С чего начать изменения в бизнесе, когда они назрели, и когда руководители и основатели компании осознают, что изменения необходимы и неизбежны.
Первым шагом должно стать формирование управленческой команды, способной проводить эти изменения и вывести компанию на качественно новый уровень развития.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Что должна делать управленческая команда? Команда должна определить свое отношение к проблемам, то есть провести анализ проблемной области, выделить приоритеты и определить ключевые проблемы, на которых необходимо сосредоточиться и которые станут объектом для изучения, анализа и решения.
Следующий шаг — разработка механизмов принятия решений, процессов управления их выполнением и контроля исполнения. Важно, чтобы все запланированное доводилось до конца, а качество решений и результаты их выполнения анализировались. Третий шаг — создание стратегического видения и стратегии, которые обеспечат целенаправленные, согласованные и эффективные действия команды.
Эти три практики превращают группу руководителей или профессионалов в управленческую команду. Пока не решены вопросы единого понимания проблем, процедур принятия решений и управления их выполнением, а также создания стратегии с участием всех, рано говорить об управленческой команде. Мы также обсудили, из чего должна состоять стратегия и что она должна включать.
Сегодня я хотел бы перейти к вопросу разработки стратегии. Существует множество аналитических методов и стратегических подходов; написано множество книг на эту тему. Стратегический менеджмент — это обширная область знаний. Однако, на самом деле, всё это не настолько сложно и наукообразно. С практической точки зрения, а именно так мы и подходим к этому вопросу, выработка стратегии и понимание корней проблемы не требуют академических подходов или сложных теорий.
Каждая компания находится в определенной стратегической ситуации, и чтобы распознать её, зачастую достаточно внешнего взгляда. Есть внешние признаки, которые позволяют определить, в какой стратегической ситуации находится компания. Таких ситуаций всего десять. Мы проанализировали множество компаний и выяснили, что исключения крайне редки. Каждая компания попадает в одну из этих четко сформулированных и описанных стратегических ситуаций. Для каждой ситуации существует один, иногда два рычага, которые позволяют перевести компанию на новый уровень и совершить качественный прорыв. В этом и заключается задача стратегии — уйти от текущих проблем и перейти на более высокий уровень конкурентоспособности, управляемости и эффективности.
Эти проблемы и рычаги хорошо изучены, и на наших встречах мы обсудим каждую ситуацию подробно. Вы сможете распознать свою компанию, диагностировать её текущее положение и определить необходимые стратегические решения. Сегодня мы рассмотрим первую из таких ситуаций, которую мы называем «Пожар».
Суть этой проблемной ситуации в незрелости системы управления компанией: она часто не сформирована или находится в разрушенном состоянии по разным причинам. Типичная ситуация — малый бизнес, выросший на новый уровень благодаря успехам на рынке, сталкивается с тем, что прежние подходы к управлению и организации бизнеса перестают работать. Масштабы бизнеса и новые задачи требуют изменений в управлении, и компания попадает в такую критическую ситуацию.
Есть пять признаков, по которым можно определить, что компания оказалась в этой ситуации.
- Снижение качества продукции или услуг. Это выражается в недовольстве клиентов, потере лояльных потребителей, постоянных разбирательствах по поводу причин проблем, поисках виновных и попытках выяснить, кто за это отвечает.
- Появление множества проблем на разных участках и в бизнес-процессах. Проблемы возникают стихийно, подобно вспышкам пожаров: то в одном, то в другом месте. Работа руководителя сводится к постоянному «тушению» этих «пожаров», разбору ситуаций и принятию срочных мер.
- Снижение мотивации сотрудников. Основная причина — высокий уровень стресса из-за хаотичной работы, слабой организации процессов и постоянного давления со стороны руководства, которое постоянно выясняет, как исправить ошибки и кто виноват.
- Ощущение потери управляемости у руководителей. Основатель компании или собственник начинает чувствовать, что не он управляет бизнесом, а бизнес управляет им. Он плывёт по течению, вынужден постоянно разбираться с текущими проблемами, не имея времени подумать о развитии и стратегии. Выйти из этого замкнутого круга сложно, и у него нет ощущения, что он решает что-то по-настоящему.
- Неконтролируемый рост затрат и снижение прибыли. Компании в этой ситуации часто сталкиваются с потерей прибыли или даже уходят в убыток, что становится ещё одним подтверждением наличия кризиса.
Примером компании, находящейся в ситуации «пожар», является условная компания «Керамика», занимающаяся производством промышленной керамики: огнеупорных материалов для промышленности и керамических фильтров, применяемых при обогащении руды. Рынки, на которых работает компания, узкие и специфичные, с конкуренцией со стороны как зарубежных производителей с передовыми технологиями, так и мелких «гаражных» предприятий, выпускающих продукцию вручную и по низким ценам. Компания «Керамика» находится между этими двумя типами конкурентов: с одной стороны, она обладает современными технологиями и сильной научной базой, сохранившейся ещё со времён СССР, а с другой — сталкивается с множеством производственных проблем.
Основные проблемы компании, указывающие на ситуацию «пожар»:
- Убытки. Руководство компании не осознавало, что она убыточна, так как финансовая служба предоставляла неверные данные. После анализа стало очевидно, что компания работает в убыток.
- Низкое качество продукции. Высокий уровень брака: часть дефектов выявляется в процессе производства, а часть попадает к клиентам. Ключевыми факторами являются точность состава смеси и температурные режимы при обжиге. Дефекты, такие как трещины, приводят к снижению цены или отказу клиентов, что влечет за собой потерю доходов.
- Высокие производственные затраты. Устаревшее оборудование, большое количество ручного труда и значительный уровень брака увеличивают затраты. В производстве задействован неквалифицированный труд, часто мигранты, что усложняет контроль качества.
- Низкий уровень организации продаж. Продажи хаотичны, неуправляемы и непрозрачны, как это часто бывает в малом бизнесе. Работа с клиентами носит стихийный характер, что затрудняет контроль эффективности.
- Большая доля нестандартных заказов. Компания часто выполняет заказы с нестандартными требованиями без учета их особенностей, что приводит к задержкам и увеличению затрат, поскольку не задействуются необходимые технологические и научные ресурсы.
- Узкие целевые рынки с высокой конкуренцией. Возможности для расширения ограничены. Компания стремится присутствовать на каждом рынке, что требует значительных затрат на исследования, разработку и внедрение новых продуктов. Однако отдача от этих инвестиций невелика, так как ниши маленькие и сильно подвержены давлению конкурентов.
- Отсутствие инструментов управления эффективностью. Руководство не имеет ясного представления о том, сколько компания инвестирует и сколько тратит на разработки, что затрудняет понимание реального состояния дел и принятие стратегических решений.
Эти признаки ясно указывают на ситуацию «пожар», когда проблемы компании достигли критической точки. Пожар может иметь разные стадии: от начальной, когда проблемы только начинают проявляться, до полного кризиса, когда бизнес находится на грани выживания. Важно распознать проблемы на ранней стадии и принять меры по их устранению, чтобы избежать усугубления ситуации.
По нашим наблюдениям, эта стратегическая ситуация является одной из самых распространенных. Незрелость системы управления компании порождает все эти негативные эффекты, которые фактически мешают компании успешно действовать на рынке и развиваться. Трудно говорить о какой-либо стратегии, когда прибыль компании снижается и отсутствуют ресурсы для развития. Пока ключевые проблемы не решены, обсуждение стратегии не имеет смысла.
Эту ситуацию можно диагностировать по внешним признакам, без необходимости проводить углубленный анализ или придумывать сложные схемы.
Пять признаков, которые мы ранее описали, полностью отражают ситуацию «пожар»: снижение качества продукции, множество проблем на всех участках производства и продаж, низкая мотивация сотрудников, потеря управляемости, когда руководитель не знает, за что хвататься, и рост неконтролируемых затрат, ведущих к снижению прибыли и убыткам. В такой ситуации возникает вопрос: что делать и где найти рычаги для изменений?
Ключевое решение в этой ситуации — построение основ регулярного менеджмента. Это единственный верный шаг; никаких других действий предпринимать не нужно. Важно сконцентрироваться на этой задаче, так как именно она позволит изменить ситуацию кардинально. Основные задачи, которые необходимо решить, опираются на наш опыт и наблюдения работы с различными компаниями. Как правило, выполнение этих семи задач позволяет перейти в новое, более управляемое состояние.
Семь основных задач:
- Анализ проблем для определения приоритетов. В условиях, когда проблемы возникают повсеместно, необходимо определить последовательность действий, чтобы не реагировать хаотично, а предпринимать системные шаги. Анализ проблематики помогает установить приоритеты и разработать план изменений.
- Формирование работоспособной организационной структуры. В таких компаниях оргструктура зачастую существует номинально; на практике всё запутано и неэффективно. Создание управляемой и чёткой структуры — необходимое условие для дальнейших изменений.
- Формирование команды, способной решать поставленные задачи. Без команды невозможно двигаться вперёд. Это обязательный этап в любой ситуации, и он критически важен именно на данном этапе изменений.
- Организация и внедрение ключевых бизнес-процессов. Какие именно процессы нужно наладить и в каком порядке — это станет понятно после анализа проблем и определения приоритетов.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
В данной ситуации ключевое — понять, с чего начать, поскольку количество проблем и бизнес-процессов велико, а приоритеты зависят от того, как они будут выявлены на первом шаге. Вот конкретные действия, которые помогут изменить ситуацию:
- Анализ проблем и определение приоритетов. Важно начать с системного анализа, чтобы понять, какие проблемы требуют первоочередного решения. Это позволит выстроить последовательность действий и не тратить ресурсы на реагирование на хаотично возникающие ситуации.
- Построение организационной структуры. Сформировать эффективную организационную структуру, которая будет работать в реальности, а не существовать номинально. Структура должна быть понятной и управляемой, без чего любые изменения невозможны.
- Формирование команды. Подобрать и сформировать команду, способную реализовывать поставленные задачи. Это необходимый элемент для достижения любых изменений.
- Организация ключевых бизнес-процессов в соответствии с приоритетами. Внедрение и оптимизация бизнес-процессов должны идти по мере выявления приоритетов. Это позволит наладить систему управления и повысить эффективность.
- Построение финансового учета. В таких компаниях финансовый учет либо отсутствует, либо не отражает реального положения дел. Важно создать инструменты, позволяющие видеть истинное состояние дел: структуру затрат, инвестиций и реальную прибыль. Это критично, так как без точного учета руководство не осведомлено о реальных убытках.
- Внедрение планирования. Создание системы планирования — это основа регулярного менеджмента. Необходимо наладить процесс разработки планов, контроля их выполнения и использовать планы как инструмент управления, а не реагировать только на возникающие проблемы.
- Устранение факторов демотивации сотрудников. Проводится анализ того, что именно вызывает стресс и недовольство у сотрудников, и устраняются эти факторы. Это поможет снять напряжение и повысить уровень мотивации в коллективе.
Эти семь задач — ваш рычаг для изменения ситуации. Они не требуют невозможного, и практика показывает, что выполнение этих шагов кардинально меняет положение компании. Главное — начать действовать и последовательно реализовывать каждый из этих пунктов.
На примере компании «Керамика» можно увидеть, как реализация ключевых задач позволила изменить ситуацию «пожар» и вывести бизнес из кризиса. Были решены пять основных задач, которые кардинально повлияли на деятельность компании:
- Внедрение системы учета затрат и расчета себестоимости. Это позволило компании управлять своими затратами, контролировать ценообразование и формировать ценовую политику, ориентированную на прибыль. Теперь компания могла продавать продукцию с учетом реальных затрат, что исключило убытки при продажах.
- Проект по снижению брака в производстве. Благодаря организационным мерам, без значительных инвестиций, удалось сократить уровень брака примерно на 20%. Изменили порядок работы технологов, усилили контроль за технологией и качеством, вовлекли рабочих в процесс улучшения, повысив их мотивацию материально и нематериально. Этот комплекс мер существенно снизил производственные затраты и улучшил финансовые показатели.
- Разработка процесса принятия решений по заказам. Заказы были разделены на три типа: стандартные, модернизированные и новые, требующие разработки с нуля. Для каждого типа был установлен свой порядок принятия решений, расчета себестоимости и ценообразования. Это позволило упростить и упорядочить работу с заказами, улучшить управляемость и рентабельность продаж, а также отказаться от заведомо убыточных заказов.
- Внедрение процесса управления продажами. Продажи были структурированы по этапам с определением ключевых показателей результативности. Были разработаны регламенты и организован процесс управления, который отслеживали и контролировали руководители. Это повысило результативность продаж и сделало процесс управляемым.
- Разработка стратегии и позиционирования. Определены целевые сегменты, на которые компания должна фокусироваться, чтобы не распылять ресурсы и не тратить средства впустую. Стратегия позволила компании перейти от разрозненных действий к целенаправленному развитию на выбранных рынках.
Итоги
Четыре первых шага — внедрение учета, снижение брака, структурирование работы с заказами и оптимизация продаж — позволили компании выйти из убыточного состояния. Уже в первый год компания стала прибыльной, пусть и незначительно, но это дало возможность развиваться дальше. Компания «задышала» и перешла из критического состояния в фазу стабильности, получив шанс на дальнейший рост.
Стратегический, долгосрочный план, разработанный в результате создания стратегии, нацелен на стабильное получение прибыли и устойчивый рост. Важно наличие двух планов: среднесрочного, который решает наиболее острые и приоритетные проблемы в течение нескольких месяцев до года, и долгосрочного, который фокусируется на стабильных результатах в будущем.
Не всегда ситуация «пожара» заканчивается так благоприятно, но выполнение этих шагов показывает, что даже в критических условиях можно вывести компанию на путь восстановления и развития.
Другим примером является компания, занимающаяся поставкой кондитерских изделий в торговые сети. Она выступала в роли посредника, реализуя продукцию от ряда поставщиков, в основном зефиров, мармелада, пастилы и другой сладкой продукции. У собственника компании было видение стратегического прорыва: выйти из роли посредника и стать производителем уникальной продукции под собственным брендом. Эта идея могла бы вывести компанию на качественно новый уровень и казалась перспективной. Мы разрабатывали и обсуждали стратегию вместе с командой, но компания находилась в ситуации «пожар», и проблемы нарастали.
Основные проблемы заключались в том, что компания фактически работала с отрицательным финансовым результатом, который руководство не видело из-за отсутствия качественного управленческого учета. Учет практически отсутствовал, и не было понимания того, что компания действует в убыток. Мы указывали на необходимость срочного налаживания управленческого и финансового учета, так как компания торговала с нулевой или даже отрицательной прибылью. Однако из-за нехватки исходных данных большинство оценок оставались на уровне экспертных предположений.
В итоге, по итогам очередного года стало очевидно, что компания накопила критический объем убытков, с которым она уже не смогла справиться. В результате она оказалась в состоянии банкротства, и спасти её не удалось. Этот случай наглядно демонстрирует, насколько важно своевременно выявить проблемы и принять адекватные меры, прежде чем ситуация станет необратимой.
Вовремя распознанный «пожар» и своевременное вмешательство могут спасти компанию, но когда критические проблемы остаются незамеченными или игнорируются, последствия могут быть фатальными.
Все кажется просто, когда рассказываешь о таких ситуациях. Люди говорят, что все понятно, и непонятно, как можно не заметить эти проблемы и не принять необходимые меры. Но если бы, например, компания «Керамика» пригласила консультантов по стратегическому менеджменту для разработки стратегии, то, скорее всего, они бы действовали иначе.
Консультанты провели бы обширную диагностику компании, разработали бы множество стратегических моделей: PEST-анализ, анализ по модели Ансоффа, матрицу BCG, исследование ключевых факторов успеха, сравнили бы компанию с конкурентами, построили бы матрицу McKinsey, провели бы SWOT-анализ и так далее. Итогом был бы толстый документ по стратегии, но в большинстве случаев он не дает четкого ответа на вопрос «что делать дальше?».
Стратегические ситуации и решения чаще всего находятся в пределах прямого наблюдения и не требуют сложных академических методов или моделей. Это не значит, что их нужно полностью игнорировать — они полезны, когда есть конкретный вопрос, на который нужно ответить. Например, матрица BCG нужна, если стоит задача анализа ассортимента продукции: какие продукты приносят прибыль, куда инвестировать, а что вывести с рынка. Но если этот вопрос не стоит остро, не нужно тратить на это время.
Разработка стратегии в стандартном режиме с применением всех этих классических инструментов может занять месяцы или даже год, потребовать значительных ресурсов и отвлечь руководство от текущих задач. И при этом время идет, и убытки могут накапливаться, угрожая существованию компании.
Важно понимать, что стратегические решения зачастую лежат на поверхности. Главное — вовремя распознать проблему и принять меры, которые решат текущие задачи, а не погружаться в сложные и длительные аналитические процессы без четкой необходимости.
Основной вывод: главные стратегические решения, как показывает наш опыт, в большинстве случаев очевидны. Я постараюсь продемонстрировать это на всех наших последующих встречах. Мы начали с первой стратегической ситуации — незрелость системы управления компании, которую мы называем «пожар». Каждая ситуация имеет своё название, и если компания оказывается в такой ситуации, то действия уже предписаны и понятны.
Необходимо заниматься построением основ регулярного менеджмента — это тот рычаг, который переведет компанию в новое состояние. Последовательность действий тоже предопределена: шаги известны, и их нужно выполнять. Приоритеты могут меняться, но в целом все действия ясны и проверены практикой.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
