Сегодня поговорим об изменениях, сосредоточившись на сопротивлении им. Ранее мы уже обсудили, что изменения требуют системного подхода. Но о каких именно изменениях идет речь? Это может быть внедрение новых управленческих систем, таких как планирование, что является непростой задачей для любого руководителя. Это также может касаться внедрения CRM-системы, ERP-системы, которые требуют перестройки многих процессов, реформирования бизнес-процессов или новой системы премирования сотрудников. Каждое из таких решений часто сталкивается с препятствиями — люди могут не захотеть или не смочь принять изменения, а иногда просто не понимают, зачем они нужны. Всё это принято называть сопротивлением изменениям. Как справляться с этим сопротивлением? Прежде всего, необходим системный подход, и именно о нём мы сегодня поговорим.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Что же означает системный подход? Это, прежде всего, осознание того, что вы, как руководитель, имеете дело с системой. Однако это не обычная техническая система, как у инженеров, а система с человеческим фактором. Основная причина, по которой возникает сопротивление изменениям, заключается именно в непонимании этого человеческого фактора. Поэтому прежде всего важно понять, как он действует.
Наш опыт показывает, что существует три уровня сопротивления: со стороны сотрудников, топ-менеджеров и собственников. Рассмотрим каждый из них.
Почему сотрудники не принимают изменения? Помимо того, что люди, как правило, не хотят выходить из зоны комфорта, избегают инноваций и стремятся сохранить привычные условия, существуют более глубокие причины. Это непонимание, зачем нужны изменения, недоверие к тому, что происходит, и страх перед возможными негативными последствиями. Непонимание, недоверие и страх — вот три ключевых фактора, на которые следует обратить внимание.
Особое внимание стоит уделить корпоративной культуре и тому, как строятся отношения между руководством и сотрудниками. Если руководители исходят из принципа «отжимания» сотрудников, как ресурсов, то ответная реакция будет соответствующей — недоверие и сопротивление. Некоторые компании до сих пор работают по таким принципам и существуют вполне успешно, но проводить изменения в таких условиях возможно только с помощью давления и страха. Конечно, можно достичь определенных результатов, но есть вещи, которых принуждением добиться невозможно.
Например, при внедрении CRM-системы можно установить программное обеспечение, настроить его, разработать регламенты работы, но успех системы напрямую зависит от того, как сотрудники будут вводить информацию. CRM имеет ценность только тогда, когда сотрудники вносят полные и достоверные данные о работе с клиентом. И здесь возникает сложность. Без осознанного отношения людей к своей работе, без понимания важности этой информации для коллег и компании в целом, добиться успеха невозможно.
Каждому сотруднику не поставишь надзирателя, который бы следил за правильностью и полнотой вводимой информации. Можно контролировать заполнение всех полей, но проверить достоверность данных — задача гораздо сложнее. Без осознанного отношения сотрудников к работе CRM-система не принесет ожидаемых результатов.
Осознанное отношение сотрудников возникает из понимания миссии компании, её целей, а также из преданности этим целям. Люди должны осознавать свою роль в общем деле. Это понимание должно транслироваться на всех уровнях, но важно не просто передавать информацию, а создать такую систему отношений, в которой сотрудники становятся участниками и единомышленниками компании.
Речь идет о корпоративной культуре. Чтобы люди сознательно участвовали в проведении изменений, их нужно привлекать с самого начала. Во всех наших проектах главный принцип — вовлекать всех заинтересованных сторон в работу над решаемыми задачами. Это основной системный принцип. Когда мы говорим о системном подходе, всё начинается именно с этого. Заинтересованные стороны в любом процессе — это те, кто непосредственно в нём участвует, то есть сотрудники.
С чего мы начинаем? С обсуждения проблем, которые существуют в данном процессе: будь то процесс продаж, доставки товара клиентам, производства продукции и так далее. Вместе с сотрудниками детально разбираем, в чём заключаются проблемы. И здесь важно, чтобы каждый сотрудник осознал, что работать по-старому — неэффективно, неудобно и не соответствует целям компании. После осознания проблем мы переходим к поиску решений, вновь обсуждая их со всеми заинтересованными сторонами.
Так мы, по сути, создаём себе союзников, ведь никто не хочет работать в некомфортных условиях, делать ошибки или производить брак. Нет людей, которым это доставляет удовольствие. Основные проблемы, которые возникают в таких проектах, связаны с непониманием, недоверием и страхом перед тем, что изменения могут нанести личный ущерб. Когда мы искренне и открыто обсуждаем всё — от причин необходимости изменений до их решения — мы вместе с сотрудниками и единомышленниками вырабатываем новую модель процесса. После этого организуем проект, в котором участвует вся группа, и доводим его до конца, до анализа результатов. В итоге все видят, что показатели улучшились, работа стала комфортнее, прозрачнее, а отношение сотрудников меняется. И вот уже вся команда ведёт проект к успешному завершению.
Это и есть секрет управления изменениями — рассматривать людей как неотъемлемую часть процесса, вовлекая их в работу и достигая результата вместе с ними. Если изначально рассматривать людей как препятствие, а не как интеллектуальный ресурс, возникают проблемы, которые и называются сопротивлением изменениям.
Гораздо хуже, когда сопротивляются топ-менеджеры. Эта категория неизбежна, её нельзя обойти. По нашему многолетнему опыту, существуют две основные причины сопротивления топ-менеджеров: некомпетентность и корысть. Некомпетентные руководители, чувствуя, что не соответствуют занимаемой должности, стремятся сохранить своё место любой ценой. Здесь и начинаются манипуляции, интриги и политика, которые часто окутывают компании. Такие люди стараются сохранить статус-кво и не допустить никаких изменений.
Примеров этому много. Один из них — проект по внедрению системы управления проектами в девелоперской компании. Изначально всё началось с большим энтузиазмом, но в процессе возник конфликт между двумя топ-менеджерами — финансовым и операционным директорами. Ранее они дружили семьями, но проект стал причиной напряжённости. Финансовый директор почувствовал, что прозрачность и управляемость новой системы лишают его полномочий, к которым он привык, и что без него теперь можно обойтись. Возможно, имелись какие-то злоупотребления, но, тем не менее, это привело к конфликту.
В итоге собственник, вместо того чтобы разрешить ситуацию, решил остановить проект, чтобы сохранить своих руководителей. Таким образом, изменения, которые могли бы быть полезны компании, были погублены.
И таких примеров, к сожалению, достаточно, когда собственник в попытке сохранить хорошие отношения жертвует интересами бизнеса. Это никогда не приводит к положительным результатам. Моё отношение к таким руководителям бескомпромиссное — от них нужно избавляться. Токсичный руководитель отравляет всё вокруг: своих подчинённых, отношения с коллегами, и в конечном итоге разрушает организацию. Если вы понимаете, что такой человек является препятствием, необходимо найти ему замену. Он может быть хорошим специалистом, но ему нельзя доверять руководство. Решение здесь очевидное — замена и поиск человека, который не только профессионально, но и по своим человеческим качествам больше подходит для этой роли.
Наконец, о сопротивлении собственников. Это может показаться странным, но с таким мы тоже сталкиваемся. Иногда собственник не осознает необходимость изменений. Часто к нам обращаются с вопросом: что делать, если мы, как руководители, понимаем необходимость изменений, но не можем найти поддержку у собственников? Здесь может помочь только детальный разбор ситуации. В таких случаях мы задаём собственнику вопросы о том, какие проблемы его беспокоят. Например, он может говорить о снижении прибыли или о том, что компания теряет позиции на рынке, уступая конкурентам. Тогда задаём следующий вопрос — почему это происходит? Возможно, продукты стали неконкурентоспособными или процессы обслуживания клиентов отстают от тех, что предлагают конкуренты. А почему это произошло? Может быть, мотивация или квалификация сотрудников снизились? И снова задаём вопрос — почему?
С помощью этих «почему» можно добраться до корней проблем и подвести собственника к мысли о необходимости изменений. Конечно, такие изменения в сознании людей происходят не быстро. Бывает, что после первой встречи собственник начинает осознавать проблему лишь через год-два, а иногда и три, признавая: «Да, вы были правы.»
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Сейчас мы работаем с одной компанией, и 7 лет назад мы провели у них диагностику, выявив основные проблемы. Только спустя такой длительный период собственник пришёл к осознанию, что пора что-то менять. За это время компания понесла множество негативных последствий: потеряла темпы развития и утратила часть рынка. Если бы необходимые изменения были внедрены 7 лет назад, компания сегодня была бы совершенно другой. Время упущено. Однако люди всё равно должны созреть для принятия определённых решений. Собственник начинает понимать ситуацию только тогда, когда осознаёт, как результаты его бизнеса напрямую связаны с внутренними процессами организации, которые должны обеспечивать эти результаты. До некоторых это доходит очень медленно, иногда слишком поздно, и компания уже не может справиться с накопившимися проблемами.
Я делю собственников на два типа: сомневающийся и непоследовательный. Сомневающийся — это тот, кто не может принять окончательное решение, делать изменения или нет. Мы никого не убеждаем, но подводим к решению с помощью вопросов. С такими собственниками можно работать только через вопросы, потому что любые лозунги, попытки «просветить» их — не работают. Работает только то, к чему человек пришёл сам. Чтобы он сам пришёл к решению, нужно задавать правильные вопросы. Это подход, который может дать результат, но не всегда, и иногда бывает уже поздно.
Непоследовательный собственник — это другой тип. Он вроде бы решает, что нужно менять что-то в бизнесе, улучшать управление, запускает процесс, но ему не хватает последовательности и воли довести всё до конца. Трансформация компании — это сложная и долгая работа, и не все с ней справляются. Некоторые теряют интерес, и в какой-то момент мы видим, что человек перестал уделять этому внимание. Проекты начинают угасать. Здесь нужна воля и понимание, что это единственно верный путь к успеху.
Работа с собственниками заключается в том, чтобы поддерживать у них понимание того, как идёт процесс изменений, как решаются проблемы, которые привели к необходимости этих изменений, и довести дело до конца. К сожалению, нередко собственники хотят изменить многое в компании, но при этом, чтобы ничего не менялось. Часто вспоминаю слова Салтыкова-Щедрина из «Истории одного города»: «Они сидели день, ночь, снова день и думали только об одном — как бы сделать своё убыточное хозяйство прибыльным, ничего в оном по существу не меняя.» Это очень характерная ситуация при реализации изменений: собственники говорят, что хотят перемен, но при этом просят ничего не трогать.
У нас был случай с крупной розничной сетью. Собственник осознал необходимость наладить управление финансами. Мы разработали систему бюджетирования и управления денежными средствами, которая обеспечивала прозрачность и контроль. Методика была полностью проработана, проведена демонстрация системы, и следующим шагом должно было стать её внедрение. Однако финансовый директор категорически воспротивился этому — это был друг детства собственника, который долгие годы контролировал денежные потоки. Собственник отказался внедрять изменения, чтобы не портить отношения с другом. Это пример непоследовательности руководителя. Компания могла бы выйти на совершенно новый уровень, но собственник предпочёл сохранить личные отношения.
Подводя итог, можно выделить три основные группы препятствий: сотрудники, топ-менеджеры и собственники. И с каждой из этих групп нужно работать по-своему.
А в целом, чтобы компания изменялась, должна измениться её корпоративная культура. Это требует понимания со стороны собственника и управленческой команды, и только тогда можно транслировать эти изменения на всю компанию. Для компании, способной динамично развиваться и внедрять изменения без болезненных процессов, необходимо пересмотреть её ценности. Важно определить, какие ценности способствуют гибкому развитию и устойчивым изменениям.
Правильные ценности, которые мы часто обсуждаем, — это ЧУДО: Честность, Уважение, Доверие и Открытость. Когда эти базовые ценности укоренены в компании, в отношениях между людьми, внутри управленческой команды, между руководителями и сотрудниками, создаётся основа для здоровых отношений, сотрудничества и партнёрства. Это способствует развитию инициативности, открытости к изменениям и способности к обучению. Именно такие ценности помогают принимать изменения без страха и недоверия.
Честность, Уважение, Доверие и Открытость — это те ценности, которые необходимы для того, чтобы изменения внедрялись естественно и безболезненно. Мы ещё подробно поговорим о корпоративной культуре, потому что это важнейшая тема. На самом деле она является основой для решения многих проблем, включая ту, что мы обсуждаем. Культура незримо направляет все действия людей, решения руководителей и взаимоотношения на всех уровнях компании.
К сожалению, многие не осознают, насколько важна корпоративная культура, потому что её не видно. Однако любое действие человека основывается на его внутренней мотивации и ценностях. Это не всегда осознаётся каждым человеком, и именно поэтому это трудно заметить. Но этим нужно заниматься, потому что это другой уровень управления. Корпоративная культура — это актив компании, и её нужно целенаправленно развивать.
Для этого сначала нужно чётко сформулировать, какие ценности важны для компании. Если для нас важны ценности динамичных изменений, их нужно культивировать. А что значит культивировать ценности? Это значит намеренно выстраивать коммуникации, через которые они распространяются. Ценности передаются через коммуникацию, другого способа нет. Когда мы работаем над трансформацией корпоративной культуры, создаём продуктивную культуру, мы строим систему коммуникации, которая эффективно транслирует эти ценности.
Коммуникации должны быть организованы сверху вниз, от руководства к сотрудникам (вертикальные коммуникации), а также должна быть налажена обратная связь от сотрудников к руководству. Не менее важны горизонтальные взаимодействия между отделами и сотрудниками. Всё это должно быть системно организовано, потому что именно через такую систему коммуникации распространяются правильные ценности.
Целенаправленная работа по культивированию этих ценностей — ключ к решению проблемы сопротивления изменениям. Если у вас сильная управленческая команда, объединённая вокруг общих ценностей, это создаёт сильную корпоративную культуру и сильный коллектив. Ценности распространяются от лидеров, и другого способа не существует.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
