Содержание
В этой статье мы разберем самые распространенные ошибки, которые совершают компании при внедрении бизнес-процессов.
Ошибка №1: Регламенты – главная цель
Нередко руководители считают, что внедрение бизнес-процессов состоит лишь в регламентировании деятельности организации. Согласно этому убеждению, в результате наладится работа компании, сотрудники будут четко выполнять инструкции, и тогда в ведении бизнеса наступит счастье и гармония. Но на самом деле такая цель вызывает вопросы.
Я консультировал одну очень известную компанию. Они постоянно проводят у себя семинары по внедрению бизнес-процессов, к ним приезжали многие консультанты, в том числе и из большой четверки. Казалось бы, такие мероприятия непременно должны принести результат, ведь столько работы ведется в этом направлении. Но если задать прямой вопрос: «Чего вы добились в бизнес-процессах?», в ответ можно будет услышать: «У нас регламентированы все процессы. Все до единого”. И это удивительный результат. Редко какой компании удается достичь таких успехов.
Ну тогда в чем же проблема? Проблема в том, что регламенты есть, а процессный подход не внедрен. Например, в этой компании 2 месяца нужно потратить на то, чтобы согласовать приказ, договоры согласуются по 4 месяца. Все регламентировано, но в результате бюрократизм достигает просто невероятных масштабов. Что с этим делать? Выбросить половину регламентов, и тогда работать станет в два раза легче.
Дело в том, что регламентация процессов не приносит счастья, она не улучшает управляемость компанией. Самое регламентированное место в мире – это кладбище. Все на своих местах, но жизни нет. Не нужно вести туда свой бизнес. Бюрократизированная организация утрачивает способность к изменениям и развитию, это следует запомнить. Она может выглядеть живой, но внутри компания уже недееспособна. Поэтому внедрение регламентов нельзя делать целью.
Но это не значит, что любой регламент – это плохо. От крайностей следует держаться подальше. Регламенты нужны и полезны, но важна мера. Нецелесообразно любой ценой стремиться к их установлению.
В чем тогда состоит цель? Управлять процессами. Что это означает? Есть несколько признаков процессного подхода:
- Умение выявлять процессы. Должно быть понятно, из каких блоков и элементов состоит деятельность компании.
- Умение определять последовательность действий, процессов, их взаимные связи.
- Умение определять критерии и методы измерения результативности процессов. То есть важно понимать, что мы имеем в результате, какие ресурсы могут понадобиться для выполнения процессов.
- Постоянное отслеживание наличия необходимых ресурсов и информации, которая нужна для выполнения процессов, а также обеспечение их выполнения.
- Постоянное наблюдение, измерение и анализ процессов. Важно выявлять все моменты, которые приводят к неблагоприятным для организации последствиям.
- Проведение регулярных мероприятий по улучшению процессов.
Вот что необходимо сделать в первую очередь. Процессный подход в компании присутствует только тогда, когда выполняются все эти пункты.
Ошибка №2: KPI – лекарство от всех бед
Есть большое количество руководителей, которые считают, что внедрение KPI – это ключ к успеху. Почему? Обычно говорят: «Нам нужно улучшить мотивацию. Все сотрудники должны четко работать на общую цель».
В этом есть логика. Но мотивация и вознаграждение – довольно противоречивые понятия. В психологии это давно известно, но и практика показывает то же самое. Мотивация находится внутри, руководителям и начальникам на нее почти невозможно влиять. Она ведет человека по жизни, побуждает его совершать какие-то поступки или, наоборот, воздерживаться от активных действий. А вот плата за труд – совершенно другой аспект деятельности. На мотивацию она не влияет. Вознаграждение может быть стимулом, побуждающим человека выполнять работу быстрее и внимательнее. Однако его влияние ограничено.
Создание системы KPI предполагает учет целого ряда сложных моментов. Это не панацея, а только лишь инструмент для решения задач.
Вот пример. Руководитель одного известного банка был одержим идеей числовых показателей для каждого сотрудника. За конкретный результат (большой или маленький) полагалась четкая сумма оплаты. И в автоматизации работы компания добилась настоящего совершенства. Любой вклад работника не оставался незамеченным. Счетчики считались, каждая бумажка имела вес. Однако проблемы никуда не ушли. Они были связаны с мотивацией: без денежного вознаграждения сотрудники и пальцем не хотели пошевелить. Это странно для людей, которые считают, что KPI как раз и внедряется для мотивации. Получается, возник парадокс. Компания достигла предела, совершенствовать больше нечего, а мотивации все нет, даже наоборот, ее стало еще меньше. Разве это идеал? Все считается, измеряется, но сотрудники не заинтересованы в работе, они думают только о деньгах. Ситуация ухудшается и тем, что при таких условиях обычно в коллективе очень натянутые отношения. Люди просто перестают быть людьми. Сотрудники становятся безинициативными, недружелюбными и эгоистичными.
Ошибка №3: Устаревшие методы
По мнению многих руководителей, достаточно внедрить регламенты, а потом заставить их неукоснительно исполнять. И пусть работники только попробуют сделать шаг влево или вправо! Дисциплина превыше всего!
Такой подход хорошо работал во времена Генри Форда. Но с тех пор прошло уже сто лет. Стоит проанализировать обстоятельства: работники у Форда были малограмотными, малообеспеченными, очень зависимыми от работодателя. Запросы этих людей едва достигали самой низшей планки. Живут ли такие люди в XXI веке? Если и да, то это, скорее, исключение. Поэтому стоит задать себе вопрос: как могут методы столетней давности работать в нынешних условиях? Успехи прошлого не гарантируют успех в будущем. Это часто не принимают во внимание. Времена меняются, и мы должны трезво оценивать ситуацию вокруг нас.
Что же актуально на сегодняшний день? Во время внедрения процессного подхода прежде всего необходимо организовать команду. Если речь идет об организации средних размеров, нужна команда топ-менеджеров. Внедрением процессного подхода должны заниматься руководители. И главное – начать с обсуждения проблем. Почему процессный подход так важен? Для организационных изменений должна быть причина. Какие проблемы надо преодолеть? Сформулировать их нужно как можно конкретнее, чтобы был критерий успеха во время подведения итогов. Какие процессы являются серьезным препятствием? Вся команда должна знать врага в лицо, чтобы понять, удалось ли от него избавиться.
Любое изменение должно начинаться с обсуждения. Это важная подготовка к самим изменениям, первый шаг к внедрению. Этапы нельзя делить: внедрение тесно связано с обсуждением проблем. Именно в этот момент люди начинают понимать важность изменений, без которых развитие невозможно.
Дальнейшие этапы управленческая команда должна проходить вместе, а также включать в это дело сотрудников. Здесь нужно перейти к распределению: как компания будет взаимодействовать с клиентами, какими способами их привлекать, обслуживать и т.д. Сотрудники тоже должны участвовать в обсуждении. Какой должна быть структура процессов? Должно быть принято коллективное решение.
И, наконец, идентификация процессов. Здесь речь идет о конкретике, поэтому важно назначить исполнителей. К обсуждению следует привлечь сотрудников, чья работа затрагивает каждый конкретный процесс. Таким образом можно снять ограничения внедрения. Люди будут ощущать себя творцами процессного подхода. Вот и все секреты.
Ошибка №4: Игнорирование корпоративной культуры
Некоторые думают, что плохие отношения в коллективе можно исправить лишь одним внедрением процессного подхода. Конечно, структурирование процессов – важный фактор, влияющий на взаимодействие сотрудников. Но регулировать отношения таким образом нельзя. Обязательно нужна корпоративная культура. К тому же, без нее будет трудно внедрить сами бизнес-процессы. В коллективе важны общие ценности, нужна клиентоориентированность по отношению к своим коллегам.
Например, процессный подход в качестве основных отношений «клиент – поставщик». Каждый сотрудник осознает, кто его клиент, чего он ожидает, по каким признакам оценивает качество его работы. Тогда он выстраивает свою линию поведения с учетом этих факторов. Понимание чужих потребностей не приходит само по себе. Обязательно нужно формировать правильные ценности компании, иначе процессы не будут работать.
Любой объект управления состоит из 5 элементов:
- Цели. Нужна правильно выстроенная система целеполагания, направляющая действие всех сотрудников компании.
- Стратегия. Она интегрирует все направления бизнеса и определяет конечную цель.
- Процессы. Задача руководителей – определить, каким образом в компании выполняются те или иные действия, как достигается результат.
- Структура. С ее помощью происходит разделение областей ответственности.
- Ценности. Они являются основой всего. Именно ценности определяют поведение человека. Ценности компании должны способствовать ее развитию. Создание корпоративной культуры – это миссия лидеров организации.
Поэтому нельзя развивать лишь одни процессы, без оглядки на другие составляющие. Это не принесет желаемого результата. А правильные взаимоотношения в коллективе без корпоративной культуры просто невозможны.
Ошибка №5: Неправильное понимание организационной структуры
Процессы работают не в любой организационной структуре. Например, они совсем не приживаются в компании, где присутствуют жесткие регламенты. А что первично: структура или процесс? Конечно, процесс, ведь это деятельность, которая приносит результат. Структура же нужна только для того, чтобы обслуживать эти процессы. И все.
Получается, сначала нужно модифицировать процессы, а потом уже подумать, какую организационную структуру к ним подобрать. Именно в таком порядке. Причем речь идет о четком понимании области ответственности. Какие именно подразделения за что отвечают? Это нужно описать с точки зрения обеспечения функционирования процессов. Тогда и получится правильная организационная структура. При этом нужно учесть наиболее важные процессы, например, комплексное планирование. Это основа всей работы. Или разработку новой продукции, без этого процесса у компании нет развития. Ну и так далее.
В общем, структура – это концептуальное описание, с помощью которого можно понять, какую роль в складных процессах играет каждое подразделение организации.
Ошибка №6: Игнорирование стратегии
Часто внедрение бизнес-процессов начинается с их описания. Но это неверный подход. Для начала нужно стратегически рассмотреть деятельность компании. Ведь организация – открытая система, которая взаимодействует с внешним миром. Она не может от него абстрагироваться. Прежде всего важно посмотреть на рынок: кто целевые клиенты? Какие у них потребности, как мы их обслуживаем? А кто конкуренты, какие они? Чем мы можем от них отличаться?
Разрабатываемые процессы обязательно должны быть конкурентоспособными. Если забыть об этом, не факт, что их внедрение принесет ожидаемый результат. Только стратегический подход поможет достичь успехов в бизнесе.
Пример. Компания занималась поставкой сахарной продукции. Однажды у нее начались проблемы. Производители и торговые сети диктовали компании свои условия. Под таким давлением организация не могла находиться долгое время, маржа падала все ниже и ниже. Как же выйти из этой ситуации? Было решено самой стать производителем. Идея есть, но какими в таком случае должны быть процессы? Если развивать процессы дистрибьютора, то компания так и продолжит быть дистрибьютором. Поэтому нужно сменить акценты и создать новые процессы, только тогда получится занять новое место на рынке.
Выходит, что стратегия неразрывно связана с процессами. Более того, внедрять процессы необходимо с учетом стратегии.
Ошибка №7: Неверное определение целей процессов
Прежде чем определить цель процесса, нужно подумать о целях компании. К примеру, какова цель продаж? Казалось бы, все понятно – чем их больше, тем лучше. Но не все так просто. Компания может бороться за максимальное число клиентов, выручку, объемы или ставить во главу угла удовлетворенность клиента. Представим ситуацию: клиент ничего не купил. К примеру, Apple не будет считать это поражением. Ей главное, чтобы человек ушел довольным от тех возможностей, которые компания ему предлагает. Тогда он обязательно вернется и, в конце концов, совершит покупку. Логика состоит именно в этом. Поэтому цели процессов нужно определять, исходя из того, что нужно компании на данном этапе развития.
Ошибка №8: Переоценка роли автоматизации
Нельзя думать, что внедрение процессного подхода зависит лишь от покупки какой-либо программы. Это инструмент, который решает только небольшой объем проблем. А иногда внедрение программного продукта, наоборот, лишь добавляет сложностей. Некоторые руководители думают, что можно приобрести программу, посадить бизнес-аналитика, обучить сотрудников – и на этом цель достигнута. Но на самом деле все это далеко от внедрения процессного подхода.
Заключение
Процессы – это регулярно повторяющаяся последовательность действий. В этом и состоит их ценность. У нас есть время проанализировать нашу деятельность и учиться на собственных ошибках. Глубинный смысл процессного подхода состоит в возможности использовать свой опыт. Все это поможет улучшить нашу деятельность в будущем. Происходит настоящее обучение. Мы разрабатываем некую модель процессов, наблюдаем за ней и задаем вопрос, что можно улучшить. Проводим изменения. Видим улучшения, анализируем результаты, делаем выводы. Есть результаты? Значит, можно приступать к решению следующей проблемы. Если результаты не удовлетворяют, то нужно внести изменения в существующие процессы. Вот этот цикл непрерывного совершенствования и есть главный смысл процессного подхода.
