Содержание
Важное значение в концепции системных изменений занимает понятие ограничений. Любая система, будь то компания или другая организация, неизбежно подвержена тем или иным ограничениям. Однако не все руководители осознают этот факт, утверждая, что у них нет проблем, а есть только возможности. Такой подход свидетельствует о недостаточной управленческой компетентности. Ведь ограничения — это неотъемлемая часть любой системы, и их осознание является ключевым моментом в управлении изменениями.
Чтобы внедрять изменения, необходимо сначала понять, что ограничивает развитие системы. Любой проект начинается с выявления этих ограничений и факторов, препятствующих прогрессу. Здесь существенную роль играет фактор времени, так как между осознанием проблемы и получением результатов изменений проходит определённый интервал. Этот интервал можно разделить на три этапа:
- Обнаружение проблемы и осознание препятствий (T1).
- Анализ ситуации, разработка решений и их реализация (T2).
- Ожидание результатов после внедрения изменений (T3).
Таким образом, время T1 + T2 + T3 — это период, в течение которого система проходит путь от выявления проблемы до получения конкретных результатов.
Рассмотрим два примера компаний, которые столкнулись с системными ограничениями и по-разному отреагировали на ситуацию.
Пример 1: Строительная компания
Компания занимается возведением жилых и коммерческих объектов бизнес-класса. В момент начала работы с ней у компании было несколько проектов на разных стадиях реализации: одно здание было заселено, второе — на финальной стадии строительства, третье — на нулевом цикле, а четвёртое ещё не начиналось. Собственник компании испытывал трудности с управлением проектами, отмечая хаотичность работы и отсутствие контроля над происходящими процессами. Из-за этого снижалась эффективность, увеличивались затраты, а прибыльность оставалась неопределённой.
Анализ показал отсутствие чёткой организационной структуры, несогласованность между подразделениями, хаотичное планирование и многочисленные потери из-за авральных закупок и переделок работ. Выяснилось, что компания работает по финансовой модели, напоминающей пирамиду: строительство текущих объектов финансируется за счёт продажи будущих.
Мы приступили к внедрению регулярного менеджмента, разделив функции заказчика, инвестора и генподрядчика. Организовали процессы планирования и контроля, ввели систему оперативного мониторинга, наладили внутренние коммуникации. Однако компания не успела вовремя стабилизироваться: спад спроса и агрессивные действия конкурентов привели к финансовому кризису и банкротству. Ключевой вывод — руководство компании слишком поздно осознало необходимость изменений. Если бы у нас был хотя бы год, ситуация могла бы быть иной.
Пример 2: Производственная и дистрибьюторская компания
Эта компания занимается производством и продажей электротехнической продукции, имеет федеральную сеть дистрибуции, три собственных производства и контрактное производство в Китае Slot. В ходе конференции её топ-менеджеры проявили интерес к внедрению системы бюджетного управления.
Первым шагом стало создание концепции системы бюджетирования. Разделили ответственность между элементами организационной структуры, внедрили процессы планирования продаж и производства, организовали управление проектами развития. В отличие от первой компании, здесь собственники осознавали будущие вызовы и готовились к ним заблаговременно. Они понимали, что благоприятная рыночная ситуация не будет длиться вечно, и конкуренция со стороны крупных западных и китайских производителей усилится. Поэтому они заранее инвестировали в развитие системы управления.
Результатом стал устойчивый рост компании, укрепление бренда и лидерские позиции на рынке. В отличие от первой компании, где изменения начались слишком поздно, вторая компания начала работу над системными ограничениями заблаговременно и успешно адаптировалась к будущим вызовам.
Вывод
Эти два примера наглядно демонстрируют два подхода к трансформации бизнеса. Первый — реактивный, когда изменения внедряются уже в условиях кризиса, и второй — проактивный, когда компания заранее готовится к будущим вызовам. Будущее уже сегодня присутствует в виде определённых трендов и тенденций, и те, кто их замечает, получают стратегическое преимущество.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
