Понимание того, что такое бюджетное управление, — пока редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем в последнее время термин «бюджетирование» широко используется и привлекает внимание как модная управленческая технология. На наш взгляд, необходимо определить, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования.
Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Их основное назначение состоит в поддержке решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния; сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты являются только инструментами корпоративного управления. Их наличие еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться или что они реально «работают» в контуре управления предприятием. Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.
Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании.Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.
Бюджетирование — это управление бизнесом.Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать прежде всего структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Однако опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.
Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования.
Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов.Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
- бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
- прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
Бюджетирование охватывает полный контур управления.Любой управленческий процесс — это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д. Тем не менее в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
Бюджетирование распространяется на все уровни управления.Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как:
- снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);
- повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
- построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.Бюджетирование как всякий управленческий процесс должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого заключается в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание ситуации, и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Итак, бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В настоящей статье изложены только общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Исчерпывающая оценка уровня «зрелости» этого управленческого процесса для конкретного предприятия может быть дана в результате проведения аудита процесса. Методики проведения такого рода обследований хорошо отработаны в русле методологии управления качеством. Прежде всего разрабатывается и описывается «идеальный» процесс. При этом нужно принимать во внимание, что для каждой конкретной организации существуют свои «идеальные» процессы как эталоны, к которым следует приближаться. После этого проводится оценка реально действующего процесса по сравнению с эталоном. Такой аудит, осуществляемый систематически, позволяет четко диагностировать проблемы и последовательно совершенствовать процессы организации на основе получаемых оценок.
Автор: Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam
