянии «болота», необходимо принять одно основное решение — создание дифференцирующей позиции на рынке. Если ваша компания находится в «болоте», этот шаг станет единственным верным и надежным рычагом, способным изменить ситуацию. Улучшение внутренних процессов, решение вопросов мотивации сотрудников и другие управленческие задачи не дадут ощутимых результатов без этого шага. Без четкой дифференцирующей позиции компания останется низкоприбыльной и будет продолжать бороться за выживание.
Дифференцирующая позиция на рынке означает занятие такой стратегической позиции, которая дает преимущество над конкурентами. Представьте военные действия: если армия находится в невыгодной позиции, она не может эффективно обороняться и наступать. В бизнесе происходит то же самое. Выиграть в текущей стратегической ситуации невозможно, поэтому необходимо перейти в более выгодное положение.
Первый шаг к созданию такой позиции — анализ конкурентной ситуации. Нужно понять, кто ваши клиенты, какие у них потребности, как они принимают решения, кто ваши конкуренты и как клиенты различают вас и их. Затем следует выбрать целевой сегмент. Стремление быть привлекательным для всех приводит к ситуации, в которой компания борется за выживание, участвуя во всех тендерах и теряя фокус. Выберите тот сегмент клиентов, для которого вы хотите стать лучшими, и сосредоточьтесь на нем. Это сложное решение, но его нужно принять.
Когда выбран целевой сегмент, следующим шагом будет разработка идеи позиционирования: чем ваша компания может отличаться от конкурентов. Иногда это решение лежит на поверхности, иногда требует глубокого анализа. Определив суть вашей дифференцирующей позиции, нужно создать уникальное торговое предложение, которое станет привлекательным и от которого клиенты не смогут отказаться.
Уникальное торговое предложение и понимание рыночной позиции помогут выстроить процессы маркетинга и продаж так, чтобы они были эффективны. Продавцы больше не должны просто предлагать низкие цены — они должны понимать, что предлагать клиенту и как удовлетворить его потребности. Маркетинг становится целенаправленным и ориентированным на определенные группы клиентов.
Для успешной реализации этого подхода может потребоваться изменить организационную структуру компании. Например, в компании Stroy Best, о которой идет речь, были проведены кардинальные изменения, включая пересмотр организационной структуры и вовлечение директоров проектов в процесс продаж. Были разработаны среднесрочный план и стратегический план, чтобы закрепить достигнутые изменения и обеспечить их устойчивость в долгосрочной перспективе.
Через полтора года после внедрения изменений Stroy Best стала другой компанией с четким позиционированием, узнаваемым обликом на рынке и целенаправленными внутренними процессами. Это привело к стабильному уровню прибыльности и развитию. Такой подход и есть единственный правильный рычаг для компаний, находящихся в состоянии «болота».
Поиск дифференцирующей позиции на рынке — это сложная задача, требующая индивидуального подхода к каждой компании. Универсального решения здесь не существует. Если бы оно было, не стоило бы говорить о дифференциации. В некоторых случаях решение может быть очевидным и быстро определяемым, в других — требует глубокого анализа и продуманных действий.
Примером успешного поиска дифференцирующей позиции является компания, занимающаяся продажей широта — кормового продукта, получаемого в результате переработки масличных культур, таких как подсолнечник и соя. Продукт является биржевым и стандартным, ничем не отличающимся от аналогов конкурентов. Руководители компании сомневались в возможности найти уникальное позиционирование, утверждая, что их товар не отличается от предложений других компаний.
В ходе анализа бизнеса выяснилось, что компания входит в холдинг, который предоставляет широкий спектр услуг для сельхозпроизводителей, включая продажу сельхозтехники, её ремонт, поставку семян и средств защиты растений. Клиенты компании — преимущественно сельхозпроизводители, и конкурентам такие услуги предложить не по силам. Это стало основой для дифференцирующего позиционирования: компания способна предлагать комплексные решения, охватывающие все потребности клиентов, что выделяет её среди конкурентов.
На основе этой идеи было предложено создать уникальное торговое предложение и перестроить процессы работы с клиентами, организовав единые подходы и общую клиентскую базу. Это могло бы сделать компанию неуязвимой на рынке. Однако, несмотря на очевидные преимущества, внедрение этого подхода не было реализовано из-за внутренних корпоративных барьеров и бюрократии, что часто встречается.
Таким образом, поиск и внедрение дифференцирующей позиции становится ключом к выходу компании из состояния «болота», где слабые позиции на рынке и нерешенные внутренние задачи удерживают её в состоянии стагнации. Нередко компании сталкиваются с одновременным присутствием ситуаций «пожара» и «болота» — слабого управления и слабых позиций на рынке. В таких случаях первоочередной задачей становится «тушение пожаров» и наведение порядка в управлении, после чего следует переход к разработке дифференцирующей позиции.
Распространённая ошибка, особенно среди начинающих предпринимателей, заключается в попытках бездумной диверсификации. Она может привести к распылению ресурсов и потере фокуса. Диверсификация уместна на стадии зрелости компании, когда базовые процессы отлажены и бизнес готов к расширению. В противном случае, это может привести к стагнации основного бизнеса и провалу новых начинаний.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
