Содержание
Многие посетители нашего портала возглавляют успешные, быстрорастущие компании. Однако у подобных организаций всегда возникают сложности, связанные с ростом. По инициативе консалтинговой компании ITeam в редакции журнала «Генеральный директор» прошел Круглый стол, на который были приглашены руководители компаний, не понаслышке знающих о типичных проблемах быстрого роста, готовых обсудить их и поделиться с читателями опытом оптимальных решений.
Стратегия роста
Одна из проблем, которые обсуждались участниками круглого стола, » как определить для себя стратегию развития компании. Что общего в стратегиях быстрорастущих компаний»
А. Кочнев: Я могу сказать по своему опыту, что обычно у быстро развивающихся компаний нет стратегии в том виде, как ее описывают в книжках, то есть нет формального изложения последовательности действий. Но сама стратегия всегда есть, и это четко видно по тому, что компания успешна. Она заняла на своем рынке лидирующую позицию » и для всех очевидно, что без планирования этого не добиться. Обычно стратегия быстрорастущих организаций интуитивна. Ее еще предстоит сформулировать, формализовать и довести до каких-то регулярных процессов.
А. Соловьев: Я считаю, что главное в стратегии » делать то, что нужно заказчику. Если Вы четко понимаете, что конкретно заставило его обратиться в Вашу компанию еще раз, то на основе этой бесценной информации можно формировать убедительную стратегию.
М. Бабурина: Я согласна с Александром [Соловьевым] » клиент задает требования, параметры работы компании и критерии оценки ее успешности, в том числе полезности каждого сотрудника, работающего в компании.
Признаки роста
Растут продажи
Создаются новые подразделения
Растет численность персонала
Создаются новые направления бизнеса
По материалам компании ITeam
Клиенты стали другими. Если раньше им нужно было просто окно и при этом практически можно было не уделять внимания тому, как именно ты продаешь, то сейчас необходимо акцентировать внимание продавцов на качестве обслуживания, умении соответствовать высоким требованиям, предъявляемым покупателями. Естественно, мы действуем в этом направлении » разрабатываем стратегию продаж, пусть где-то интуитивно, но занимаемся внедрением стандартов обслуживания клиентов. Поскольку конкуренция плотная, у клиента есть возможность выбирать. Он может быть недоволен тем, что сотрудники ему не улыбаются или что офис продаж закрылся в 18:00. А на соседней улице расположено представительство другой компании, открытое круглые сутки. Более того, сейчас клиенты все чаще задают вопросы: «А что будет дальше»?, «Кто ко мне приедет»?, «Кто будет обо мне помнить»?, «Кто мне позвонит, спросит, все ли в порядке»? Если сравнить нынешнее положение с тем, что было в предыдущие годы деятельности нашей компании, то в последнее время мы гораздо больше внимания уделяем послепродажному обслуживанию и очень активно продвигаемся в этом направлении » налажен механизм связи с нашими заказчиками, существуют правила дальнейшей работы с этой информацией, то есть она не оседает в недрах компании, а тщательно обрабатывается и передается лицам, ответственным за устранение узких мест в обслуживании наших клиентов.
Д. Здраевский: А наш заказчик » это строители, энергетики, крупные монополисты. Поэтому на нашем рынке большое значение имеют правительственные, административные ресурсы. Мы говорим о стратегии. Конечно, можно разработать любую стратегию? Но что толку» Завтра обстановка поменяется, примут новый закон, и вся долгосрочная стратегия » коту под хвост.
А. Соловьев: Давайте резюмируем. При всех сложностях, связанных с администрированием, с культурой наших заказчиков, они нам платят деньги. То есть решительно все стратегии направлены на то, чтобы понравиться заказчику — молодому, наглому, капризному, крупному или мелкому» Для любого заказчика мы должны быть привлекательными. Изменить эту систему мы не можем » нам необходимо нравиться ему. Что я для себя уяснил» Стратегия маркетинга » это инновационность, стратегия производства » это постоянное снижение издержек.
Главная проблема — нужные люди
Одна из основных проблем компаний, которые быстро растут, » это постоянный поиск новых людей, превращение их в команду и правильная мотивация. Гости редакции поделились своим опытом в области мотивации сотрудников.
Д. Здраевский: На мой взгляд, для привлечения и удержания сотрудников важны зарплаты и социальный пакет. В производстве я сторонник индивидуальной сдельщины. Если же говорить об инженерно-техническом персонале, здесь, к сожалению, у меня опыт негативный. Сейчас дефицит конструкторов, электротехников » особенно в Москве, потому что выросло поколение, которое не работало, ничему не научилось, приходится их заново всему учить. Причем на среднюю зарплату конструктора в 30 тысяч рублей никто не придет работать. Надо искать на 35″40 тысяч. Вот такие проблемы существуют. И я их пока еще не разрешил.
Компания «Московские окна?существует 14 лет. В последние два года ежегодный прирост объема выпускаемой продукции составляет более 50%. Компания располагает собственными производственными площадками (около 7000 кв. м) и новейшим производственным оборудованием. Сейчас компания активно выходит в регионы через дилерские представительства. Созданы представительства в Воронеже, Нижнем Новгороде, С.-Петербурге.
Компания «ЭЗОИС»(Экспериментальный завод объемных инженерных сооружений) работает на рынке энергетики и строительства. Предприятие, существующее 40 лет, в последнее время благодаря внедрению западных технологий стало активно развиваться (прирост производства » около 20% в год). Завод помимо традиционной для него продукции (трансформаторные подстанции) начал выпускать электротехническое оборудование, а также заниматься монтажом подстанций. Ранее поставки осуществлялись только в Москву, сегодня 50% продукции отправляется в регионы: Ханты-Мансийск, Красноярск, Краснодар, Санкт-Петербург. У ЭЗОИС появились региональные филиалы, дистрибьюторские фирмы и производственные площадки.
Консалтинговая компания ITeamсоздана в 2002 году. За четыре года деятельности на рынке управленческого консалтинга и информационных технологий реализовала более 50 проектов. Клиенты ITeam » холдинги, производственные и торговые фирмы, компании, оказывающие услуги, банки. Опыт работы ITeam с быстрорастущими компаниями показал, что «кризис роста» — системное явление, требующее изменений в сферах управления, финансов, инноваций, маркетинга, производства, продаж и обслуживания клиентов. Консультанты ITeam предлагают позитивный взгляд на проблемы, что позволяет использовать «кризис роста» как рычаг для выхода компании на новый уровень управления и развития.
Компания «FIS: Пищевые технологии» занимается производством технологического оборудования для пищевой промышленности (кондитерской, молочной и мясной отраслей). В компании работают более 150 человек, завод и экспериментальное производство расположены во Фрязино. В течение пяти лет со дня своего появления компания FIS целеустремленно двигалась вперед (обороты росли практически вдвое каждый год), сумела занять, по собственным оценкам, 70″80% российского рынка оборудования для пищевой промышленности и заявить о себе на зарубежном рынке. Под маркой FIS работают предприятия в Италии, есть партнеры в Иране, Индии, Индонезии.
Вообще важно, чтобы сотрудник чувствовал, что он нужен компании, что компания о нем думает и заботится. Надо человеку помочь с похоронами, если у него кто-то из близких умер, и машину предоставить, чтобы он мог поехать куда-то. Мы на все это обращаем внимание. Кроме того, у нас есть футбольное поле, теннисный корт, сауна.
А. Соловьев: Да, дефицит кадров » проблема всего бизнеса. Поэтому мы построили завод в городе Фрязино. Город маленький » 50 тысяч жителей.
А. Кочнев
Одна из важных задач владельца растущей компании » освободить компанию от своего повседневного присутствия. Дело собственника » контролировать время от времени конечные результаты: выполнение стратегии, финансовые итоги (размер доходов и прибыли, стоимость компании)…
Это как подводная лодка — людям оттуда неудобно ездить в Москву. У нас зарплата балансирует на уровне средней фрязинской. Наша компания популярна в городе, у нас работать интересно, модно, престижно. Но все равно уровень зарплаты нужно поддерживать. Ни за какую идеологию, ни за какое будущее народ трудиться не будет.
Я искусственно создаю конкуренцию на локальном рынке — активно привлекаю бригады из Смоленска, работающие вахтовым методом. У них расходы больше: им и квартиры надо снимать, и домой ездить. Но они задают тон. Я каждому местному скажу: зачем мне повышать тебе зарплату, я привезу другого, который быстрее и лучше работает. В провинции легко найти высококвалифицированных специалистов на зарплату, в два раза меньшую, чем в Москве. Но я нанимаю таких сотрудников скорее для острастки, потому что с ними возникают другие проблемы: социальные, медицинского обслуживания и т. д. Должно быть определенное количество иногородних, чтобы остальные понимали: в случае необходимости мы заменим всех.
Еще в производстве хорошо работает интенсивное внедрение станков с числовым программным управлением. Причем нужно подробно объяснить людям, что этот станок молчит, не бастует» Рынок каждый день нам демонстрирует, что конкуренция есть. И конкуренция учит нас выживать. Поэтому я считаю, что персонал надо держать в определенном напряжении.
М. Бабурина: У нас производство в Ступине, оттуда тоже не поездишь в Москву. А подразделение продаж и все обслуживающие структуры расположены в Москве. Что касается мотивации, то, конечно, очень бы хотелось всех заразить какой-то одной идеей, но пока это не получается, и вряд ли когда-нибудь идея будет единственным инструментом для мотивации персонала. Тем не менее я считаю, что работа без идеи и без понимания «зачем все это» ведет не к развитию, а к внутреннему разрушению любой компании. Во всем, что касается производства, я согласна абсолютно с Дмитрием [Здраевским] » это сдельщина, полная прозрачность, четкое понимание » сколько отработал, столько за это получил. Мы используем такую же схему. Пытаемся также сформировать у сотрудников осознание того, что мы делаем общее дело, работаем все вместе. Не могу сказать, что попытки успешны на сто процентов, но тем не менее мы пока выдерживаем нормативы по текучести кадров, недовольных нет.
Ступино » город небольшой, и какое-то время нам было очень выгодно там находиться, потому что мы были одним из немногих стабильных крупных предприятий. Мы имели возможность привлекать высококвалифицированные ресурсы, более мотивированные. Сейчас ситуация изменилась. Появились производства » керамический завод, Mars, Campina, возрождается авиационный завод и т. д. Поэтому сейчас там битва за специалистов идет страшнее, чем в Москве. Ресурсы ограниченны. У людей есть возможность выбора. Мы поступаем так же, как Александр [Соловьев]: в сезон » с апреля и до конца осени — привозим еще одну смену из регионов, где уровень жизни ниже. Люди готовы работать за меньшие деньги, у них нет никаких проблем, связанных с семейными делами, поэтому они готовы более интенсивно работать. Уровень квалификации не теряется за счет того, что эта смена постоянная: в течение четырех лет приезжают одни и те же люди.
А если говорить о Москве, то в 2002 году мы внезапно осознали, что нужно продвигать не окна, а бренд и вообще попытаться донести до сотрудников идею компании, то есть заняться внутренним пиаром. Я считаю, что работа в этом направлении ведется достаточно успешно. Нам дорого обходится подготовка каждого специалиста, в среднем месяца полтора уходит только на то, чтобы его обучить. Именно в этот период можно внедрить в сознание сотрудника корпоративные ценности, которые периодически необходимо поддерживать. Что для этого делается» Мы создали учебный центр, где обучаются сотрудники всех уровней: рабочие, среднее и управляющее звено и т. д.
Период адаптации и обучения нацелен не просто на то, чтобы научить человека монтировать, мерить или еще что-то: мы «продаем» ему идею, причем делаем это разными способами. У нас есть несколько семинаров, разработанных для того, чтобы человек понял, зачем вообще он пришел в компанию. Мы подчеркиваем право каждого решать, готов ли он принять наши правила и дальше по ним жить. На уровне московской компании нам это удается. Около 10% наших сотрудников живут далеко от Москвы и тем не менее ездят, хотя мы платим среднюю зарплату на рынке. Потому что им интересно, они хотят здесь работать, они знают, что компания дает возможность профессионального и карьерного роста, что она готова и адекватно оценивать результаты их труда, и инвестировать средства в развитие сотрудников.
Разумеется, мотивировать монтажника возможностями роста и развития сложно. Ему здесь и сейчас нужны живые деньги. Он знает, что, придя в другую компанию, возможно, получит больше.
А. Соловьев
Все стратегии направлены на то, чтобы понравиться заказчику » молодому, наглому, капризному, крупному или мелкому» Для любого заказчика мы должны быть привлекательными. Изменить эту систему мы не можем » нам необходимо нравиться ему.
Если говорить о менеджерах по продажам, то у них тоже главный мотив » деньги. Их зарплата делится на постоянную часть, которая зависит от уровня квалификации и итогов аттестации, и переменную, зависящую от результатов работы. И, несмотря ни на что, мы прилагаем усилия к тому, чтобы все сотрудники прониклись нашей идеей. А идея такая: мы помогаем людям создать комфорт и уют в доме, и каждый заказ уникален и индивидуален. Соответственно, залог успеха » в искреннем желании понять, зачем к нам приходит каждый из клиентов и на основании этих «почему и зачем» предложить то, что необходимо только ему.
Естественно, когда сотрудники видят, что компания в работе с внешними клиентами проповедует принципы открытости и честности, они, как правило, расценивают это как показатель такого же честного и открытого отношения компании к тем, кто в ней работает.
А. Соловьев: Мы, собственники или менеджеры предприятия, работаем на двух рынках. Первый » это рынок наших клиентов (те, кто нам платит деньги). А второй » рынок труда (те, кому платим деньги мы). И чем сильнее будет наша идеология, репутация фирмы на внешнем рынке, тем успешнее мы сможем работать с клиентами. Те же самые моменты значимы для внутреннего рынка, то есть позволяют меньше денег платить нашим рабочим. Поэтому игра стоит свеч. Дело в том, что для людей важны идеалы, принципы. Наши сотрудники по-прежнему живут в этой стране. Вся Россия держится на идеологии. Потому что здесь живет толковый народ, который никуда не уезжает.
Вот я был недавно в Сингапуре. Там большая проблема: как только на международном рынке труда наблюдается малейшая трансформация заработных плат, интеллектуальные люди просто уезжают в соседние страны, перевозят семью, срываются с насиженного места. Программисты, финансисты и т. п. готовы лететь за 3000 километров, менять климат, весь уклад жизни только потому, что там на 20% выше зарплата.
Признаки кризиса роста
По материалам компании ITeam
|
Признаки |
Описание |
Причины |
|
Руководители перегружены |
|
|
|
Низкая мотивация сотрудников |
Сотрудники
|
|
|
Стихийное развитие |
|
|
|
Финансовые трудности |
|
|
|
Конфликты на уровне акционеров и топ-менеджеров |
Разногласия, касающиеся:
|
|
Идеология — как дрожжи. Она позволяет поднять свою ценность на внешнем и внутреннем рынках. Например, американцы еще похлеще коммунистов с их лозунгами. Они, конечно, не заставляют людей работать даром, но компенсируют моральными факторами то, что не могут превратить в материальные поощрения. У меня используются банальные вещи: например, все рабочие периодически едят печенье, смотрят кино. Все буклеты, которые создаются для клиентов, распространяются среди рабочих, чтобы они в семьях показывали, где работают, чем занимаются.
М. Бабурина
Что касается мотивации, то, конечно, очень бы хотелось всех заразить какой-то одной идеей, но пока это не получается. Тем не менее я считаю, что работа без идеи и без понимания «зачем все это» ведет не к развитию, а к внутреннему разрушению любой компании.
Д. Здраевский: При всей важности идеологии, о которой говорит Александр [Соловьев], необходимо закрепить бизнес-процессы и процедуры в форме документа. Описать все то, что у нас висит в воздухе, четко обозначить, кто за что отвечает. Мало одной лишь общей веры в успех. Если веришь » подпишись. С одной стороны бумагу подписываю я, а с другой » все сотрудники. Она называется «Свод законов». То есть определяет, как мы будем работать, жить дальше. Не по совести (хотя совесть никто не отменяет), а по бумаге, по правилам.
А. Кочнев: Часто обсуждение мотивации сводится к заработной плате и регламентам. Однако давно известно, что движущая сила, ведущая человека к высоким достижениям, находится не снаружи, а внутри его. Поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, отыскивать людей с высокой внутренней мотивацией и, во-вторых, создать условия для полной реализации их возможностей в компании, не отбить у них охоту эффективно трудиться.
А. Соловьев: Для меня сквозной фактор мотивации » это то, что мы лучшие, мы работаем в лучшей компании. В нашей компании » самые квалифицированные сварщики и конструкторы. Пусть не самые высокооплачиваемые, но лучшие.
Трудности роста
Участники дискуссии поделились планами по развитию бизнеса, остановившись на тех факторах, которые мешают реализации намеченных планов, сдерживают рост компаний.
А. Соловьев: Одна из проблем — предел самого рынка. У нас есть идея организовать сборочные производства за рубежом. Там уже существуют заводы, коллективы, партнер, который умеет торговать оборудованием. Почему мы идем за рубеж? Потому что наш рынок не безразмерный. Индий-цам с масштабами их страны потребовалось примерно 15 лет, чтобы застроить своими линиями всю Индию.
Д. Здраевский: Я давно вынашиваю идею строительства на территории России маленьких заводов по производству быстровозводимых подстанций. Надо создать предприятие, которое будет построено с минимумом затрат и окупится хотя бы в течение двух лет. И в то же время нужно, чтобы в случае неудачной конъюнктуры рынка мы могли взять его и перенести. Нам достаточно всего гектара земли. Почему тяжело построить предприятие? Из-за проблем с оформлением земельных участков. На это годы уходят. Я быстрее строю, чем оформляю документы. Легче построить, а потом заплатить чиновнику, который поставит все подписи? Так что стратегия у меня есть, я ее обдумал и уже начал претворять в жизнь. Но чтобы все осуществилось, нужны большие вложения.
А. Кочнев: Вы сказали, что у Вас есть замыслы по развитию бизнеса. А каковы сдерживающие факторы» Инвестиции (то есть ресурсы). Я заметил, что с многими компаниями, находящимися на этой стадии развития, связан такой парадокс. С одной стороны, они все больше и больше получают дохода, больше продают своей продукции, а с другой » денег все равно не хватает. Как их не было, так и нет. Они куда-то деваются.
А. Соловьев: Что касается ресурсов, я хочу работать на клиентских инвестициях. У нас очень большие предоплаты по заказам. Мы спокойно поднимаем цены. Хотите иметь вовремя и качественно исполненный контракт » заплатите. Надо хорошо делать свое дело, оставаться на переднем крае технологий. Тогда появятся квалифицированные инвесторы. Предложение должно поступить с их стороны » если Вы на своем месте качественно делаете работу. Мы, собравшиеся здесь, не должны забывать, что это наш рынок. Наша компания, которая вышла уже на западный рынок, остро почувствовала, как нас там неприветливо встречают, не пускают на выставки…
Д. Здраевский: Конечно. Но суть не только в этом. На самом деле, чтобы развивать любое дело, нужен во главе человек, который хочет и умеет этим заниматься. Вот в Краснодаре у меня, например, хороший директор. А в компании-партнере в Питере, чтобы бизнес пошел, пришлось заменить Генерального Директора. Не только деньги, но и люди определяют успех бизнеса. Здесь мы опять возвращаемся к разговору о кадровых ресурсах.
Борьба за качество
Одна из проблем, возникающих у быстрорастущих компаний, » это снижение качества обслуживания клиентов или качества выпускаемой продукции при резком увеличении объема производства (оказания услуг). Когда увеличивается число клиентов, число заказов, труднее обеспечить качество. Участники поделились своими мыслями о том, как с этим бороться.
А. Соловьев: Я повторю, что главное для компании » делать то, что нужно заказчику. Если Вы четко это понимаете, клиент будет обращаться в Вашу компанию еще не раз.
Д. Здраевский: На самом деле производство » это хорошо спланированный процесс, когда все операции предусмотрены и идут как по маслу. Этому отлаженному производству многие учатся сейчас на Западе. Наши люди тоже быстро это осваивают. Сейчас появились информационные системы, которых раньше не было, и всю работу можно четко спланировать. Мы этим занимаемся. Я думаю, уже в этом году будут налажены производственная логистика и планирование процесса. Все это страхует от потери качества.
Рост и развитие » не одно и то же!
По материалам компании ITeam
|
Рост |
Развитие |
|
Увеличение количественных показателей компании |
Увеличение возможностей организации достигать своих целей |
|
Ограничения роста заложены во внешнем окружении |
Ограничения развития находятся внутри самой системы |
|
Идеал роста » неограниченная власть |
Идеал развития » всемогущество, неограниченная компетентность |
М. Бабурина: У нас есть свод правил поведения, который четко оговаривает общие стандарты отношения к клиентам. Более того, когда человек приходит в компанию, сама система поиска и подбора персонала ясно дает понять, что он избран для того, чтобы здесь работать. Таким образом сотрудник осознает, что в компании уделяется пристальное внимание качественному и эффективному обслуживанию наших заказчиков на любом уровне.
Сейчас основную информацию о требованиях и пожеланиях клиентов, касающихся качества обслуживания, нам предоставляют маркетологи. Клиентам предлагается анкета, которая дает возможность обратной связи: что понравилось, не понравилось. Конечно, у нас сейчас есть узкие места, связанные и с качеством обслуживания (несмотря на то что все сотрудники компании проходят обязательное обучение и стажировку), и с качеством выпускаемых изделий (несмотря на то что построили дополнительные производственные площади, установили, отладили и запустили замечательные станки). Причина в нехватке ресурсов для своевременной корректировки процессов, их детального тестирования и увязки друг с другом. Соответственно, на многих этапах возможны какие-то сбои. Выпустили без брака, пока донесли » поцарапали. Донесли благополучно, довезли » положили в лужу… Поэтому сейчас мы стоим на пороге принятия стратегического решения: необходимо в краткие сроки описать и регламентировать многие процессы, которые частично описаны, а частично остаются неформализованными. Сейчас на некоторых участках работы мы зависим от людей. Требуется время, чтобы найти и обучить профессионала, вывести его на необходимый уровень производительности. А он возьмет и уволится. Как только прописан процесс или какой-то регламент, технология работы на любом рабочем месте остается в компании, даже если сотрудник увольняется, болеет, уходит в отпуск и т. д. Более того, на мой взгляд, описанные процессы гораздо легче корректировать — есть основа, четко структурированная база, необходимо только вовремя адаптировать к изменяющейся ситуации все надстройки.
Когда нужен консультант
Еще одна тема, заинтересовавшая всех участников: нужно ли привлекать внешних консультантов, когда растущая компания сталкивается с какимито новыми проблемами.
М. Бабурина: Два с половиной года тому назад у нас была не очень удачная попытка привлечь внешних консультантов, которые пытались предложить нам некую систему стандартизации. Но все застопорилось, так как у консультантов не было опыта работы с производственной компанией.
Д. Здраевский
На нашем рынке большое значение имеют правительственные, административные ресурсы. Конечно, можно разработать любую стратегию? Но что толку» Завтра обстановка поменяется, примут новый закон, и вся долгосрочная стратегия » коту под хвост.
Поэтому пока мы осторожно относимся к привлечению внешних консультантов, хотя и понимаем: чтобы решить эту проблему самостоятельно, требуется основной ресурс » время, которого чаще всего не хватает.
А. Соловьев: Как первые лица мы имеем ресурсы для собственного развития, но наши сотрудники за нами не поспевают. И когда мы платим консультантам, мы платим за то, чтобы они, поняв, куда мы двигаемся, подтягивали коллектив. Чтобы не было нужды останавливаться, возвращаться назад и объяснять все заново. Рынок уйдет вперед, пока мы будем возвращаться и людей учить. Мы как разведгруппа » впереди, мы поняли, в каком направлении двигаться, и устремляемся вперед. А команду боевой поддержки надо подстегивать. Ей удобно в старых окопах. Бывает, что предложения консультантов вызывают активное противодействие со стороны менеджеров. Для меня это знак, что данный менеджер » мне не союзник: он не хочет изменений, не заинтересован в развитии компании.
А. Кочнев: Иногда от консультантов ждут волшебства. Но они такие же люди, как и все. И надо понимать, какую пользу от них можно получить. Я же не специалист в Вашем бизнесе. Но я пришел, посмотрел и исходя из своего опыта и анализа ситуации какие-то полезные вещи посоветовал. А Вы что-то полезное из этого опыта извлекли. Я однажды спросил одного из своих заказчиков, зачем ему консультанты. Он сформулировал совершенно четко: «Во-первых, конструктивные идеи можно получать, потому что Вы аккумулируете разный опыт и можете что-то полезное посоветовать. А, во-вторых, нам нужен ресурс для проведения изменений. Мы погружены в бизнес и, естественно, не успеваем. Даже если знаем, что нужно делать, просто не имеем времени на это». Толковые люди нужны, чтобы те же процессы описать, обучить людей и т. д. Замечено также, что собственники компании ждут от консультантов помощи в «воспитании» менеджеров, а менеджеры в свою очередь надеются, что консультанты смогут объяснить собственнику некоторые важные вещи, которые сами они не могут до него донести.
А. Соловьев: Действительно, только консультанты могут «достучаться- до владельца. Кто-то должен идти наперекор собственнику. Когда ты болеешь, ложишься на операцию, кто-то тебе должен ее сделать» Родственник тебя оперировать не будет. Это известное правило: ни один хирург не станет резать своего родственника. А все, кто в компании работают, не готовы к хирургическому вмешательству.
А. Кочнев: Эта проблема распространенная: личность владельца, топ-менеджера чаще всего подавляет всех окружающих. Нормальной команды не получается. Все готовы исполнять правильные и неправильные пожелания шефа. Одна из важных задач владельца растущей компании » освободить компанию от своего повседневного присутствия. Когда нет оппонента в лице директора, профессионального наемного менеджера, все личные ошибки собственника становятся проблемами компании. А когда есть оппонент, то он отвечает за стратегию, за ее реализацию, за процессы. А дело собственника — контролировать время от времени конечные результаты: выполнение стратегии, финансовые итоги (размер доходов и прибыли, стоимость компании)…
Авторы: Александр Кочнев,
Генеральный Директор. Компания ITeam, Москва.
Маргарита Бабурина,
Заместитель Генерального Директора. Компания » Московские окна», Москва.
Дмитрий Здраевский,
Генеральный Директор. Завод » ЭЗОИС», Москва.
Александр Соловьев,
Президент компании. «FIS: Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)
Источник: Статья опубликована в журнале «Генеральный директор»
