Система целеполагания в компании

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов.
3. Система ключевых показателей эффективности (KPI) помогает измерять и оценивать эффективность работы сотрудников, команд и всей компании в целом.

Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.

Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев