Содержание
Что такое ручное управление?
Ручное управление — это реагирование на конкретные проблемы без долгосрочных целей, без использования планов как инструментов, без вовлечения людей. Это командный способ управления, характерный для большинства малых компаний. К сожалению, он укореняется, когда компания вырастает, приобретает значительные масштабы, но методы управления остаются старыми. Это порождает управленческий кризис.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Чаще всего он выражается в том, что продажи вдруг перестают расти, ухудшается качество продуктов и услуг, снижается мотивация сотрудников. Мы обнаруживаем, что конкуренты, которые были позади, догоняют нас и в некоторых аспектах обгоняют. Рост и развитие компании замедляются. Руководство и собственники ощущают потерю контроля. Самый заметный эффект от всех этих проблем — снижение прибыли, которое с каждым годом становится все меньше и стремится к нулю.
Если для вас актуальны три и больше из этих семи проблем, значит, у вас присутствует кризис управления. В реальной жизни многие сталкиваются с этим. Встает вопрос: как выйти из этого кризиса? Сегодня мы будем говорить обо всем этом. В чем проблема, в чем корень проблем? Компании в своем жизненном цикле проходят ряд этапов, как и люди: рождение, младенчество, детство, юность, зрелость, старение. Некоторые заканчивают свой жизненный путь. Кризис, о котором мы говорим, характерен для стадии детства. Компании, которые сумели на начальном этапе из малого предприятия благодаря верным решениям, правильному выбору продуктов, целевой аудитории и действиям на рынке вырасти в средний бизнес, сталкиваются с кризисом, если методы управления остаются прежними. Этот конфликт приводит к кризисным ситуациям.
Не думайте, что это касается только малых компаний. Я знаю несколько компаний с годовым оборотом 10-15 миллиардов рублей, которые управляются, как ИП, торгующие из контейнера на рынке. Они сталкиваются с теми же проблемами. Нужно искать решение выхода из этого кризиса. По статистике, преодолеть этот кризис удается очень небольшому проценту компаний. Это серьезная проблема, для большинства непреодолимая. Александр пишет, что компания находится в детстве более 25 лет. Это типичная ситуация. Многие компании застревают на этапе детства и живут десятилетиями в режиме ручного управления, борьбы с трудностями, пока не умирают. Это корень проблем.
Важно сначала понять, где мы находимся. Переход с одного этапа на другой всегда происходит через кризис. Если руководство понимает свое положение и закономерности, то кризис может быть относительно безболезненным. Если понимания нет и руководство не видит выхода, то кризис может длиться годами и десятилетиями, и компания может застрять в этом положении.
Двойные ограничения: кризис роста и стагнация рынка
Но это еще не вся правда. Вторая часть проблемы в том, что ситуация на рынке ухудшается. Еще десять лет назад был рост и благоприятные возможности для развития. Многие компании росли не столько благодаря качеству управления, сколько вопреки. Это создает определенный стереотип у руководителей — ощущение своего всемогущества и всезнайства. «Мы и так знаем, как вести дела, всегда росли, у нас такой бренд, нас ничему научить уже нельзя.» Но чаще всего эти результаты достигнуты не благодаря хорошему управлению, а потому что рынок позволял так развиваться.
Сейчас ситуация меняется. Раньше была низкая конкуренция, клиентская база быстро росла, соответственно, росли продажи, компания росла как на дрожжах. Прибыль была, несмотря на низкую эффективность и потери из-за плохого управления. А по мере того, как рынок становится более зрелым, на многих рынках наблюдается стагнация и падение спроса, иногда катастрофическое. Конкуренция обостряется. Здесь уже побеждают те, кто имеет крепкие мышцы и четко организованную систему управления, а не просто лавочку на рынке.
Соответственно, высокая конкуренция, клиентская база уже не растет, продажи снижаются, рост компании прекратился, прибыль падает. В такой ситуации на стагнирующем рынке неконкурентоспособные игроки вынуждены уходить десятками и сотнями. Но интересно, что те компании, которые своевременно позаботились о построении эффективной бизнес-системы, продолжают расти. На падающем рынке есть компании, которые растут быстрее, поглощая неудачных конкурентов. Освобождающийся рынок от неэффективных игроков дает им новых клиентов и расширяет клиентскую базу.
Зрелость собственника как ключевой фактор
Зрелость личности собственника — во многом определяющий фактор. Мы обращаем свои послания прежде всего собственникам и лидерам. От них зависит, какой будет компания. Таким образом, мы имеем двойное ограничение: кризис роста, вызванный этапом жизни компании, и стагнацию рынка. Эта ситуация не может благополучно разрешиться без системных решений.
Мы имеем дело с системной проблемой, которую нельзя решить одним махом. Здесь нужны продуманные, спланированные и скоординированные действия, воздействие на целый ряд переменных, чтобы добиться нужных результатов. Системная проблема требует системных решений. Наша задача — построить компанию, которая будет не просто набором стихийно сложившихся действий и плохо организованных процессов, а полноценной бизнес-системой.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Что такое бизнес-система?
Бизнес-система имеет четкое определение в нашей системе понятий. Это пять элементов, при наличии которых компанию можно назвать действительно бизнес-системой.
1. Стратегия. У компании есть четко работающая стратегия, основанная на ясном позиционировании. Позиционирование определяет место компании на рынке и её отличие от конкурентов. Это важная деталь, которая позволяет компании выделяться и привлекать клиентов. Если компания такая же, как все, продаёт те же продукты по тем же ценам и теми же методами, что и конкуренты, у неё нет шансов выделиться и стать лидером. Только стратегия, основанная на чёткой дифференциации и ясном позиционировании, способна вывести компанию в лидеры.
2. Система целей. У компании есть чётко выстроенная система целей от стратегического уровня до оперативного. Она подобна нервной системе человека, где каждый орган взаимодействует с другими. Система целеполагания играет такую же роль, обеспечивая скоординированное взаимодействие всех частей компании.
3. Корпоративная культура. У компании есть сильная корпоративная культура — система ценностей, которой следуют большинство сотрудников. Эти ценности важны на уровне личных убеждений сотрудников. Такая культура создаёт сильный бренд, привлекательный для клиентов и лучших специалистов на рынке труда. Компания с сильной корпоративной культурой всегда видна на рынке и её нельзя спутать с другими. Это актив, который на долгосрочной основе обеспечивает успех, развитие и процветание.
4. Система процессов. У компании есть чётко определённая система процессов. Процессы регламентированы, исполняются в соответствии с тем, как они задуманы, и постоянно совершенствуются. Работает непрерывный механизм совершенствования процессов.
5. Организационная структура. У компании есть эффективная организационная структура, обеспечивающая правильные коммуникации на всех уровнях — и по горизонтали, и по вертикали.
Вот что мы понимаем под бизнес-системой. Именно такую компанию мы хотим построить. Представьте себе, что у вас это уже есть. Можете представить, какой сильной, эффективной и динамичной будет ваша компания? Что нам мешает сделать это? Возможно, действительно недостаток знаний. Давайте преодолевать его.
Какие преимущества мы получаем? Мы получаем эффективность, превосходящую все, что есть у конкурентов, и, соответственно, конкурентоспособную компанию, лучшую на рынке. Мы получаем стабильность, но не такую, какую мы сейчас имеем — стабильность болота. Настоящая стабильность возможна только в развитии. Стабильное и устойчивое развитие — вот это стабильность. Те, кто сидит в болоте, живут в иллюзии стабильности, думая, что будут оставаться в этом состоянии вечно. Нет, не будут. Случится эффект вареной лягушки: она сама не заметит, как сварилась. Многие компании находятся в таком состоянии, считая, что могут существовать в застое бесконечно. Потом вдруг обнаруживают, что оказались в таком положении, из которого выбраться уже невозможно.
Компания, которая превратилась в бизнес-систему, масштабируема. Она динамично развивается, может воспроизводить новые направления и устойчиво масштабировать свой бизнес.
Системное решение тех проблем, о которых мы говорим, — это программа трансформации, позволяющая перейти от того состояния, которое нас не удовлетворяет в настоящий момент, к тому состоянию, которое мы хотим достичь. Теперь я представлю вам программу трансформации: как она должна происходить в правильной последовательности и в правильном направлении, с чего начинать и как последовательно действовать, какие проекты и изменения нужно проводить, с какой логикой и последовательностью, чтобы добиться нужного нам результата, а именно построения бизнес-системы.
Программа состоит из трех основных блоков, трех стадий: запуск изменений, проведение стратегических преобразований и внедрение технологий. На первом этапе мы готовим почву для того, чтобы проводить необходимые изменения, решаем первоочередные задачи. На втором этапе мы закладываем основу для долгосрочных изменений, которые в длительной перспективе приведут компанию к новому состоянию. И на третьем этапе мы внедряем работающие технологии, которые изменят уровень управления компанией.
Первая стадия: запуск изменений. Задача этой стадии — подготовить все необходимое для того, чтобы мы могли дальше уверенно строить нашу систему. Это как подготовка к строительству здания: убираются все препятствия, мусор, все, что мешает, и выравнивается площадка для того, чтобы развернуть строительство. Примерно то же самое происходит и здесь. Первоочередная задача — сформировать команду, которая будет проводить изменения, потому что кто будет работать и делать все это? Нам предстоит системная задача, и нам нужны люди, которые будут единомышленниками и соратниками на всем пути, который нам предстоит. Вторая задача — расчистить территорию, то есть преодолеть те проблемы, которые мешают прежде всего, и не решив которые, мы не сможем двигаться дальше уверенно. Преобразовать организационную структуру. Организационная структура — это костяк, скелет организации. Если она слабая, кривая, неправильная, то ничего полноценного на ней не построить. Поэтому одна из первоочередных задач — это привести в порядок организационную структуру, сделать ее более эффективной. И четвертая задача на этом этапе — определить позиционирование. Позиционирование — это проблема очень многих компаний. Если компания на рынке не отличается от конкурентов, не выделяется, является серенькой, с невыразительным отсутствующим позиционированием, то внутренние улучшения и создание внутренних механизмов управления результата не принесут. Нужно для начала решить проблемы на рынке. На решение этой задачи мы оцениваем эту работу.
Каждый из этих этапов — это проект. Длительность каждого проекта может быть до четырех месяцев. Он имеет четко определенные цели и границы и приводит к вполне определенным конкретным результатам. Такая проектная работа дает нам возможность управлять изменениями и четко видеть, чего мы добились, и уверенно идти к цели. Первый проект — это формирование управленческой команды. Это необходимое и обязательное условие. Начинать всегда нужно с этого. Нет команды — не будет и результата. Это абсолютно точно.
На каких элементах организации команды нужно сфокусироваться, чтобы создать команду мечты — dream team. Три главных фокуса — это организация, отношения и опыт. Мы должны позаботиться о том, чтобы команда была профессионально сбалансированной, без пустых мест. Например, часто приходится иметь дело с компанией, у которой отсутствует руководитель маркетинга. Непонятно, кто будет отвечать за разработку позиционирования, маркетинговой стратегии, исследование потребителей и конкурентов, и чтобы компания двигалась осмысленно на рынке, а не случайным образом продавала свои товары. Нет маркетолога — не будет целенаправленной работы на рынке. Поэтому в команде должен появиться специалист по маркетингу. Когда мы приступаем к изменениям, то обращаем внимание на необходимость найти директора по маркетингу. С этого начинается работа по преобразованию.
Таким образом, команда — это первоочередная задача. Нам важен не только профессиональный состав, потому что группа руководителей — это еще не команда. Важно позаботиться о том, чтобы были выстроены правильные коммуникации в команде, чтобы были определены правила принятия решений и правила работы в команде. Нужно согласовать ценности и понять, что для нас важно, чтобы на уровне убеждений мы понимали друг друга. Нам необходимо выработать общее видение целей и приобрести опыт совместного обсуждения не только производственных задач, но и ценностных вопросов, взглядов на жизнь, подходов к ведению дел и так далее. Весь этот комплекс вопросов, который в совокупности формирует управленческую команду, мы прорабатываем на этом этапе. Работа главным образом идет с собственником, лидером команды, так как именно от него зависит, какой будет команда и будет ли она вообще. В итоге у нас появляется команда, с которой можно работать и проводить изменения.
Следующий этап — расчистка территории. Теперь мы с командой начинаем анализировать, какие проблемы стоят перед компанией. Основные 7 проблем мы обсудили в самом начале, но за ними стоят еще многие другие, имеющие первопричины. Команда в ходе совместного обсуждения и мозговых штурмов приходит к целому вороху всевозможных проблем, препятствий, ограничений и рисков, с которыми сталкивается компания. Это десятки различных моментов, которые мы фиксируем, а затем задаем вопросы: как они между собой связаны? Формируется схема проблемной области, где обозначены причинно-следственные связи между всеми этими проблемами. Тогда становится наглядно видно, какие проблемы являются первоочередными корневыми, без решения которых мы не сможем двигаться дальше к лучшим результатам. Такой подход позволяет четко зафиксировать проблемную область, выявить слабые звенья и сосредоточиться на решении ключевых моментов.
Результатом работы на этом этапе является список первоочередных задач, которые нужно решить для расчистки территории для дальнейших преобразований. Чаще всего такие задачи включают слабую организацию процесса продаж или маркетинга, или того и другого вместе, без чего компания не может рассчитывать на лучшие результаты, рост доходов и прибыли. В этом случае первоочередная задача — подтянуть эти вопросы. Другая типичная проблема — демотивация персонала, низкий уровень мотивации. Если мы не повысим мотивацию, все наши изменения будут неэффективны. В ходе анализа выявляем главные факторы демотивации и сосредотачиваемся на их устранении. Например, нужно усовершенствовать систему оплаты труда, признанную сотрудниками несправедливой, внедрить основы внутренних коммуникаций для информирования сотрудников о происходящем в компании и внедрить элементы обучения.
Обычно таких задач несколько, и они воздействуют на ключевые зоны. В рамках этого проекта мы на них сосредоточимся и расчистим территорию. Одновременно с этим появляется понимание более долгосрочных задач, которые станут основой для постановки целей следующих проектов нашей трансформации. Эти задачи могут быть отложены на потом, но включены в нашу стратегию, разработка которой еще предстоит. Технология анализа проблем присутствует в каждом нашем проекте, потому что только опираясь на четкое понимание истинных проблем компании и их взаимосвязей, можно выработать правильные цели и осуществлять правильные действия по их решению.
И позиционирование – ключевая проблема, центральная проблема для любой компании. К сожалению, далеко не все компании, а точнее меньшинство, имеют внятное позиционирование, позволяющее им отличаться от конкурентов. Поэтому эту задачу и этот проект мы включили в начальную стадию запуска. Если нет позиционирования, то дальше двигаться нет смысла. Сначала нужно решить эту проблему, а затем уже заниматься процессами и остальными технологиями.
На этом этапе мы задаем вопросы: кто клиенты нашей компании? Чаще всего, поскольку компания существует на рынке уже достаточно долго, у нее есть клиенты, есть лояльные клиенты. Понимание того, кто наши лояльные клиенты, дает ключ к поиску идеи позиционирования. Удивительно, но большинство компаний не знают своих клиентов по-настоящему. Они знают названия организаций, общую информацию, но когда спрашиваешь с точностью до портрета, близкого ответа нет. Какие потребности и ценности у клиентов? Почему они обращаются к вам, а не к конкурентам? Почему остаются у вас и не уходят к конкурентам? Это важнейшие вопросы, которые обязаны знать руководители и маркетологи каждой компании.
Когда появляется идея позиционирования, важно понять, как эту идею реализовать. Иногда для этого достаточно перепаковать или по-другому представить существующий продукт, сделать его более интересным и понятным клиентам. Это могут быть незначительные изменения. Но иногда идея требует серьезной перестройки процессов компании, логистики и обслуживания клиентов. Тогда появляется понимание направления для дальнейшей разработки стратегии.
Наша задача в дальнейшем – реализовать идею позиционирования и бизнес-модель на практике. Бизнес-модель включает понимание того, кто наша целевая аудитория, кто конкуренты, какую ценность мы доносим до клиентов, какими методами мы должны продавать, чтобы добиваться успеха, и какие методы обслуживания и производства наших продуктов должны быть. Это концептуальное описание как целевых рынков, так и структуры деятельности компании: процессы, принципы организации, способы получения доходов и каналы продаж.
Определяем основные требования к бизнес-модели с точки зрения позиционирования. Например, если наша компания решила быть самым быстрым поставщиком товаров для клиентов, и в этой части побеждать всех конкурентов. Никто быстрее нас не доставит, например, цветы. Вы заказали – мы доставили через полчаса. Если мы сможем это сделать, мы победим всех конкурентов на рынке цветов. Но чтобы это реализовать, нужно придумать логистику, которая позволит гарантированно доставлять цветы за полчаса. А если не доставили, то возвращаем деньги. Такие решения прорывные, но требуют серьезных организационных изменений.
Какой должна быть структура компании, которая за полчаса доставляет цветы? Какая у нее логистика, как организованы процессы? Многое нужно продумать и изобрести. Таким образом, у нас появится бизнес-модель. Реализовав эти четыре проекта, мы создаем задел для дальнейшего движения вперед.
И следующий этап у нас — стратегические преобразования, в ходе которых мы разрабатываем стратегию, определяем миссию компании и проводим изменения в корпоративной культуре. Фактически, разработку стратегии мы начали уже при создании позиционирования. У нас есть мощный задел, так как позиционирование — это стержень стратегии. На этапе разработки стратегии мы прорабатываем организационные вопросы и стратегические решения, которые приведут нас к реализации позиционирования.
Мы проводим стратегический анализ, анализируем возможности, которые есть на рынке, угрозы, проблемы и риски, и вырабатываем решения, позволяющие компании успешно развиваться, реализовать свое позиционирование и преодолеть выявленные проблемы. В результате появляется карта стратегии, содержащая цели по рынку, финансам, процессам и ключевым ресурсам компании. Определены четкие стратегические цели и целевые показатели. Таким образом, у нас появляется инструмент управления стратегией.
Определены стратегические проекты, реализация которых позволит достигать целей. Разработка работающей стратегии доступна любой компании, и управление компанией осуществляется на основе стратегии. С помощью таких инструментов стратегия становится полностью управляемой. Мы понимаем, к чему стремимся, как измерить достижение этих целей и какими конкретными действиями и проектами продвигаемся к ним.
Это позволяет контролировать выполнение проектов: делаем ли мы то, что запланировано, достигаем ли результатов. Стратегические показатели выражают траекторию продвижения к целям. У вас есть управленческая отчетность, и каждый квартал руководитель предоставляет эти стратегические показатели, показывая продвижение к целям.
Таким образом, у нас появляется победная стратегия, основанная на четком и выразительном позиционировании. Это сильный результат, позволяющий компании действительно развиваться.
Тактическими успехами нельзя исправить стратегические просчеты. Хотя это верно лишь отчасти. Как сказал Наполеон или кто-то из других великих полководцев: если у вас великолепная стратегия, то тактика может быть любой, а если у вас слабая стратегия, то тактика должна быть виртуозной. Я бы согласился с этим утверждением. Мы действительно видим это на практике. Компания с мощным маркетингом и позиционированием превращает отдел продаж в отдел отгрузок. А если у компании нет ясного позиционирования и понимания, чем ее продукты лучше конкурентов, у продавцов нет оружия для продаж. Тогда все зависит от виртуозности продавцов, и мы ищем звездных продавцов, которые смогут продать то, что продать невозможно.
Следующая задача — найти миссию. Это проект, который четко прописан. Есть книга «Как найти миссию компании», возможно, кто-то из вас ее прочитал. Она доступна на нашем сайте для скачивания. В книге представлен четкий алгоритм того, как выработать миссию и критерии оценки, что является миссией, а что нет. Часто пишут красивые и привлекательные слова, но они не являются миссией. Мы разработали четкую технологию: понимание, что такое миссия, для чего она нужна, и алгоритм ее создания.
Почему важна миссия? Миссия — это цель высшего уровня, идеал. Это то, чего мы никогда не достигнем, но к чему должны стремиться. Она всегда обращена на решение общественно значимых задач вне компании, а не на увеличение доходов акционеров или прибыли. Такие цели не вдохновляют людей. Людей мотивируют цели, которые придают смысл их жизни и деятельности в компании. Это понимание, какой «храм» они строят, а не просто зарабатывание денег для прожития. Они должны понимать, что, выполняя свои обязанности, создают что-то важное для человечества, для родины, для окружающих.
Это понимание создает подлинную внутреннюю мотивацию. К сожалению, многие руководители этого не понимают и следуют формуле «вы нам работу, мы вам деньги». Такие руководители редко добиваются успеха в мотивации сотрудников и развитии бизнеса. Только компания, ставящая перед собой выдающуюся цель, может стать лидером. Например, создать выдающийся сервис или технологии, которые дадут прорыв в какой-то области, или просто приносить добро людям и создавать хорошее настроение.
При выработке миссии пересекаются две линии: мастерство и страсть. Мастерство — это то, что вы умеете делать, что нужно людям. Страсть — это проблемы и задачи, которые вы хотите решить. Когда эти две линии соединяются, появляется идея миссии. На этом этапе мы вырабатываем миссию, и у компании появляется верхняя часть системы целеполагания, а также основа для мотивации. Часто проблемы с мотивацией пытаются решить созданием KPI или зарплатных схем, но истинная мотивация обеспечивается пониманием смысла работы. Это понимание содержится в миссии.
Важно, чтобы в разработке миссии участвовал как можно более широкий круг сотрудников. Они должны понять смысл своей работы. Следующий проект в блоке стратегических изменений — трансформация корпоративной культуры. Это один из пяти элементов, обсуждаемых при создании бизнес-системы: цели, стратегия, процессы, структура и ценности. Корпоративная культура создает основу для объединения людей не только на основе технологий и ведения дел, но и на основе общих убеждений о важности и правильности действий.
Когда эти убеждения приняты большинством сотрудников как внутренние, компания становится мощной и непобедимой. Лидеры рынка говорят, что они конкурируют не продуктами и услугами, а корпоративной культурой. У лидеров уже есть процессный подход, победная стратегия и работающие технологии. Областью конкуренции остается корпоративная культура. Компания, создающая уникальную и мощную корпоративную культуру, побеждает.
Трансформация корпоративной культуры
В рамках проекта трансформации корпоративной культуры мы, во-первых, договариваемся об общей системе ценностей. Обсуждаем это с управленческой командой, привлекаем сотрудников и вырабатываем видение, какие ценности и убеждения для нас важны как основа для объединения. Затем вырабатываем систему коммуникации, поскольку недостаточно просто придумать и повесить на стену ценности. Эти ценности должны транслироваться каждый день, каждый час, каждую минуту. Для этого должна быть правильно выстроена система коммуникаций.
Суть проекта — создание системы коммуникаций, которая транслирует ценности сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Это делается через определенные системы коммуникации и даже через неформальные каналы. Эти технологии подробно изложены на нашем сайте и в мастер-классах.
Еще важна система измерений. Для большинства руководителей управление корпоративной культурой — это тайна за семью печатями. На самом деле это такой же объект управления, как процессы и другие элементы. Мы определяем, какая культура нам нужна, процессы коммуникации для транслирования ценностей и методы измерения. Можно измерить, какие ценности преобладают, как это влияет на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Мы внедряем систему измерений.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Тактический уровень управления
Третий этап — это проект, который позволяет инструментально управлять компанией как бизнес-системой. Это значит разработать процедуры выработки годовых планов. Тактический уровень — это горизонт годовой. Стратегия охватывает несколько лет: 5-10 лет. Тактический уровень — это годовые планы. Каждая компания должна иметь четкий алгоритм по построению планов и разработке бюджетов. У нас есть мастер-классы и мастер-проекты по пошаговой разработке планов и бюджетов.
Важно использовать план как инструмент управления, а не как картину, которую забывают. План должен быть инструментом, с помощью которого мы отслеживаем результаты, анализируем причины отклонений и вносим коррективы. План должен быть живым и работающим, ведя компанию к поставленным целям. Эти процессы внедряются в последний квартал года, когда происходит планирование на следующий год.
Внедрение процессного подхода
Задача состоит в том, чтобы все руководители научились, а затем обучили своих сотрудников видеть процессы, четко понимать их границы, что на входе и выходе, кто клиент и поставщик. Они должны научиться контролировать ход процессов, анализировать их результаты по определенным показателям. Создается система контроллинга процессов, чтобы показатели процессов появлялись в управленческой отчетности и постоянно отслеживались.
Важно научиться совершенствовать процессы: выявлять проблемы, слабые звенья, находить решения и реализовывать их, улучшая процессы. Механизм постоянного улучшения, цикл PDCA, должен заработать. В результате у руководителей и сотрудников появляется процессное мышление, что меняет практику работы. Люди начинают по-другому видеть свою работу и свои отношения, что принципиально меняет эффективность.
Система финансового управления
В каждой компании есть финансовое управление, но его качество может различаться. Мы ставим пять задач в рамках этого проекта:
1. Наладить управление себестоимостью, чтобы было четкое понимание факторов, влияющих на себестоимость, и возможность на них воздействовать.
2. Управление прибылью, понимание всех факторов, влияющих на прибыль, и воздействие на них.
3. Управление денежными потоками.
4. Управление инвестициями. В большинстве компаний отсутствует понимание инвестиций и их управления, включая оценку эффективности и анализ.
5. Управление стоимостью — высший уровень финансового управления, стратегический уровень.
Эти элементы мы внедряем, доводя качество процессов финансового управления до уровня, достойного бизнес-системы.
Внедрение корпоративной информационной системы
На данном этапе мы переходим к внедрению корпоративной информационной системы (КИС). У каждой компании уже есть какие-то программные продукты, но чаще всего это «зоопарк» из трудно интегрируемых систем, вызывающих больше проблем, чем пользы. К этому моменту у нас уже разработана стратегия компании и внедрены основы процессного подхода, что служит хорошей основой для пересмотра подходов к построению КИС.
Первым шагом является разработка стратегии КИС. Мы определяем, какой должна быть наша IT-система, чтобы соответствовать нашим стратегическим решениям и стратегии компании. Определив облик этой системы, мы далее определяем ее покомпонентный состав. Основные элементы, которые должны быть в каждой компании, включают:
1. Системы учета основной деятельности (ERP). В большинстве малых и средних компаний это 1С. Эти программы позволяют вести учет материальных и денежных потоков, а также финансовый учет.
2. Системы планирования и анализа (CPM). В ERP-системах эти функции развиты только в самых продвинутых решениях, таких как SAP, но для большинства средних компаний используются отдельные программные продукты.
3. Система управления контентом предприятия (ECM). Эта система предназначена для работы с документами, архивирования, хранения и коллективной работы.
4. Системы гибкого управления процессами (BPM). Эти системы позволяют настраивать процессы с помощью визуальных средств, минимизируя использование программирования.
5. Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Они необходимы для эффективного взаимодействия с клиентами.
6. Система управления проектами.
7. Система управления нормативно-справочной информацией (MDM). Эта система обеспечивает согласование справочников и нормативной информации, поддерживая их на постоянном уровне.
8. Системы интеллектуальной отчетности (BI). Эти системы отображают данные в различных форматах и на корпоративных витринах, создавая визуально привлекательные отчеты.
Некоторые разработчики предлагают комбинированные продукты, объединяющие несколько систем в одной, такие как Битрикс24, который включает ECM, BPM и CRM. Это может быть приемлемым решением для средних и небольших компаний, но важно тщательно выбирать программные продукты, исходя из IT-стратегии и требований компании.
Цель этого проекта — разработать адекватную IT-стратегию и план развития КИС. В рамках программы трансформации мы реализуем ключевые элементы системы. Создание КИС — это масштабный проект, который может занять несколько лет, требуя внедрения ряда программных продуктов и организации их взаимодействия.
Итоговый план действий:
1. Разработка стратегии КИС: Определить, какой должна быть система, чтобы соответствовать стратегии компании.
2. Определение состава системы: Разработать компоненты системы, необходимые для выполнения основных функций.
3. Интеграция систем: Обеспечить взаимодействие различных программных продуктов.
4. Внедрение ключевых элементов системы: Реализовать основные компоненты КИС в рамках программы трансформации.
5. План развития системы: Создать план поэтапного развития и совершенствования КИС.
Внедрение КИС обеспечит соответствие IT-инфраструктуры требованиям бизнеса и станет ключевым активом компании, способствующим стабильному и долгосрочному успеху.
Различие процессного и функционального подходов
Процессный подход отличается от функционального тем, что мы рассматриваем компанию как совокупность процессов, а не как группу функций. При функциональном подходе мы игнорируем процессы. Функциональный подход противопоставляется как устаревшая управленческая концепция. Однако любая компания сочетает эти подходы: процессы и функциональные области ответственности различных руководителей. Без матричных взаимодействий не обойтись в реальном бизнесе.
Дорожная карта трансформации
Таким образом, мы приходим к дорожной карте трансформации, включающей 11 проектов. В каждом проекте решается конкретная задача трансформации, делается конкретный шаг к изменениям. В совокупности они дают мощный результат, выводя компанию на принципиально новые позиции. Это не просто частичные улучшения, а создание новой компании, другой компании.
Стремление к изменениям
Когда у вас по всем семи пунктам есть проблемы, пересидеть и выждать не получится. Нужно делать шаг и переходить от детства к юности, к более зрелому состоянию бизнеса и организации. Нужно научиться работать на существующем рынке, который не станет легче или менее конкурентным в обозримом будущем. Принципиальные изменения необходимы.
Примерный график выполнения проектов
Примерный график показывает последовательность выполнения этих проектов. Для каждой конкретной компании нужна тонкая настройка. Например, если у вашей компании нет проблем с позиционированием, эту задачу можно считать решенной. Если финансовые процессы хорошо настроены, то этот проект может быть исключен. В ходе индивидуальной доработки и настройки мы можем подтянуть все эти моменты.
Преимущества изменений
В целом, за полтора года, или 18 месяцев, ваша компания станет другой. Это результат, проверенный на практике. Не многие компании прошли этот путь, но те, кто решился и набрался политической воли и терпения, стали лидерами на своих рынках. Они уверенно чувствуют себя независимо от внешних условий, потому что у них есть позиционирование, стратегия, налаженные процессы и мотивированные сотрудники, понимающие смысл своей работы. Все это вместе образует мощный ресурс для развития бизнеса.
Следуйте за лидерами
Нужно идти вслед за лидерами, которые уже прошли этот путь и двигаются дальше. Чем больше вы отсиживаетесь и раздумываете, тем больше вы отстаете. Кто не бежит, тот неумолимо отстает.
Подробнее в мастер-проекте «Трансформация компании» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
