За и против KPI

Тема KPI в наших публикациях всегда вызывает острые дискуссии. Действительно, есть немало спорного, как в теории, так и в практике управления организациями на основе показателей. В этой статье я привожу аргументы сторонников и противников KPI, а также формулирую собственную позицию по этому вопросу.

Деминг против Друкера

Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: «можно управлять только тем, что можно измерить». Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.

Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.

Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы «за» и «против»?

«ЗА» KPI

Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать «правила игры», сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения «барин — холоп» заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.

Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более «инструментальным».

«ПРОТИВ» KPI

Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.

Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать «правильное» поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.

Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость «системы измерения» иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.

Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.

В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.

И, наконец, последнее. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.

• KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
• KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
• Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится — эффект KPI просто «теряется» на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы «мотивации», выявить и устранить основные факторы демотивации.
• KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально «назначенными» показателями мало связанными с реальной деятельностью.

Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей — самое простое во всем этом деле.

ИТОГИ

Обдумывая мотивы сторонников и критиков KPI, я прихожу к выводу, что тем и другим присуще упрощенное понимание того, как осуществляется управление на основе показателей деятельности. Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке. А если не дотянул на каком-то этапе, то не получит премию и будет впредь лучше стараться. Это мне напоминает представление некоторых экономистов о «невидимой руке рынка», которая сама все отрегулирует.

Мое понимание процессов управления на основе показателей в корне отличается от описанного.

1. Сотрудники активно участвуют в разработке целей и показателей и сами определяют, какими показателями следует измерять результаты их работы; я знаю немало умных руководителей, которые именно так и поступают при разработке KPI, то есть вовлекают в это дело сотрудников. В этом случае люди с доверием относятся к системе, созданной с их участием.
2. Руководитель обсуждает целевые показатели с сотрудниками и прорабатывает вместе с ними способы достижения этих показателей так, чтобы сотрудники понимали не только ЧТО они должны сделать, но и КАК этого достичь.
3. После подведения итогов периода руководитель вместе с сотрудниками проводит анализ результатов и выявляет вместе с ними факторы, которые повлияли на эти результаты. При этом важно понять, было ли сделано все необходимое для достижения запланированного результата? Если нет, то почему и как это исправить в будущем? Если да, то какие дополнительные факторы нужно учесть, чтобы в дальнейшем действовать более успешно? Другими словами, происходит обучение на основе приобретенного опыта.
4. Цели на следующий период устанавливаются с учетом опыта, приобретенного на предыдущих этапах.

При таком подходе к управлению как сотрудник, так и руководитель постоянно углубляют свое понимание того, как связаны между собой цели и средства, желаемый результат и процесс, в ходе которого он достигается. Вот это и есть системный подход к управлению на основе показателей.

Как я уже не раз говорил, система целевых показателей должна строиться на основе анализа бизнес-процессов, поскольку реальные, а не выдуманные показатели – это показатели процессов, которые действуют в компании. О том, как структурировать бизнес-процессы и определить их показатели Вы можете узнать из мастер-проекта «Создание системы управления процессами».

Автор: Александр Кочнев