Содержание
Выберите цель, не оглядываясь на обстоятельства
Частый аргумент в пользу отказа от планирования — тезис об изменчивости мира и экономической конъюнктуры. Зачем строить планы на пять лет вперед, если все так быстро меняется? Пусть меняется, цель при этом остается все той же, а все происходящие изменения нужно сравнивать с изначальным бизнес-планом. Если нет плана, например, на пять лет, то предпринимателю будет сложно контролировать, отходит ли компания от первоначально заданной цели, насколько сильно меняются определенные показатели и растут затраты, а также оперативно вносить необходимые коррективы в работу бизнеса. Изменения внешней среды, естественно, потребуют определенных поправок и в вашем документе, но стратегический план в любом случае необходим, даже если в итоге он будет изменен.
Я не исключаю переходных периодов: когда старый план окажется неактуальным, а новый еще не будет создан и утвержден. Команда продолжит двигаться по инерции, вырабатывая какую-то статистику, однако такие ситуации в бизнесе важно свести к минимуму.
Не торопитесь переписывать стратегию
У меня нет точной формулы для пересмотра планов: действия происходят в рамках производственных или временных циклов, в которые мы отслеживаем результаты. Нельзя каждый день получать оперативную информацию и на ее основании тут же вносить изменения. Проще работать с ежемесячной отчетностью. По итогам месяца можно заметить отклонение от первоначально задуманного результата: например, не выполнили план по продажам — сразу нужно разбираться в причинах. Прежде всего следует посмотреть на внутренние причины, если регламент действий компании не нарушен и все процессы работают правильно, смотрим на рынок в целом: падение продаж может быть вызвано общеэкономическими причинами или сменой покупательских привычек. Как правило, такие ситуации выравниваются и стабилизируются в течение трех месяцев, и если новые реалии сильно далеки от первоначальных показателей, тогда по итогам квартала следует вносить изменения в годовой план. Но даже это еще не повод перекраивать стратегию: должно накопиться достаточно информации, чтобы выбрать новую цель и начать двигаться к ней.
Скорость внесения корректировок в план, на мой взгляд, сильно зависит от отрасли. Если мы говорим об онлайн-бизнесе, где хорошо настроена работа с аудиторией, а обратная связь поступает быстро и постоянно, то тут изменения происходят ежедневно. Таким проектам проще сделать резкий поворот или даже пивот. На FMSG-рынке все гораздо сложнее. От производителя до конечного покупателя выстроена целая цепочка: мы продаем товар оптовику, оптовик — в розницу, а розница — уже потребителям. Если что-то изменилось в модели поведения покупателя, то мы узнаем об этом спустя месяц, когда получаем результаты продаж из розницы. В товарно-денежном эквиваленте эти изменения мы ощутим только через два-три месяца, когда розничные магазины не сделают заказ у дистрибьютора. У оптовика накопится товарный остаток нашего продукта, пройдет еще месяц, и он не сделает новый заказ у нас. И вот это будет обратной связью от рынка. Но даже спустя эти два-три месяца мы физически не сможем быстро отреагировать, поскольку производственный цикл продукта довольно длинный. Есть товарные остатки по продукту, который не пошел, есть заказы на производство упаковки, есть большой объем работы на этапе изготовления. Получается, что все это нужно будет попросту выбросить.
На офлайн-рынке мы постоянно ищем баланс между желанием поменять все планы и стратегию и возможностями компании пережить резкое свертывание производственных процессов. На это нужны средства, административный ресурс, воля руководства. Вполне возможно, что кардинальные изменения убьют компанию, при том что в старой схеме работ она еще могла бы существовать, меняясь постепенно. Чем длиннее производственный цикл и больше инерция, тем осторожнее надо относиться к любым глобальным изменениям, но если бизнес стоит на краю пропасти, решаться надо.
В нашей компании в долгосрочную стратегию входят довольно стандартные показатели: доля на рынке, целевой объем товарооборота, ассортимент. Краткосрочные планы построены вокруг конкретных прорывов в бизнесе: освоение новых каналов продаж (например, выход в торговые сети), расширение ассортиментной линейки для усиления своего присутствия на уже завоеванных полках, наращивание экспорта. Таким образом, мы разбиваем свою стратегическую цель на конкретные шаги. Сейчас у ENERGON есть пятилетняя стратегия, разделенная на годовые и квартальные планы. Планированием в нашей компании занимаемся мы, учредители. Совместно с нашими сотрудниками собираем данные, после чего вдвоем с партнером анализируем, обсуждаем, спорим, приходим к консенсусу. Дальше мы транслируем планы сотрудникам. Поскольку наша компания производственно-сбытовая, то у нас есть отдельные документы по сбыту и по производству.
Бизнес-план не обязательно должен быть сложным
Очень часто начало проекта может стать его концом, в большинстве случаев из-за ошибок в планировании. В бизнес-школах и на мастер-классах нас учат важности бизнес-плана, представляя его, как правило, толстым многостраничным документом. Естественно, это пугает многих предпринимателей, особенно начинающих, ведь в бизнес-план надо внести множество экономических параметров, которые в принципе невозможно предусмотреть на старте. Поэтому многие идут по простому пути, забывая о бизнес-плане на год или даже больше.
На стадии идеи бизнес-план имеет право быть простым, в форме самой обычной таблицы в Excel, где учтены затраты, продажи, коммуникация, продвижение и т. д. Такой документ вполне может прослужить вам год или даже весь период окупаемости. Что важно? Обязательно дополнять план фактическими данными, чтобы изначально видеть картину целиком: ее теоретическую и фактическую стороны. Вносить коррективы сразу не имеет смысла, соберите информацию за несколько месяцев, оцените, насколько сильно расходятся показатели.
Не преувеличивайте рентабельность бизнеса
Как только продажи превысили 100 000 руб., обязательно составьте план расходов с учетом операционных циклов, с прогнозами затрат на будущие периоды, с отчетом по денежному потоку. Первые успехи порой чересчур сильно воодушевляют предпринимателей, создают иллюзию супердоходности и рентабельности бизнеса. Если сразу не произвести нужные подсчеты, можно в конечном итоге не только потерять в маржинальности, но и обанкротиться. Поэтому мой совет такой: до 100 000 руб. выручки можно разминаться с какими-то простейшими формулами, не забывая при этом вести статистику всех своих расходов (даже если это домашний офис, следует посчитать расходы на электроэнергию и телефон). Как только продажи перевалят за 100 000, заводите полноценный бизнес-план с учетом доходов, расходов и прогнозов по денежному потоку.
Мы сами когда-то совершили эту ошибку. Составили простейший бизнес-план, получили достаточно хорошие результаты по доходности на начальном этапе и решили, что так будет всегда. Когда очнулись, обороты бизнеса выросли настолько, что обнаружились дополнительные затраты, упала доходность, появилась необходимость давать скидки на продукцию. Из-за ошибок в планировании у нас несколько раз возникали кассовые разрывы, поэтому на собственном опыте мы убедились в важности планирования и отчетности. Особое внимание на эти сферы я бы советовал обратить тем, кто запускает бизнес по франшизе и не может непосредственно влиять на сам продукт.
Планирование и отчетность, позволяющие видеть развитие бизнеса в динамике, обязательно должны быть системными. Хорошо бы выделить определенный день для аккумулирования собранных данных и внесения их в текущую систему учета доходов и расходов. Не допускайте больших временных разрывов: проще получать небольшой объем данных регулярно, чем потом собирать и анализировать накопившейся массив. На старте у компании есть множество расходов, не отображаемых в системе бухгалтерского учета. Их легко забыть, а значит, преувеличить прибыльность бизнеса. На рынке представлено множество полезных сервисов: «Мой склад», 1С, различные CRM-системы, кто-то традиционно пользуется Excel. Я бы даже сказал, что навыки работы в Excel так же важны, как предпринимательское чутье.
Честно фиксируйте все расходы
Еще один важный момент — честность с самим собой: если есть расходы, они должны быть задокументированы, если допущены ошибки, должны быть учтены их результаты, если дарили подарки клиентам и партнерам, не забудьте и про эту статью расходов. Часто предприниматели забывают учитывать в отчетности программы повышения спроса — скидки и акции, в итоге начинается перекос: кажется, что бизнес работает с одной рентабельностью, а по факту у него совершенно другие показатели.
Еще одна важная часть системы планирования — время. Вы смотрите на бизнес-план, в котором расходы на производство, предположим, составляют миллион рублей, и думаете: «Продадим продукцию с хорошей наценкой на 2 млн руб. и выйдем в плюс». Только вот миллион нужно вложить сейчас, а 2 млн руб. вернутся частями и не раньше, чем через полгода, которые еще нужно как-то пережить!
Используйте бизнес-план как инструмент снижения риска
Планирование играет большую роль и в деле хеджирования рисков. Например, вы планируете развитие нового канала продаж. Вы пытаетесь оценить вероятность получения прибыли в этом канале, опираясь на текущую ситуацию, данные по рынку, общение с коллегами. Допустим, вся продукция, которую вы произведете, не продастся, просрочится, и ее придется выкинуть: оцените ее — и вы получите сумму максимальных потерь. Затем попытаетесь определить вероятность наступления такого случая. Как? Например, из трех ваших коллег двое работают с этим каналом нормально, а у третьего не пошло. Вероятность потерь составит 33%, и если вы собираетесь вложить в этот канал миллион рублей, будьте готовы к тому, что 330 000 руб. не вернутся. Нужно подумать, из каких источников можно восполнить эти возможные потери. Резюме: чтобы избежать риска, следует: а) его оценить; б) подготовить систему «переваривания» возможной потери; в) оценить, на каком этапе у ваших коллег произошли потери, и детально проработать данный этап.
Наверное, планирование не нужно только в искусстве, хотя даже в голове у художника вырисовывается какой-то план будущей картины, вряд ли он действует исключительно по наитию. Предпринимательства без плана не существует, ведь бизнес, по сути, есть процесс реализации определенных планов. С развитием бизнеса процесс планирования также должен прогрессировать. Если бы мы сейчас вернулись назад, мы бы планировали все до мелочей, и это позволило бы нам двигаться гораздо быстрее. Планирование — фундамент, на котором строится успешное предпринимательство.
Автор: Роман Матвеев
Источник: материалы сайта kontur.ru
