Корпоративная культура — это система ценностей, преобладающая в компании и определяющая действия её руководителей и сотрудников. Именно ценности и внутренние убеждения людей формируют подходы к принятию решений, способы взаимодействия, понимание того, что правильно или неправильно, что хорошо или плохо, что допустимо, а что нет.
Культура фактически управляет всем, что происходит в компании. Её влияние незримо, что делает её одновременно сложной и важной для понимания. Культура действует как внутреннее «силовое поле», оказывающее воздействие на каждого сотрудника и на компанию в целом.
Важно отметить, что корпоративная культура поддаётся измерению и может быть оцифрована. Она должна рассматриваться как объект управления, хотя и не прямого, как в случае с ресурсами, а скорее как предмет воздействия. На культуру можно и нужно влиять, направляя её в нужное русло.
Корпоративная культура не должна становиться препятствием для изменений и развития компании. Напротив, её необходимо преобразовать в союзника, который способствует успешному развитию компании и помогает достигать целей бизнеса. Правильно направленная культура делает компанию продуктивной и усиливает её конкурентные преимущества.
Для определения текущего состояния корпоративной культуры необходимо провести определённые измерения, которые выполняются в форме опросов. Цель таких исследований — определить доминирующие ценности, преобладающие в компании.
Мы используем методы и технологию спиральной динамики — фундаментальной теории, описывающей закономерности развития людей и организаций. Этот подход позволяет диагностировать доминирующие типы ценностей, которые в теории обозначены разными цветами (красный, синий, оранжевый, зелёный) для удобства анализа.
Обычно в компании преобладает один тип ценностей, который дополняется одним-двумя дополнительными. Понимание текущего места компании на этой «спирали» помогает оценить, насколько доминирующие ценности соответствуют требованиям бизнеса.
Три аспекта анализа текущего состояния
- Доминирующие ценности.
Определение того, какие ценности преобладают в корпоративной культуре, и их соответствие целям компании. - Личностный потенциал сотрудников.
Оценка готовности сотрудников к изменениям, запросов на определённые ценности и потенциала для перехода к новому уровню корпоративной культуры. - Внутренние ограничения.
Анализ препятствий, с которыми сталкивается компания. Эти ограничения могут включать:
- недостаточное внимание к обучению сотрудников;
- низкую квалификацию персонала;
- проблемы качества продукции;
- неэффективные процессы.
Понимание ограничений позволяет выявить коренные причины проблем. Например, низкое качество продукции может быть связано с человеческим фактором, который в свою очередь обусловлен отсутствием системного обучения. Если руководству не хватает внимания к обучению, это может быть связано с убеждением, что обучение — второстепенная задача. Это демонстрирует отсутствие ценностей, связанных с развитием сотрудников.
Анализ доминирующих ценностей, личностного потенциала сотрудников и внутренних ограничений даёт нам точку А — текущее состояние корпоративной культуры. Следующий шаг — определить точку Б: целевое состояние корпоративной культуры.
При определении желаемого состояния культуры важно учесть три ключевых фактора:
- Условия внешней среды.
Какие вызовы и возможности внешняя среда предоставляет компании? - Этап жизненного цикла компании.
На какой стадии развития находится организация: рост, зрелость или трансформация? - Стратегия компании.
Какие требования предъявляет стратегия к корпоративным ценностям? Например, для инновационной стратегии может быть важно развивать ценности открытости и гибкости, а для стратегии сокращения издержек — ценности дисциплины и эффективности.
Определение стартовой точки (текущих ценностей) и целевой точки (желаемого состояния) является основой для планирования развития корпоративной культуры. Именно культура, соответствующая требованиям стратегии и условиям внешней среды, станет союзником компании на пути к достижению её целей. В следующих шагах мы обсудим, как определить целевые ценности и наметить пути их достижения.
Анализ внешней среды помогает понять, какие требования она предъявляет к корпоративной культуре компании. Для этого рассматриваются такие аспекты, как работа с потребителями, продукты компании, условия конкуренции, человеческие ресурсы, а также наличие государственного регулирования или нерыночных угроз. Каждый из этих факторов оказывает влияние на формирование ценностей и определяет, какие культурные особенности будут наиболее продуктивными для конкретной компании.
На незрелых рынках, где спрос превышает предложение, обычно преобладает приоритет производителя. Потребители менее разборчивы, и компании могут продвигать свои товары агрессивными методами, фактически навязывая их. Это соответствует красной культуре, где ценятся сила и умение добиться результата любой ценой. Когда рынок становится зрелее, формируются стандарты качества, а потребители получают возможность сравнивать предложения. На этом этапе приоритет смещается в сторону порядка и дисциплины, что связано с синей культурой.
Если рынок насыщен и конкуренция высока, компании вынуждены активно развивать маркетинг, использовать инновационные подходы и искать способы дифференциации. В таких условиях наиболее эффективна оранжевая культура, ориентированная на инициативу и достижение успеха. На ещё более высоком уровне зрелости, особенно в сфере профессиональных услуг, появляется необходимость глубокого понимания индивидуальных потребностей клиентов. Здесь формируется зелёная культура, построенная на партнёрстве, сотрудничестве и толерантности.
Тип технологий, используемых компанией, также влияет на её культурные особенности. В производственных процессах с преобладанием ручного труда чаще встречается красная культура, основанная на жёстком контроле. Конвейерное производство требует синей культуры с её дисциплиной и ориентацией на качество. Компании, где большую роль играет интеллектуальный труд, например, в IT или управлении, лучше всего подходят к культуре успеха и достижений, характерной для оранжевого спектра. Там, где работают высококвалифицированные специалисты, такие как адвокаты, хирурги или дизайнеры, на первый план выходит зелёная культура, построенная на уважении и сотрудничестве.
Если компания функционирует в условиях жёсткого государственного регулирования, например, в энергосетях, её корпоративная культура неизбежно будет ориентирована на соблюдение правил, порядка и дисциплины, что соответствует синей культуре. Для компаний, действующих в нерыночной или квазирыночной среде, таких как строительство, характерна красная культура с её акцентом на административный ресурс и силовые методы.
Определение влияния внешней среды на корпоративную культуру позволяет понять, какие ценности необходимы для успешного функционирования компании в данных условиях. Этот анализ помогает определить, в каком направлении развивать корпоративную культуру, чтобы она соответствовала требованиям рынка и способствовала достижению стратегических целей.
Следующий этап исследований связан с определением жизненного цикла компании, поскольку на каждом этапе возникают разные запросы к корпоративным ценностям. На стадии младенчества компании требуется фиолетовая культура, основанная на ценностях принадлежности, сплочённости и тесных отношениях. Эти ценности позволяют коллективу преодолевать трудности становления компании и формировать основу для дальнейшего роста.
На этапе детства компания переходит к красной культуре, характеризующейся энергией, стремлением к быстрым результатам и преодолением вызовов. Это так называемая героическая стадия, когда сотрудники и руководители работают в интенсивном режиме, ориентируясь на достижение целей любой ценой.
По мере роста компании, увеличения числа сотрудников, клиентов и продуктов возникает потребность в систематизации процессов и структур. На этом этапе требуется синяя культура, которая опирается на порядок, стандарты и правила. Она помогает упорядочить работу компании, обеспечивая стабильность и прозрачность.
Когда компания выходит на конкурентные рынки, где необходимо учитывать действия конкурентов и активизировать маркетинговую деятельность, возникает запрос на оранжевую культуру. Она акцентирует внимание на успехе, инициативности и достижении амбициозных целей. Это этап юности, когда компания формирует стратегию и совершенствует маркетинг.
На этапе зрелости появляется осознание важности партнёрских отношений. Вместо жёсткой конкуренции и давления на поставщиков и клиентов компания начинает выстраивать долгосрочные отношения, основанные на взаимной выгоде (win-win). Зелёная культура, связанная с толерантностью и сотрудничеством, становится основой для стабильного развития.
Дальнейшие уровни, такие как жёлтая культура системности и бирюзовая культура самоуправления, встречаются реже, но их сущность заключается в создании обучающейся организации, где компания становится разумным организмом, развивающимся системно.
Определив стадию жизненного цикла компании, можно понять, какие ценности необходимо развивать. Например, если компания находится на этапе перехода из детства в юность, её ценности должны смещаться в сторону инициативности, ориентации на результат, амбициозных целей и продуманной маркетинговой стратегии.
Кроме жизненного цикла, важно учитывать требования стратегии компании. Стратегия — это переход от текущего состояния к желаемому, и для её реализации необходимо определить, какие изменения предстоит провести, а также какие ценности необходимо культивировать. Часто именно ценностные ограничения мешают компании реализовать стратегию, поскольку устоявшиеся подходы к работе могут быть несовместимы с новой реальностью.
Существуют четыре основных типа культурных переходов. Первый — от культуры силы к культуре правил, когда компания оптимизирует свои процессы, вводит стандарты и основы регулярного менеджмента. Второй — от культуры правил к культуре успеха, когда акцент смещается на маркетинг, исследование рынка и ориентацию на достижение стратегических целей. Третий — от культуры успеха к культуре согласия, где внедряются системы обучения, командное взаимодействие и партнёрские отношения с клиентами и поставщиками. Четвёртый — от культуры согласия к культуре системности, где компания развивает самоуправление и системное мышление.
После сопоставления текущего состояния корпоративной культуры с целевым состоянием формируется понимание, какие изменения необходимо произвести. Для этого требуются не только качественные наблюдения, но и количественные исследования, которые позволяют зафиксировать состояние культуры и отслеживать прогресс. Такие исследования дают возможность увидеть динамику изменений, убедиться в их результативности и корректировать направление работы.
Корпоративная культура — это невидимая, но мощная сила, управляющая движением компании. Управление культурой возможно только через её оцифровку, позволяющую проводить диагностику, планировать изменения и фиксировать результаты трансформации. О том, как именно проводить изменения в корпоративной культуре, мы поговорим в следующий раз.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
