Как трансформировать корпоративную культуру и провести изменения? Для успешной трансформации важно учитывать несколько ключевых этапов: от диагностики текущего состояния до реализации системного подхода.
Начинаем с диагностики корпоративной культуры. Необходимо определить доминирующие ценности, а также сформулировать цель изменений: какой корпоративной культуры вы хотите достичь и какие характеристики определяют продуктивную культуру для вашей компании.
Процесс перехода от текущего состояния к целевому требует системного подхода, который базируется на трёх взаимосвязанных направлениях. Первое – воздействие на личные ценности сотрудников, то есть изменение убеждений и представлений, которые влияют на их поведение в рабочих процессах. Второе направление – корректировка поведения, включающая изменения в действиях сотрудников и, прежде всего, руководителей. Третье – организационные изменения, направленные на адаптацию корпоративной среды для поддержки новых ценностей.
Эти направления необходимо реализовывать параллельно, так как невозможно трансформировать личные установки сотрудников без изменения окружающей среды, и наоборот.
На основе диагностики формулируются изменения, которые необходимо внедрить в системе ценностей компании. Затем важно организовать систему измерений, чтобы фиксировать прогресс. Регулярные диагностические мероприятия позволяют понимать, где находится компания, куда движется и каких результатов достигает.
Для этого используются годовая диагностика и пульс-опросы. Годовая диагностика проводится с интервалом в один год, чтобы избегать эффекта привыкания. Пульс-опросы представляют собой автоматизированный процесс, когда сотрудники еженедельно отвечают на несколько вопросов, например, об удовлетворённости работой или отношении к ценностям компании. Вопросы чередуются, создавая динамичную картину вовлечённости сотрудников, их отношения к миссии компании и восприятия её ценностей.
Пульс-опросы занимают всего несколько минут, но дают ценную информацию о коллективе. Добровольное участие сотрудников также служит индикатором их вовлечённости.
Системный подход к трансформации корпоративной культуры позволяет достичь устойчивых изменений. Регулярная диагностика, воздействие на ценности, корректировка поведения и изменение организационной среды помогают достичь желаемого состояния культуры, сохраняя баланс между внутренними и внешними факторами.
Как внедрять и культивировать корпоративные ценности? Ответ прост – через создание системы коммуникации. Корпоративная культура, по сути, формируется в процессе общения между людьми, где передаются и закрепляются ценности. Каждый контакт между сотрудниками неизбежно включает обмен ценностями, осознают они это или нет. Задача в том, чтобы создать систему коммуникации, которая будет доносить важные для компании ценности и эффективно достигать поставленных целей.
Система коммуникации включает три направления: вертикальные коммуникации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. Начнем с вертикальных коммуникаций сверху вниз, то есть от руководства к сотрудникам. Основная цель здесь – информирование о целях компании, её миссии, ценностях, планах, результатах работы, проблемах и перспективах развития. Этот канал должен работать эффективно, чтобы сотрудники понимали, куда движется компания и зачем.
Для донесения информации используются различные формы. Собрания коллектива – важный элемент. В небольших компаниях можно собирать всех сотрудников в одном помещении раз в месяц. В крупных – проводить встречи в подразделениях или организовывать онлайн-собрания. На таких встречах руководители должны информировать о значимых событиях, результатах, проблемах, достижениях и поощрять сотрудников, отличившихся в своей работе.
Другой важный инструмент – корпоративные СМИ. Это могут быть информационные листки, выпускаемые раз в неделю, или полноценные журналы, которые содержат новости, поздравления, обращения руководства и другую значимую информацию. Если позволяет бюджет, компания может создать корпоративный портал с чатом для сотрудников, личными страницами и доступом к актуальной информации.
Эффективным средством также являются email-рассылки и сообщения через мессенджеры, которые информируют сотрудников о важных событиях, благодарностях или поздравлениях. В крупных компаниях важно организовывать личные встречи сотрудников с руководством, чтобы поддерживать связь и укреплять доверие.
Каждое общение должно преследовать цель культивирования определенных ценностей. Например, если компания пропагандирует инициативность, необходимо демонстрировать её значимость, подчеркивать результаты инициативных сотрудников и предлагать пути для их развития.
Вертикальные коммуникации снизу вверх – это канал обратной связи, который позволяет сотрудникам делиться предложениями, жалобами, проблемами и инициативами. Для этого можно создать банк идей, ящики для предложений, организовать электронные формы или использовать корпоративный портал. Важно, чтобы эти каналы работали эффективно, а руководство демонстрировало готовность рассматривать и внедрять предложенные инициативы.
Работа с обратной связью должна быть прозрачной. Если поступила жалоба или инициатива, её необходимо рассмотреть, принять меры и проинформировать коллектив о результатах. Это помогает укрепить доверие и мотивировать сотрудников продолжать делиться своими мыслями.
Ключевую роль в пропаганде ценностей играют примеры. Руководство должно подчеркивать достижения сотрудников, демонстрирующих ценности компании. Например, инициативных сотрудников следует поощрять и представлять как образцы поведения, которое приветствуется в компании.
Эффективная система коммуникации, объединяющая информирование и обратную связь, позволяет не только внедрять целевые ценности, но и укреплять корпоративную культуру в целом.
Теперь о горизонтальных коммуникациях. Горизонтальные коммуникации – это взаимодействие между сотрудниками в процессе их работы. Внедрение процессного подхода в компании на самом деле является способом формирования эффективных коммуникаций на горизонтальном уровне.
Важно понимать, что внедрение процессов не должно превращаться в бюрократическую процедуру, когда регламенты создаются и навязываются сверху. Наоборот, ключевая задача – организовать эту работу как взаимодействие на уровне команды. Мы объединяем сотрудников, вовлеченных в процесс, будь то поставщики или внутренние клиенты, и создаем условия для совместного поиска решений. Команда сама разрабатывает, описывает и внедряет стандарты процесса, в рамках которых удобно и эффективно работать всем.
Эта практика не только помогает наладить работу, но и формирует культуру сотрудничества, клиентоориентированности, командной работы и эффективной коммуникации. Хотя такие проекты изначально направлены на оптимизацию процессов, они становятся мощным инструментом трансформации корпоративной культуры.
Ещё один эффективный метод – организация круглых столов. Сотрудники разных подразделений собираются для обсуждения задач на стыке своих функций, например, взаимодействие бухгалтерии и отдела продаж или маркетинга и производства. На таких встречах важно четко формулировать проблемные моменты: где происходят сбои, что вызывает сложности. В ходе обсуждений вырабатываются конкретные решения, которые руководители фиксируют для дальнейшей реализации.
Ключевая роль руководителей на таких встречах – слушать, а не говорить. На следующем собрании необходимо отчитаться о проделанной работе, рассказать, какие меры приняты и насколько успешно решены проблемы. Это помогает сотрудникам понять, что их мнение учитывается, а обсуждения не сводятся к формальным встречам.
Еще одна важная форма горизонтальных коммуникаций – коллективное обучение. Оно не только помогает передать знания, но и формирует ценности через совместное осмысление и обсуждение. Например, чтение книг с последующим обсуждением в коллективе – мощный инструмент трансформации мировоззрения. Компания может создать корпоративную библиотеку, определить перечень книг, обязательных для прочтения, а затем организовать обсуждение их ключевых идей. В ходе таких встреч сотрудники совместно находят практическое применение прочитанному, что дает импульс к изменениям как в сознании, так и в реальной работе компании.
Программа трансформации корпоративной культуры опирается на вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вместе они создают основу для формирования продуктивной корпоративной среды, способствующей эффективному взаимодействию, достижению целей и укреплению ценностей компании.
Следующий важный блок задач – это изменение подходов к подбору сотрудников. Прежде всего, необходимо сформулировать портрет идеального сотрудника, ориентируясь не только на профессиональные качества, но и на ценности. Этот портрет должен применяться к каждому кандидату, чтобы оценить, соответствует ли он ценностям компании.
Важно выстроить весь процесс взаимодействия с кандидатами так, чтобы оценка их ценностного соответствия стала его неотъемлемой частью. При этом кандидат должен четко понимать правила и ценности, принятые в компании. Эти ценности необходимо формулировать ясно и лаконично. Плохой пример – тяжелый, бюрократический корпоративный кодекс, написанный сухим и громоздким языком. Такие документы не способствуют пониманию культуры компании и зачастую остаются формальностью.
Хорошая практика – создание небольшого, хорошо оформленного буклета, в котором четко изложены «правила игры». В таких документах описывается, что приветствуется в компании, какие принципы лежат в основе отношений, чего ожидают от сотрудников. Такой буклет помогает новым сотрудникам сразу понять, соответствует ли их мировоззрение корпоративной культуре. Если кандидат понимает, что эти ценности ему не подходят, это лучше выяснить на начальном этапе.
Процесс отбора сотрудников должен включать участие коллектива компании. Команда, уже освоившая правильные ценности, может оценить нового сотрудника на предмет его соответствия. Однако важно учитывать, что, если коллектив компании токсичен, его мнение может быть необъективным. В таких случаях сначала необходимо работать над изменением ценностей уже существующих сотрудников.
Помимо отбора сотрудников, необходимо наладить систему анализа результативности действий по трансформации корпоративной культуры. Полный цикл управления корпоративной культурой включает:
- Постановку целей.
- Планирование действий – разработку проектов по внедрению всех видов коммуникаций с указанием сроков и ответственных лиц.
- Контроль исполнения намеченных шагов.
- Анализ результатов – оценка достижений и выявление проблем.
- Корректировку действий на основе полученных данных.
Эффективность управления корпоративной культурой достигается за счет регулярных замеров. Это могут быть пульс-опросы, периодические опросы или ежегодная диагностика. Такой подход позволяет точно отслеживать изменения ценностей.
Изменение ценностей компании должно сопровождаться организационными изменениями: реформированием структуры, процессов, методов работы и стиля управления. Например, если диагностика выявила доминирующие ценности «красного уровня» (по спиральной динамике), но требуется перейти к «синей культуре правил», необходимо внедрять процессный подход, систему планирования и другие инструменты, поддерживающие культуру правил.
Если задача состоит в переходе от «синей культуры» к «оранжевой», следует развивать стратегическое управление, использовать аналитические методы, внедрять маркетинговые функции, конкурентный анализ и систему целевого управления, основанную на измерении показателей на всех уровнях.
Реформирование организационной системы и трансформация корпоративной культуры должны идти согласованно в рамках единого плана. Ошибка многих компаний заключается в разрыве этих процессов: внедрение организационных изменений без учета готовности корпоративной культуры или, наоборот, попытки изменения ценностей без адаптации среды.
И, наконец, ключевую роль в трансформации играет лидерство. Руководитель должен быть примером тех ценностей, которые он хочет внедрить. Принцип «делай то, что проповедуешь» – главный залог успеха изменений. Если лидер не следует этому принципу, любые усилия будут неэффективны.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
