Содержание
Ключевой вопрос, с которого начинается трансформация компании: с чего начать и как правильно запустить изменения. Инициатива преобразований не возникает на пустом месте: она обусловлена как изменчивостью внешней среды (конкуренты, клиенты, рынок), так и эволюцией самой компании, которая, возможно, не справляется с проблемами роста.
Важно: любые значимые изменения начинаются с честного признания проблем и формирования стратегического видения будущего. Без этого любые действия хаотичны и нерезультативны.
Первые шаги запуска изменений:
- осознание проблем руководителем компании.
- формирование управленческой команды.
- анализ причин неудовлетворенности существующим положением.
- разработка среднесрочного и долгосрочного планов действий.
Исключительно важнана этом этапе роль лидера, который должен зарядить команду энергией для запуска изменений.
Почему компании нужно меняться?
Мне часто задают вопрос, с чего начать изменения в бизнесе? Собственники компании говорят: «Мы хотим реформировать компанию, хотим избавиться от проблем, хотим достигать амбициозные цели, выйти на новый уровень эффективности. Как к этому подойти, с чего начать?». Задач много, не понятно, за что браться, в каком порядке.
SBOBETПрежде чем ответить на этот вопрос, я предлагаю порассуждать о том, откуда возникает необходимость в изменениях? Ведь это же не самоцель.
Если все идет прекрасно, и все удовлетворены положением дел, то о каких изменениях может идти речь? Все хорошо, ничего менять не нужно! Есть две причины для того, чтобы задуматься об изменениях. Первая – это внешняя среда, в которой действует компания. Я часто слышу от собственников компаний, которые живут на рынке 10-20 лет, что раньше клиенты были другие. Сейчас многое изменилось в их поведении. Методы, которые мы раньше работали, уже не дают результата. Конкуренты изменились — раньше мы смотрели на них сверху вниз, а теперь их стало больше, и мы видим, что некоторые из них нас догоняют, в чем-то обгоняют. И если так пойдет дальше, то мы окажемся в хвосте. Что делать? И это побуждает подумать о том, что компания, наверное, отстала от течения жизни, от тех изменений, которые происходят вокруг.
Вторая причина – это изменение самой компании. Когда-то это был микро-бизнес, было 5 человек, работали дружной командой. Потом стало 50, потом 500, потом, может быть, 5000. Это разные компании, у них различного уровня задачи и проблемы. Нельзя управлять компанией в 500 человек так же, как компанией в 5 человек. Это вызовы, с которыми приходится иметь дело. Нельзя перенести методы работы малого предприятия на средний бизнес,стремящийся к масштабу крупного бизнеса. Практика, которая когда-то была успешной, теперь порождает непрекращающиеся авралы; ком проблем растет, руководитель ощущает потерю управляемости. Он уже не управляет бизнесом, а реагирует на ситуации, череда которых вынуждает компанию «плыть по течению». Возникновение этих проблем, как внешних, так и внутренних, приводит к необходимости что-то менять, и серьезно менять. Становится ясно, что, улучшением чего-то на отдельных участках дела не поправить, нужно реформировать бизнес-систему. С чего начать? Куда ни глянь, везде проблемы. Невозможно делать все сразу.
Осознать проблемы
Очевидно, нужно определить приоритеты, выработать план действий. Однако первый шаг, который должен сделать руководитель компании, это осознать проблемы. Нужно сформулировать, прежде всего, самому, что не удовлетворяет в текущей ситуации.
Далеко не все собственники готовы к этому. Один из руководителей на мой вопрос, какие проблемы он видит в своей компании, сказал: «У нас нет проблем. Одно только беспокоит: не хватает денег». Хорошо, что одну проблему человек видит, за эту нитку можно потянуть. И тогда я спрашиваю, давайте порассуждаем о том, почему денег не хватает, какие причины ведут к этой вашей единственной проблеме? И в результате обсуждения этой темы открывается большой-большой список проблем в самых разных частях компании, связанных между собой как причины и следствия.
Сначала нужно найти мужество, сказать, что не устраивает в существующем положении дел, например: денег не хватает, прибыль падает, клиенты разбегаются, конкуренты обгоняют. А затем эти видимые факты, которые явно губительны для бизнеса, постараться увязать с причинами, которые их порождают, ведь они не просто так возникли, у всего происходящего есть причины. Видимо, мы что-то делаем неправильно или чего-то не делаем необходимого. Это нужно понять и сформулировать.
Но зачастую не собственник является инициатором изменений в компании, а кто-то из управленческой команды. Всегда есть человек, которому «нужно больше других», так называемый «агент изменений». Он не хочет мириться с неблагополучным состоянием компании, с проблемами и неурядицами. Он хочет работать в компании, которой можно гордиться, и хочет реально что-то изменить.
Такие люди меня спрашивают, как нам убедить собственника в необходимости изменений? Мой ответ: задавайте трудные вопросы и подводите к мысли, что те проявления, которые не устраивают владельца компании, имеют какие-то причины. Предложите вместе докопаться до этих корней, и тогда от нехватки денег можно дойти до понимания потерь в бизнес-процессах, до мотивации сотрудников, до недостатков квалификации руководителей на различных уровнях, до того, что у компании непродуктивная корпоративная культура и т.д. Тогда можно понять, откуда вырастает недовольство текущим положением дел, где корни проблем. Через это можно подвести собственника к тому, что изменения неизбежны. Первое, необходимое условие изменений – понимание и признание руководителем существующих проблем и собственного вклада в эти проблемы.
Эти проблемы нужно зафиксировать, обсудить, признать их существование и осознать,что, не решив их, дальше двигаться нельзя. Дальше будет только ухудшение существующей ситуации и деградация.
Видение будущего
Второй шаг — сформировать видение будущего состояния компании. Ответить на вопрос: чего мы хотим? Недостаточно сказать, что мы хотим, чтобы было все то же самое, только без этих вот проблем. Так не бывает. «То же самое», означает наличие всего того, что вас не устраивает, потому что та ситуация, в которой находится компания, с ее системой отношений, структурой и процессами – есть источник существующих проблем.
Нужно выработать видение будущего,– какой хочется видеть компанию ее лидеру? Каким должно быть «здание», которое предстоит перестроить, реформировать, создать? Это стратегическое видение, эскиз будущего,к которому хочется идти. Руководителю важно определить, в каком направлении должна развиваться компания? Какое положение ей следует занять на рынке? В чем нужно превзойти конкурентов? Каковы главные целевые ориентиры,чего хочется достичь? Когда на эти вопросы найдены ответы, у руководителя появляется, с одной стороны,осознание проблем, с другой — видение будущего, к которому нужно прийти.
Сформировать команду
При наличии ясного видения текущей ситуации и будущего, можно приступать к формированию команды. Это первый практический шаг в направлении изменений. Все, что делалось до этого, были действия, происходящие в сознании руководителя или в узкой группе его единомышленников. Созревало решение о необходимости изменений.Но когда решение принято, то первый шаг — формирование команды. Это важно, потому что фронт работы, ее объем предстоит такой, для которого нужна деятельная, мотивированная, профессионально подготовленная команда.
Чаще всего в управленческой команде есть слабые места, не хватает людей с нужной квалификацией и нужной мотивацией есть люди, которые либо выгорели — уже руки опускаются, они устали и потухли или те, которых все устраивает, они заинтересованы только в сохранении своего статуса, им уютно и тепло на своем месте. Такие люди не готовы проводить изменения. Поэтому нужно посмотреть на тех, кто рядом, на кого можно рассчитывать, и, скорее всего, команду нужно перестроить, кого-то заменить, кого-то постараться вовлечь, поднять мотивацию, заинтересованность в изменениях.
Важно определить состав команды, кто нужен по профессиональным признакам. Во многих компаниях, например, нет таких позиций, как руководитель по работе с персоналом, нет ответственного за маркетинг, нет грамотного руководителя, отвечающего за развитие информационных технологий. Если в компании не 5 человек, а 200-300, то есть это достаточно многочисленная организация, с развитой структурой, в ней не должно быть слабых мест по этим функциональным направлениям. Поэтому надо посмотреть, где центр ответственности за работу с персоналом, за маркетинг, за IT, за логистику, за производство, за разработку и развитие новых продуктов, за продажи и так далее. Далее мы подробно обсудим, как формировать управленческую команду, как с ней работать, чтобы она стала командой. Это одна из наших следующих тем. Пока же фиксируем, что управленческая команда – ключевой ресурс, необходимый для проведения изменений. Не просто набор людей по профессиональным позициям, а именно команда, способная работать совместно для общих целей, эффективно коммуницировать и руководить развитием всех компонентов бизнеса. Такую команду надо создать как из тех людей, которые уже есть, так и с привлечением новых специалистов. Новые задачи требуют новых людей.Эта ситуация болезненная, зачастую приходится принимать непростые решения относительно кадрового состава, но, если хотите меняться, то надо меняться.
Мало сформировать кадровый состав по профессиональному признаку. Надо убедиться, что эти люди действительно готовы к изменениям. Для этого нужно, чтобы лидер был «вооружен» пониманием проблем и стратегическим видением. Когда он подбирает в свою команду новых игроков, то главное, что он должен до них донести, — какие он ставит цели, какие проблемы предстоит решать. И внимательно наблюдает, как кандидаты на позиции топ-менеджеров к этому относятся. Люди, у которых загораются глаза, жадные до трудных, интересных задач, ищущие работы, которая их развивает и дает возможность самореализации, — это те, кто нужен в команде. Поэтому важно, чтобы руководитель мог предложить вдохновляющие вызовы, чтобы у него было собственное видение, которое он может донести до своих коллег. Это единственно верный подход к подбору новых членов команды. Важно заинтересовать правильных людей трудными, интересными задачами, чтобы привлечь не наемных менеджеров, а единомышленников, близких лидеру по ценностям.
Копать до корней
Подбор людей — только небольшая часть дела. Их нужно превратить в настоящую команду. Для этого существует целый ряд практик, о которых речь пойдет далее, но две из них нужно ввести в действие с самого начала.Команду формируют две важные практики– это коллективное обсуждение проблем, которые предстоит решить, и выработка стратегии. Это то, что прежде всего нужно делать для слаживания, сплочения команды и превращения группы руководителей в настоящую команду.
Мы всегда начинаем с обсуждения проблем. Здесь происходит коллективный процесс выявления слабых мест, существующих в компании, на всех уровнях. Проводится анализ, структурирование проблем, выявление причинно-следственных связей, формирование единого видения проблемной области, когда всем становится ясно, что результаты бизнеса, которые нас не устраивают: снижение прибыли, снижение лояльности клиентов и прочее, порождаются проблемами другого уровня, такими, как снижение качества продуктов и услуг, отставание от конкурентов в части обновления продуктов и так далее.
Например, мы видим, что конкуренты нас обгоняют в качестве обслуживания клиентов. У нас плохо организованы эти процессы, и это, порождается низкой мотивацией сотрудников, корни которой в непродуктивной корпоративной культуре, что, в свою очередь, связано, прежде всего, с квалификацией руководителей, и так далее. Когда этот клубок проблем распутан, то становится прозрачной вся проблематика. Она полностью открывается для всех членов команды, участвующих в ее обсуждении. Всем становится понятно, где корни проблем, какая цепочка причинно-следственных связей ведет к неудовлетворительным результатам. Вырабатывается ясность приоритетов, с чего начинать, и в каком направлении двигаться, распутывая этот клубок.
Особая ценность этой коллективной работы в том, что в ходе нее формируется мотивация к изменениям. Теперь уже все понимают, что невозможно отказаться от изменений, что компания будет деградировать, терять позиции на рынке, бизнес будет все больше замедляться и снижать эффективность, если эти проблемы не будут решены.
Тактика и стратегия
После анализа проблем управленческая команда переходит к вопросу о том, куда следует двигаться, какой должна быть стратегия развития, какой план действий. При обсуждении этой темы лидер делится с командой своим видением и подключает к выработке стратегии «коллективный разум». Команда обсуждает ситуацию на рынке, возможности, точки роста, формирует согласованное видение будущего.
На этом этапе мы обычно разрабатываем два плана. Во-первых, нужен среднесрочный план на период 3-6 месяцев, не более. Этого времени достаточно, чтобы провести целый ряд значимых изменений, которые дадут явные результаты, ощутимую отдачу для бизнеса в виде роста продаж, снижения затрат, повышения прибыли, улучшения качества продукции. Это должно выразиться в конкретных измеримых показателях, даст компании возможность «сделать вдох» и набраться сил для следующего рывка, при этом управленческая команда и сотрудники увидят, что находятся на верном пути — изменения начались и дают результаты. Создаётся мотивация для того, чтобы двигаться дальше.
Долгие проекты, когда много работы и не видно результатов, убивают мотивацию и постепенно угасают, сходят на нет. Поэтому важно на каждом отрезке пути добиваться результатов.
Этот среднесрочный план направлен на решение первоочередных проблем, которые выявлены в ходе анализа. Что чаще всего встречается этом плане, по моему опыту?
- Плохо организован процесс продаж. Если навести здесь порядок, обучить продавцов, внедрить современные методы управления продажами, позволяющие сделать их прозрачными и управляемыми, то будет получена отдача в виде роста продаж. Это можно сделать в течение 3-6 месяцев.
- Нужно наладить, усовершенствовать процессы производства, сократить количество брака, повысить качество продукции, увеличить объёмы выпуска продукции.
- Следует модернизировать процессы логистики, чтобы повысить уровень сервиса для клиентов, сократить сроки доставки, снизить затраты.
Эти и другие подобные задачи вытекают из анализа проблем, проведенного на предыдущем этапе. Таким образом, появляется среднесрочный план, по которому команда сразу приступает к работе и проводит необходимые изменения. Здесь крайне необходима слаженная управленческая команда, потому что появился большой фронт работы, и каждый должен понимать, за какой участок он отвечает, и как взаимодействует со своими коллегами, при этом у всех одна цель, общее понимание, к чему стремиться, налажены рабочие коммуникации.
Одновременно с этим среднесрочным планом разрабатывается долгосрочный план изменений. Это шаг в сторону стратегии. Далеко не все изменения можно сделать в ограниченные сроки, многие из них требуют не одного года, а, может быть, двух и более. Такие задачи нужно планировать на длительный период.
- Например, это может быть внедрение ERP-системы и других нужных компании средств автоматизации; для этого требуется стратегический подход к планированию и поэтапное внедрение.
- Другой пример стратегической задачи – позиционирование компании на рынке, создание и продвижение бренда. Для этого мало выработать идею позиционирования, надо реализовать позиционирование на практике, чтобы компания действительно ему соответствовала. С этой целью запускается целый ряд проектов, направленных на создание дифференцирующей рыночной позиции, отличающей компанию от конкурентов и позволяющей совершить прорыв на новый уровень конкурентоспособности, превзойти конкурентов.
- Преобразование корпоративной культуры также требует серьезных усилий в работе с коллективом, развития внутренних коммуникаций, реализации целого ряда проектов, которые будут выполняться на протяжении двух-трех лет.
Такого рода задачи должны быть в долгосрочном плане. При этом подходе можно непосредственно наблюдать результаты изменений, они становятся заметны и понятны: вырос объем продаж, увеличился объем производства, повысилось качество продукции, улучшилось обслуживание клиентов, и это все в измеримых, понятных для всех показателях и финансовых результатах. Уже по итогам первого года вся компания видит, что это не пустое дело, что решаются важные для всех задачи и развитие идет в правильном направлении, потому что есть результаты. Это дает энергию двигаться дальше. Если продолжать, реализуя более долгосрочные стратегические задачи, то два года это срок, при течении которого весь коллектив может увидеть, что компания стала другой, она изменилась, достигла принципиально иного уровня эффективности, другое качество взаимоотношений, другая результативность работы на рынке. Обычно глубокие, необратимые изменения происходят за два года. Разумеется, это далеко не предел свершений, потому что чем дальше мы двигаемся, тем больше появляется сложных задач и вызовов.
Успешные изменения — источник энергии для дальнейшего развития
Не следует думать, что существует какая-то точка или черта, достигнув которой удастся создать нечто идеальное. Такого не бывает. На самом деле с выходом на каждый следующий уровень изменяется характер проблем, с которыми компания имеет дело. По мере роста компании и овладения новыми рынками увеличивается масштаб и сложность задач, и на каждом шаге развития требуется пересмотр всего, что было сделано ранее, поиск и реализация новых решений.
Однако важно не только проводить изменения, но и замечать их. Иногда изменения могут быть незаметны на интервале нескольких месяцев или года, не говоря уже о более длительном времени; людям забывают, с какими проблемами имели дело прежде, им начинает казаться, что «так было всегда». Когда мы работаем с собственниками по программе организационного развития, то иной раз можно слышать некоторое недовольство тем, что мы уже столько времени работаем, и так мало у нас изменилось, все идет очень медленно. Тогда я составляю таблицу из двух колонок.
В левой колонке, что было прежде, а в правой колонке, что стало теперь. Этот анализ было-стало на многое открывает глаза. В такой таблице может появиться 15-20 фактов создания чего-то нового в течение года. Например, в компании отсутствовала система обучения сотрудников, а теперь проводятся регулярные тренинги, систематическая работа по обучению специалистов. Спрашиваю руководителя: это изменение важное для компании? Ответ: да, важное. Прежде процесс продаж был неуправляемым, в сущности не было такого процесса, а теперь у нас есть регламент продаж, есть измеримые показатели, статистика, он стал прозрачным, теперь это управляемую деятельность. Теперь о показателях продаж — предыдущие три года объемы практически не росли, а в этом году выходим на 40% роста. Есть изменения? И так далее по всем пунктам.
Такой обзор состоявшихся изменений важен, потому что он поддерживает интерес к продолжению работы и укрепляет веру в успех проекта. Изменения должны быть видимыми, ощутимыми, ведь они требуют серьезных усилий, значительных ресурсов, немало времени, и все сотрудники должны понимать для чего это делается. Такие обзоры для руководителя и управленческой команды добавляют энергии в «котел» проекта, не дают ему остыть, усиливают желание продолжать работу и добиваться новых результатов. Поэтому мы регулярно обсуждаем: было-стало, было-стало.
Не всегда на коротком горизонте заметны количественные изменения, но нужно фиксировать те факты, которые показывают, что компания изменяется, переходит к структурированной, прозрачной, управляемой деятельности; эти достижения нужно отмечать и показывать, что за ними неизбежно последует результат в виде измеримых показателей бизнеса.
Резюме
Изменения в компании начинаются с осознания лидером их необходимости. К этому побуждает внешняя среда (изменение рынка, усиление конкуренции) и проблемы роста компании (рост масштабов, усложнение задач).
- Первый шаг — признание проблем и осознание неудовлетворенности текущим положением дел. Это требует мужества и честности со стороны собственника и управленческой команды.
- Второй шаг — создание сильной управленческой команды: мотивированной, профессиональной, способной работать с вызовами и проводить изменения.
- Третий шаг —анализ причин проблем, выявление ключевых ограничений. При этом формируется мотивация к проведению изменений.
- Четвертый шаг — определение ясного и вдохновляющего *видения будущего*: каким должен стать бизнес, чтобы выйти на новый уровень.
- Пятый шаг — разработка тактического и стратегического планов:
- Среднесрочного (3–6 месяцев) — для достижения быстрых, видимых улучшений;
- Стратегического (1–3 года) — для глубокой трансформации бизнес-модели и культуры компании.
Изменения требуют времени, ресурсов, системного подхода. Важно помнить: попытки решить проблемы компании, ничего не изменяя по существу, в принципе порочны — нужно перестраивать бизнес-систему, которая эти проблемы порождает.
Автор: Александр Кочнев
