Мы продолжаем обсуждать системный подход на примере конкретных проектов. Сегодня рассмотрим еще один кейс, который наглядно демонстрирует его возможности и эффективность.
Напомню, что системный подход — это воздействие на множество взаимосвязанных элементов бизнеса одновременно, в разных направлениях, но с единой целью.
Рассмотрим этот принцип на примере компании, занимающейся производством и продажей средств защиты растений. У нее 50 региональных отделов продаж, собственный завод и развитая система дистрибуции.
Долгое время компания успешно развивалась, но затем рост остановился: в течение трех лет объем продаж оставался неизменным — 3,5 млрд рублей в год. Это стало критически важной проблемой, так как новый высокопроизводительный завод был загружен менее чем на 10%. В таких условиях себестоимость продукции оставалась высокой, а бизнес — нерентабельным.
Собственник поставил задачу увеличить объем продаж, загрузить производство и достичь приемлемой прибыльности.
Как и в любом подобном проекте, первым шагом стал детальный анализ текущей ситуации. Прежде чем что-то менять, важно понять, как устроена система, где ее слабые места и на какие точки нужно воздействовать.
Анализ показал, что главная проблема лежит в области управления. Несмотря на значительный оборот и более 700 сотрудников, компания управлялась как небольшое частное предприятие. Все решения были сосредоточены в руках собственника, без его одобрения не принималось ни одно решение. Это создавало узкое место в управлении: сотрудники тратили часы, ожидая его решений, а эффективность компании снижалась.
Первым шагом стало изменение структуры управления. Создали слой топ-менеджеров, распределили зоны ответственности. В компании появились директор по маркетингу, директор по IT, директор по HR и несколько коммерческих руководителей. 50 филиалов объединили в 4 дивизиона с выделенными руководителями. В итоге сформировалась команда из 11 топ-менеджеров, что позволило разгрузить собственника и повысить управляемость.
Важным новшеством стало создание коллегиального органа управления. Теперь стратегические вопросы обсуждались на регулярных встречах команды, у каждого руководителя появились четкие задачи, сроки и ответственность за их выполнение.
Параллельно шла работа по 12 основным направлениям, включая оптимизацию продаж. Анализ показал, что процесс продаж фактически отсутствовал: сотрудники действовали хаотично, а от них требовали только одного — где деньги?
Создали регламент продаж, разработали методики работы для региональных отделов и обучили руководителей. Многие из них не имели опыта управления и даже не были профессиональными продавцами — в основном это были агрономы. Поэтому ввели еженедельные видеовстречи, обсуждение результатов и постановку задач.
Появилась система регулярного контроля: определили, с какими клиентами работать, какие результаты ожидать, как анализировать итоги. Внедрили отчетность, что сделало процесс продаж прозрачным и управляемым.
Одной из ключевых проблем была нехватка квалифицированных специалистов. Собственник каждый год увольнял 40-50 сотрудников с низкими продажами и заменял их новыми, но такой подход подрывал репутацию компании и не решал проблему. Поэтому создали отдел обучения, наняли тренеров и разработали программу развития сотрудников. Обучение проводилось не только в офисе, но и в полевых условиях, когда тренер выезжал с менеджером к клиенту, корректируя его работу на месте.
Кроме обучения, пересмотрели систему мотивации. Ввели квалификационные уровни: сотрудник мог расти от начального уровня к более высокому, получая лучшие условия и бонусы. Это повысило мотивацию и сделало карьерный рост прозрачным.
Отдельное внимание уделили HR-бренду. Репутация работодателя требовала улучшения, поэтому разработали стратегию внешних и внутренних коммуникаций. Внутри компании запустили регулярные рассылки, видеосвязь и еженедельные дайджесты с новостями. Это позволило сотрудникам чувствовать себя частью команды и повысило их вовлеченность.
Также пересмотрели маркетинг. Ранее он сводился к рекламе, но отсутствовала системная работа с продуктами. Внедрили управление продуктом, проработали уникальные торговые предложения, сфокусировались на выгодах для клиентов. Вместо ценовой конкуренции сделали ставку на ценность продукта. Запустили масштабную программу маркетинговых коммуникаций: выставки, экскурсии на завод, экспертные выступления.
Проанализировав продажи, выявили неэффективность работы с мелкими клиентами. Половина сделок приносила всего 4% дохода, в то время как другая половина — 96%. Отказались от затратных встреч с мелкими клиентами, предложив им самовывоз. Основной фокус сместили на средние хозяйства, которые приносили наибольшую прибыль.
Чтобы контролировать выполнение решений, внедрили систему контроллинга и управления задачами через Битрикс. Теперь каждое решение отслеживалось, и его выполнение контролировалось в срок.
Помимо структурных изменений, произошли значительные изменения в корпоративной культуре. Ранее в компании царил авторитарный стиль управления, а грубость считалась нормой. Собственник воспринимал это как стандартную практику, но анализ сотен компаний показал, что лишь три из них использовали такой стиль, и две из них уже обанкротились. Это убедило его изменить поведение. Со временем в компании сформировалась культура уважительных взаимоотношений и командной работы.
Какие результаты показали изменения?
📌 Через год выручка выросла с 3,5 до почти 5 млрд рублей (+40%).
📌 На следующий год компания увеличила оборот вдвое и достигла почти 10 млрд рублей.
📌 Система управления стала прозрачной, а решения — контролируемыми.
📌 Продажи стали управляемым процессом, а не хаотичным требованием «где деньги».
📌 Сотрудники получили четкую карьерную перспективу, что повысило мотивацию и лояльность.
📌 Компания перешла от ценовой конкуренции к стратегии ценности продукта, что повысило маржинальность.
Этот кейс показывает, что стратегические решения имеют колоссальный потенциал для роста эффективности. Главное — подходить к изменениям системно, последовательно и с четким пониманием целей.
Желаю вам освоить системный подход и применять его для достижения успеха в бизнесе!
Автор: Александр Кочнев
