Содержание
Часто руководители задают вопрос: С чего начать изменения в бизнесе? Они говорят: Мы хотим реформировать компанию, избавиться от проблем, выйти на новый уровень эффективности. Как к этому подойти? С чего начать? Задач много, за что хвататься?
В этой статье мы ответим на эти вопросы.
Откуда возникает необходимость в изменениях? Ведь это не самоцель. Если все идет прекрасно, и мы удовлетворены, то о каких изменениях может идти речь. Все же хорошо.
Однако есть причины, чтобы задуматься об изменениях еще до того, как “гром грянет”. Для этого надо пристально посмотреть на две вещи.
- Во-первых, внешняя среда, в которой действует компания.
Часто от собственников, предпринимателей, которые находятся на рынке от 10 лет и более, можно услышать, что раньше клиенты были другие. Поведение клиентов сильно изменилось, говорят она. Методы маркетинга и продаж, которые раньше отлично работали, уже не приносят тех результатов, что раньше. Конкуренты изменились, продолжают жаловаться владельцы “бывалых” бизнесов. Раньше мы смотрели на них сверху вниз, и их не было так много. Сейчас откуда-то появились в большом количестве, и видно, что они догоняют “старичков” бизнеса, а в чем-то даже обгоняют. И если так пойдет дальше, то бизнес окажется в хвосте. Это и побуждает подумать о том, что мы, наверное, отстали от течения жизни, от тех изменений, которые происходят вне нас.
- Во-вторых, изменения в самой компании.
Когда-то компания была маленькая, в ней было пять-десять человек, работали дружной командой. Потом стало 50, потом 500, потом 5000. И это несколько разных компаний. Другого уровня задачи, другого уровня проблемы, которые надо решать. Нельзя управлять компанией в 500 человек, также как компанией в 5 человек. Это вызовы, с которыми приходится иметь дело. И попытки перенести методы работы маленькой компании на тот бизнес, который вырос и стал по размеру средним и уже продвигается к масштабу крупного бизнеса, ведут к неудачам. Возникают постоянно авралы, нарастает ком проблем, ощущается потеря управляемости. Уже не руководитель управляет бизнесом, а бизнес управляет руководителем и ведет непонятно куда.
Возникновение как внешних, так внутренних проблем приводит к необходимости изменений. Подойти к изменениям стоит серьезно. Заниматься улучшением не отдельных участков, а всерьез реформировать бизнес-систему.
С чего же начать. Ведь куда не кинься — везде проблемы. Невозможно делать все сразу. Должны быть какие-то приоритеты, какой-то план действий.
Осознание проблемы
Первый шаг, который должен сделать каждый собственник компании, это осознать проблему. Прежде всего, сформулировать для себя, что не удовлетворяет в этой ситуации.
Далеко не все собственники готовы к этому. Один из таких руководителей на вопрос, какие проблемы вы видите в вашей компании, сказал: “У нас нет проблем. Одна только есть проблема — у нас денег не хватает”. Хорошо, что хоть одну проблему руководитель видит. За это можно зацепиться. Следующий вопрос: Давайте порассуждаем о том, почему не хватает денег, какие причины ведут к этой единственной проблеме?
В результате обсуждения открывается большой список проблем в самых разных частях компании, связанных между собой причинно-следственными связями. Такая логика рассуждений должна подвести к тому, что денег не хватает, прибыль падает, клиенты разбегаются, конкуренты обгоняют. Такие видимые проявления губительны для бизнеса. Постараться связать проблемы с причинами, которые их порождают. Они не просто так возникли. Значит, что-то делается неправильно или не делается что-то важное. Это нужно понять, осознать, сформулировать.
Часто не собственник является инициатором изменений в компании, а кто-то из управленческой команды, кто-то из руководителей. Почти в каждой компании есть человек, которому нужно больше всех. Так называемый агент изменений. Он не хочет мириться с тем хаотическим состоянием компании, которое есть. С теми проблемами, неурядицами, которые душат компанию. Он хочет работать в компании, которой можно гордиться, и хочет реально что-то изменять.
Такие люди спрашивают: А как нам убедить собственника в необходимости изменений? Нужно задавать трудные вопросы и подводить к мысли о том, что те проявления, которые не устраивают сегодня, в текущем положении, имеют корни. Давайте до этих корней докапываться. И мы дойдем до бизнес-процессов, до мотивации сотрудников, до недостаточной квалификации руководителей на различных уровнях, до того, что корпоративная культура непродуктивная и так далее. Тогда можно понять, откуда вырастают недовольства текущим положением дел. Через это можно подвести собственника к тому, что изменения необходимы, изменения неизбежны.
Существующие проблемы желательно выписать. Посидеть, помыслить над ними, осознать, признать их существование. Признать, что, не решив эти проблемы, дальше компания не двинется. Дальше будет усугубление проблем и деградация.
Таким образом, первое, что нужно сделать, чтобы предприниматель понял, признал проблемы и свой вклад в эти проблемы.
Сформировать видение будущего состояния компании
Второй шаг — сформировать видение будущего состояния компании. Какой хотим видеть компанию. Недостаточно сказать, что хотим, чтобы все было тоже самое, только проблем не было. Так не бывает. Тоже самое значит наличие всех существующих проблем. Потому что ситуация, в которой находится компания, та система отношений, та структура и взаимоотношения, и процессы, которые происходят в компании, порождают эти проблемы, в которых компания живет.
Соответственно, должно быть видение, какую компанию хотим, куда она должна двигаться, в каком направлении развиваться, что должно быть. Должно быть видение того здания, которое мы хотим перестроить, реформировать, создать. Это и есть стратегическое видение. Эскиз того, что хотим видеть, в каком направлении должна развиваться компания, как видим ее на рынке относительно конкурентов. Какие главные ориентиры, которые можно поставить в качестве целей. Чего хочется достичь. Это все важно.
С одной стороны — понимание проблем, с другой — видение того, к чему нужно прийти. При наличии двух более-менее ясно сформулированных представлений относительно ситуации будущего можно приступать к формированию команды.
Формирование команды
Все, что делалось до этого, это были действия, происходящие в сознании руководителя или в узкой группе единомышленников, когда вместе с агентом изменений обсуждаются вопросы, проблемы, их взаимосвязь и видение будущего. Это созревание решения о необходимости изменений.
Когда решение созрело, то первым практическим шагом будет формирование команды. Потому что объем работы предстоит такой, который текущими ресурсами, как правило, не делается. Иначе эти проблемы бы не возникали.
Чаще всего в компании есть слабые места в управленческой команде. Либо отсутствуют какие-то позиции, либо нет людей нужной квалификации или с нужной мотивацией к изменениям. Есть люди, которые либо выгорели, у них опускаются руки, они устали или потухли, либо те, которых все устраивает, и они заинтересованы только в сохранении своего статус-кво. Им уютно и тепло на своем месте. Они совершенно не готовы к каким-то изменениям.
Тут нужно посмотреть на тех, кто рядом. Тех, на кого рассчитываем, полагаемся в команде. И, скорее всего, переформатировать эту команду. Кого-то заменить, кого-то постараться заинтересовать, поднять его мотивацию, заинтересованность в изменениях.
Здесь важен состав команды, кто нужен по профессиональным признакам. Во многих компаниях нет позиции руководителя HR, направления работы с персоналом. Во многих компаниях нет ответственного за маркетинг, нет полноценного руководителя, отвечающего за IT. Конечно, если в компании не 5 человек, а 100, 200 или 300. То есть компания уже достаточно многочисленная, с развитой структурой, и в ней не должно быть слабых мест по таким функциональным направлениям. Надо посмотреть, где центры ответственности за HR, за маркетинг, за IT, за логистику, за производство, за разработку и развитие новых продуктов, за продажи и так далее.
Нам нужна управленческая команда. Не просто набор людей по каким-то профессиональным позициям, а именно команда, способная работать совместно для достижения общих целей. Эффективно коммуницировать и руководить своими направлениями. Такую команду надо создать. Как из тех людей, которые уже есть, так и привлекать новых людей. Новые задачи требуют новых людей.
Это ситуация болезненная, зачастую требует непростых решений относительно кадрового состава. Если хотите меняться, то надо меняться. Мало сформировать кадровый состав по профессиональному признаку, надо убедиться, что эти люди действительно готовы к изменениям. Именно для этого нужно понимание самого собственника, лидера, относительно тех проблем, которые он видит и относительно стратегии развития. Когда руководитель подбирает в команду новых игроков, то главное, что он должен до них донести, какие он ставить цели, какие проблемы предстоит решать. И внимательно наблюдает, как они к этому относятся.
Люди, у которых загораются глаза, которые жадны до трудной, интересной и развивающей их работы — вот это ровно те люди, которые нужны в такую команду. Поэтому важно, чтобы сам руководитель мог донести до своих коллег это видение. Это критерий подбора новых людей.
Когда есть чем их заинтересовать, а заинтересовать их можно только трудными и интересными задачами, то у руководителя появляется возможность отбирать и притягивать нужного качества людей для команды.
Практики по формированию команды
Подбор людей — это только небольшая часть дела. Дальше нужно переводить команду в реально работающий механизм. Для этого существует целый ряд практик.
Начать нужно с того, что формирует команду. С анализа проблем, с коллективного обсуждения и осознания проблем в компании, которые нужно решить. Обсуждение и выработка стратегии — это то, чем нужно заняться для превращения группы руководителей в настоящую команду.
Рекомендуем начинать с обсуждения проблем. Здесь происходит групповой коллективный процесс выявления всех слабых мест, которые есть в компании на всех уровнях. Анализ, исследование, структурирование проблем, выявление причинно-следственных связей. Превращение этого в схему проблемной области, когда наглядно видно, какие результаты по бизнесу нас не устраивают. Например, снижение прибыли, снижение лояльности клиентов.
Они порождаются другим уровнем проблем. Такими, как:
- Снижение качества продуктов и услуг.
- Отставание от конкурентов в части обновления продуктов.
- Плохой организации процессов обслуживания клиентов.
- Низкой мотивацией сотрудников.
- Непродуктивной корпоративной культурой.
- Низкой квалификацией руководителей.
Когда весь клубок распутывается, то вся команда наглядно видит проблематику. Она полностью открывается для всех членов команды, которые участвуют в ее обсуждении. Всем становится понятно, где корни проблем.
Появляется ясность, с чего начинать, в каком направлении двигаться, распутывая этот клубок. И что очень важно, в ходе этой коллективной работы формируется мотивация к изменениям. Теперь уже все понимают, что невозможно не проводить изменения. Что компания будет деградировать, будет терять позиции на рынке, бизнес будет все больше замедляться и снижать эффективность, если проблемы не будут решаться.
Стратегия развития и план действий
Затем переходим к вопросам, куда мы двигаемся, какая должна быть стратегия развития, какой план действий.
Здесь обычно разрабатываются два плана:
- План среднесрочный, на период не более 3-6 месяцев.
Этого времени достаточно, чтобы провести целый ряд значимых изменений, которые дадут явные результаты. Дадут ощутимую отдачу для бизнеса в виде роста продаж, снижения затрат или повышения прибыли, улучшение качества продукции. То есть это должно выразиться в конкретных измеримых показателях. Это даст компании возможность сделать вдох и набраться сил для следующего рывка. Даст ощущение того, что компания на верном пути, для всех членов команды и сотрудников. Что изменения начались, и изменения дают результаты. Это создает мотивацию, чтобы двигаться дальше.
Длинные проекты, когда много работы и не видно результатов, убивают мотивацию и постепенно замирают и сходят на нет. Важно на каждом отрезке пути добиваться результата и демонстрировать его всем сотрудникам.
Среднесрочный план направлен на решение тех первоочередных проблем, которые были выявлены в ходе анализа. Например, плохо организован процесс продаж. Если здесь навести порядок, обучить продавцов, внедрить современные методы управления продажами, сделать продажи прозрачными и управляемыми, то компания точно получит отдачу в виде роста продаж. Это можно сделать в среднесрочный период.
Или нужно внедрить, наладить, усовершенствовать какие-то процессы, которые позволят улучшить работу производства, сократить количество брака, повысить качество продукции, увеличить объемы производства. Или усовершенствовать процессы логистики, чтобы улучшить уровень сервиса для клиентов, сроки доставки, сократить затраты и так далее. Это все будет вытекать из анализа тех проблем, которые проводились на предыдущем этапе.
У нас появился среднесрочный план, по которому сразу можно начать работать и проводить изменения. Здесь как раз нужна команда, потому что фронт работы большой. Каждый должен понимать, за какой участок отвечает и как взаимодействует с коллегами. У всех есть одна цель, есть понимание, к чему стремимся, налажены коммуникации на всех уровнях.
- План стратегический, долгосрочный план изменений.
Это шаг в сторону стратегии. Далеко не все изменения можно сделать в ограниченные сроки. Многие из них требуют год или два года, может быть, больше. Такие задачи нужно планировать сразу на длительный период. Это может быть внедрение IT-системы, других важных, нужных для компании средств автоматизации, которые требуют стратегического подхода, планирования и поэтапного внедрения, развития.
Это может быть задача позиционирования. Это стратегическая задача. Мало выработать идею позиционирования, надо это позиционирование реализовать на практике, чтобы компания действительно соответствовала ему. В этом случае появляется целый ряд проектов, которые направлены на создание дифференцирующей рыночной позиции, которая будет отличать компанию от конкурентов и позволит совершить прорыв на новый уровень конкурентоспособности. Превзойти конкурентов, оторваться от них.
Преобразование корпоративной культуры также требует серьезных усилий. Включает целый ряд проектов, которые должны выполняться на протяжении двух-трех лет.
Результаты изменений
Если подходить к изменениям в компании таким образом, как мы описали, то можно наблюдать результаты изменений в короткие сроки. Они становятся заметными и понятными для членов управленческой команды и для всех сотрудников.
Вырос объем продаж, увеличился объем производства, повысилось качество продукции, улучшилось обслуживание клиентов. Это видно в измеримых и понятных для всех показателях и конкретно в деньгах. По итогам первого года вся компания видит, что это не пустое дело, и команда управленцев занимается решением важной задачи и идет в правильном направлении, потому что есть результат. Это дает мотивацию двигаться дальше.
Если продолжать изменения дальше, реализуя более долгосрочные стратегические задачи, то два года — это срок, по истечению которого вся команда и сотрудники могут увидеть и сказать: Наша компания стала другой. Компания изменилась принципиально: другой уровень эффективности, другой уровень взаимоотношений, другой уровень работы на рынке и отношений с клиентами. То есть заметные изменения происходят за два года.
Разумеется, это далеко не пределы и не вершина. Чем дальше двигаемся, тем больше появляется сложных задач и вызовов. Не следует думать, что существует какая-то точка или черта, достигнув которой, можно сказать: все, наконец-то создано нечто идеальное. Такого не бывает.
С выходом на каждый следующий уровень меняется характер проблем, с которыми сталкивается компания. И на каждом новом уровне проблемы все более сложные и все более интересные. Поэтому не следует думать, что когда-нибудь наступит момент идеального состояния, когда не требуется дальнейших действий. Меняется качество проблем, меняется качество вызовов. Движение вперед в этом и состоит.
Как увидеть изменения? Надо зафиксировать исходную точку. Тогда через несколько месяцев или через год, можно сравнить, что было и что стало.
Такой анализ было-стало на многое открывает глаза. Например, в компании отсутствовала система обучения сотрудников. Теперь в компании проводятся регулярные тренинги, регулярная систематическая работа по определенным программам обучения. Это изменение важное для компании? Да, важное.
Или вместо процесса продаж была некая хаотичная деятельность. А теперь есть регламент продаж, есть измеримые показатели, статистика. Можно видеть процесс продаж как некую управляемую деятельность. Изменилось? Хорошо.
Когда таким образом проходит обзор состоявшихся изменений, то это важно. Не должны теряться интерес к делу и вера в то, что сотрудники не впустую трудятся, потому что это серьезное усилие, серьезные ресурсы на это тратятся.
Не всегда это «стало» приводит к количественным изменениям. Но факт того, что от хаотичной деятельности переходим к структурированной, понятной и управляемой — это уже достижение. за которые неизбежно ожидаются и результаты показателей в бизнесе.
