Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса

Организационная структура компании напрямую влияет на качество работы, точность и слаженность бизнес-процессов, на конечный результат. По сути, оргструктура показывает, как связаны между собой подразделения и насколько эффективно они могут взаимодействовать.

Существуют разные ее виды, поэтому важно понимать, каким принципам они должны соответствовать, и как подобрать оптимальную. В этой статье мы расскажем, как выстроить организационную структуру, разберем типовые проблемы и поговорим, как ее можно совершенствовать.

Что такое организационная структура предприятия

Под организационной структурой компании понимают сложившуюся в процессе производства систему взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.

Основные элементы организационной структуры компании – это:

• управленческие отношения;
• правила и нормы, действующие внутри организации;
• понимание каждым подразделением своей личной ответственности за порученную часть работы;
• круг полномочий, которыми наделены и персонал, и сотрудники руководящего звена.

Если на предприятии всё организовано грамотно, оно непременно будет эффективно функционировать и обеспечивать стабильность всему бизнесу в целом.

Можно перечислить целый ряд факторов, которые имеют значение при формировании организационной структуры:

• правовые аспекты, касающиеся конкретной компании;
• виды осуществляемой деятельности;
• масштаб предприятия и объёмы производства;
• стратегии и технологии, применяемые в компании;
• пути реализации продукта (товаров, услуг);
• объёмы капиталовложений, ресурсных запасов и проч.

Три основные составляющие общей организационной структуры компании – это:

1. собственно, само производство;
2. вспомогательные подразделения по его обслуживанию;
3. руководящее звено.

Распределение кадров в организационной структуре такой компании, как, например, швейная фабрика выглядит следующим образом:

• Производство: закройщицы, швеи и упаковщики продукции.

• Обслуживание: бухгалтеры, поставщики сырья (ткани, фурнитура и т. п.), работники службы доставки готовой продукции, уборщики.

• Руководство: генеральный директор предприятия, заместители.

Для того чтобы составить текстовое описание и схему организационной структуры компании, необходимо хорошо разбираться в типах этих структур, и еще уметь подмечать особенности, положительные и отрицательные моменты каждого конкретного предприятия.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Для чего вообще разрабатывается организационная структура компании:

• По ней становится видно общее направления движения предприятия. Четко выработанная система становится незаменимым инструментом, помогающим принимать решения и справляться с возникающими разногласиями.

• Организационная структура компании сплачивает коллектив, вырабатывает культуру взаимодействия. Благодаря этому люди со схожими чертами объединяются в группы, и каждое из таких подразделений тоже имеет свои отличительные признаки.

• Построение организационной структуры компании – явление неизбежное. Так или иначе, определенной формой обладает любая фирма.

Особенности и принципы построения эффективной организационной структуры компании

Для того чтобы организационная структура предприятия соответствовала общим целям бизнеса и способствовала его эффективному развитию, необходимо учитывать следующие моменты:

Для разработки организационной структуры компании существуют определенные принципы, которых следует придерживаться, если хотите, чтобы в итоге выстроенная схема отвечала целям вашего бизнеса:

• Одинаково важны и гибкость, и иерархичность. Бизнес должен иметь способность подстраиваться как к внешним изменениям на рынке, так и к тем, что могут произойти внутри компании. А распределение ответственности и четкие управленческие связи помогут сохранить порядок и способность к самоорганизации.
• Стабильность, цикличность и налаженность всех внутренних процессов. Для компании важна гибкость, благодаря которой она сможет легко адаптироваться к изменениям, а не перестраивать в срочном порядке все процессы, снижая тем самым темпы и объёмы производительности.

• Максимальное упрощение каналов связи между уровнями. Это нужно для того, чтобы любые вопросы решались как можно быстрее.

• Грамотное распределение количества зон ответственности (и конкретизация обязанностей по ним). Их должно быть как можно меньше (ровно столько, сколько нужно для бизнеса), это упрощает процесс управления и снижает расходы.

Требования к оргструктуре компании

Существует несколько важных характеристик, которым непременно должна соответствовать любая организационная структура компании:

• Оптимальность. Число звеньев и ступеней на всех уровнях определяется по минимуму.

• Оперативность. То есть принятые решения должны доводиться до результата максимально быстро. Тут важно, чтобы еще до момента исполнения не случилось нечто необратимое, из-за чего делать уже, собственно, и не нужно.

• Надежность. Нельзя допускать недопонимания управленческих решений или искажения их смысла. Обмен информацией внутри компании должен быть оперативным, бесперебойным и достоверным.

• Экономичность. Цель внедрения современных организационных структур – обеспечить наибольшую эффективность работы предприятия при минимальных управленческих расходах. Как это проверить? Подсчитать затраты и сравнить их с достигнутыми результатами.

• Гибкость. То есть способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде.

• Устойчивость. Важно обеспечить бесперебойное и точное функционирование как всей системы управления, так и отдельных её составляющих. Каким бы воздействиям (связанным с внешними либо внутренними изменениями в компании) не подвергалась оргструктура, она должна сохранять свои свойства.

Виды и схемы организационных структур предприятия

В зависимости от масштабов осуществляемой деятельности и её особенностей определяется тип оргструктуры. Перечислим основные виды организационной структуры компании.

Линейная

Самая простая. В верхних звеньях управления принимаются решения и спускаются по цепочке вниз. Подходящий вариант для некрупных фирм, занимающихся предоставлением тех или иных коммерческих услуг.

Из плюсов:

• решения принимаются быстро и просто;
• распределение обязанностей максимально прозрачно;
• высокий уровень дисциплины.

Если говорить о минусах, то это вечная нехватка времени и большая нагрузка на руководителей. Второпях или под напором нижестоящих работников, они могут принимать ошибочные решения. Кроме того, когда один человек загружен разноплановыми функциями, это плохо сказывается на конечном результате, либо какие-то задачи и вовсе остаются невыполненными.

Функциональная структура

Направления и вертикали распределяются с учетом основных функций. В большинстве случаев система включает в себя следующие блоки: производство, маркетинг, реализация, бухгалтерия и налоги, менеджмент по финансам и т. п.

Положительные моменты:

• все направления узко специализированны, из-за чего работы выполняются максимально качественно;

• схема подчинения сотрудников выстраивается внутри каждого направления, и она абсолютно прозрачна;

• ответственность за конкретные блоки работ четко распределена, а с линейных управляющих сняты обязанности, находящиеся вне зоны их компетенции;

• все полномочия, должностные функции и ответственность распределены максимально эффективно;

• дублирование обязанностей исключено.

Из минусов – данный вид организационной структуры не подходит для крупной компании. Тогда её работу будет сложно контролировать. Кроме того, горизонтальная коммуникация между подразделениями тоже слабая, как и способность работать в команде сотрудников, занимающихся разными направлениями. А если предприятие растет и продолжает развиваться, то это взаимодействие, скорее всего, ещё больше ослабевает.

Линейно-функциональная структура

Это когда в управлении участвуют линейные и функциональные руководители. Тут каждое подразделение занимается выполнением конкретной деятельностью. Линейный начальник управляет работой по всем направлениям и соответствующим подразделениям, а управленец функционального уровня руководит определенным блоком (или несколькими).

Положительные моменты:

• должностные обязанности четко распределены по функциональным подразделениям;

• специализация максимально сужена по профессиональной компетенции, что гарантирует максимально качественное выполнение всех работ;

• принятие управленческих решений не затягивается;

• вероятность продублированных работ сводится к минимуму.

Из минусов – расширение состава руководства, что влечет за собой большие расходы.

Функциональные подразделения могут ставить во главу угла работу лишь над собственными направлениями, забывая о глобальных целях предприятия. Больше конкуренции, а значит и конфликтов внутри компании

Дивизиональная структура

Подразделения тут формируются с учетом продуктов и рынков, с которыми предстоит работать. Данный вид организационной структуры подходит промышленным компаниям, в том числе международным, занимающимся выпуском самых разнообразных категорий товаров. Требуется организация самостоятельных процессов снабжения ресурсами, производства, продвижения и реализации.

Плюсы:

• руководить такой системой просто, можно применительно к каждому продукту разработать самые эффективные производственные и управленческие процессы;

• административные решения согласовываются и принимаются оперативно;

• также быстро устраняются и проблемы, с учетом особенностей того или иного изделия;

• узкая специализация по направлениям или продуктам позволяет оптимизировать процессы и увеличивать показатели производительности.

Отрицательные моменты:

• не всегда достаточно четко согласованы общие цели компании;
• между структурными подразделениями нарастает конкуренция, причем нездоровая;
• эффективность различных направлений неодинакова;
• растут затраты на рекламные кампании, ведь для каждого продукта нужна своя.

Оргструктура, сформированная по рыночному признаку

Тут в расчет идет в первую очередь географическое местоположение компании.

Плюсы:

• специфика региона или страны помогает максимально эффективно наладить деятельность;

• бо́льшая часть новых продуктов пользуется высоким спросом, потому что они изначально разрабатываются под конкретный рынок;

• управленческие решения принимаются быстро;
• проблемы, связанные с особенностями законодательства и менталитета ясны и устранимы.

Минусы:

• местная специфика не всегда до конца понятна;
• взаимодействие между подразделениями затрудняется;
• направления могут сильно отличаться по эффективности и объёмам приносимой прибыли;
• в изучение некоторых рынков приходится дополнительно вкладывать деньги.

Матричная структура компании

Довольно сложная система, в которой ресурсами и самим проектом управляет руководитель функционального подразделения. А сотрудники одного уровня могут находиться в подчинении у нескольких начальников.

Преимущества:

• руководитель функционального подразделения – высококлассный профессионал, и именно он принимает решения;

• у менеджеров проектов достаточно полномочий для самостоятельных действий, слишком сильного контроля и давления на них нет.

Из минусов – падение производительности из-за слабого контроля, недостаточный уровень власти у менеджеров проектов, плюс некоторые функции могут быть продублированы.

Комбинированные структуры управления

Комбинированные организационные структуры компании объединяют в себе разные типы структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные и иные. Подбираются они с учетом особенностей деятельности подразделений предприятия.

Обычно для организации высшего уровня управления применяется линейно-функциональная структура. На среднем задействуются самые разные конфигурации (именно от него зависит гибкость всей системы). На нижнем используется линейная схема. Полагается, чтобы формирования высшего и низшего уровня были мало восприимчивы к изменениям.

В качестве примера построения организационной структуры компании можно рассмотреть банк. Управление тут выстраивается линейно-функционально. Для организации взаимодействия правления с начальниками филиалов, отделов, депозитариев, используют любые подходящие руководящие структуры. Для внутренней коммуникации в микрогруппах применяется линейная схема, которая базируется на строгом подчинении.

Когда объёмы зарубежных операций начинают расти, требуется совершенствование и расширение разнообразия применяемых в компании организационных структур. Поэтому появляется международный отдел, подразделения, отличающиеся по видам продукции и вариантам производства.

Когда предприятие начинает вести и внешнеэкономическую деятельность, ему для эффективной работы нужны новые отделения, или требуется расширение функциональных возможностей старых отделов.

Какие-то из перечисленных вариантов непременно применяются буквально в каждой компании.

Новые подразделения в кредитно-финансовом учреждении могут быть следующие:

• отдел по работе с валютой;
• служба транспортировки;
• отдел конъюнктуры рынка и формирования цен;
• рекламно-выставочное подразделение;
• отдел запчастей и техобслуживания;
• служба развития;
• отдел зарубежных командировок;
• участок протоколов.

Система подчинения этих подразделений директору (и его заместителям) может быть разной, с учетом применяемой оргструктуры управления.

Адаптивные формы управления организацией

Отличительная черта гибких адаптивных структур управления – непрерывное взаимодействие с клиентом, причем строгих рамок тут нет, а вся компания делится на мелкие функциональные подразделения (их еще называют «возможностями»). Для управленца работа над порученной ему задачей подразумевает внесение изменений с учетом требований и оценочных суждений потребителя.

В основу адаптивной формы управления заложена открытость изменениям и способность быстро приспосабливаться. Тут не принято, как в традиционном менеджменте, четко выделять каждый этап функционирования компании.

Характерные признаки адаптивных структур управления:

• в системе нет жесткой бюрократии;
• углубленная специализация тоже отсутствует;
• существует разбивка на уровни управления;
• гибкость административной структуры;
• процесс принятия решений тщательно детализирован.

Можно провести сопоставление адаптивных форм управления с иными (по некоторым признакам). Например, в сравнении с дивизионными типами адаптивные – гибче, они легче приспосабливаются под меняющиеся промышленные требования, внешние обстоятельства.

Таким образом, адаптивные структуры управления успешно функционируют благодаря следующим своим характеристикам:

• они продуктивны при реализации сложных проектов и программ;

• помогают решать трудные вопросы;

• сравнительно легко и безболезненно трансформируются;

• быстро подстраиваются, если жизненный цикл предприятия меняется (собственно, это непостоянные структуры, создаваемые по необходимости для реализации того или иного проекта);

• управляющие органы при формировании адаптивной организационной структуры компании тоже создаются временно.

Плюсы адаптивной структуры управления:

• Идет постоянное тесное взаимодействие с клиентом, хоть конкретные способы достижения цели компании и не указываются. Тут во главу угла ставится удовлетворение интересов потребителей, что неизменно даёт бизнесу весомые преимущества.

• Легко проходит процесс адаптации и внесения изменений в структуру управления.

• На начальном этапе построения административных процессов не нужно обозначать полный объём задач (как в традиционном подходе).

• Ответственные за выполнение заданий участники процесса получают бо́льшую независимость.

Минусы адаптивной формы управления:

• Для крупных компаний всё же больше подходит традиционная организационная структура. Условия проектов здесь обычно более статичны, поэтому гибкость и способность к адаптации особо не требуются.

• Контроль выполнения задач довольно слаб.

• Важно собрать команду опытных управленцев, обладающих обширными навыками и высокой мотивацией, а это не так-то просто сделать.

• Подходит лишь для небольших коллективов.

• Вся команда работает на конечный результат, прочие аспекты, важные при традиционном подходе, остаются без внимания. Это: изучение рынка, обучение персонала, расчет рисков, решение юридических, формальных вопросов и т. д.

Этапы построения организационной структуры компании

Построение организационной структуры компании – процесс логический, научный и даже творческий. Пошагово всё это выглядит примерно так:

1. Распознавание стратегии компании.Оргструктура должна выстраиваться с учетом действующих в фирме стратегий. Причем рассматривать нужно планы, заложенные на 5 лет вперед.
2. Выявить основные направления бизнеса и стратегическую сегментацию.Это нужно сделать с учетом высших производственных структур. Особенно это важно для компаний, ведущих бизнес по разным направлениям с отличающимися задачами, товарами и покупателями.
3. Определить центры ответственности.То есть выделить центр дохода, руководящее звено, наметить вспомогательные отделы, для всех обозначить роль и порядок взаимодействия.
4. Для каждого центра прибыли определить вид деятельности и область управления.Здесь нужно выявить вот что:
   • какие именно товары и услуги есть в линейке предложений компании;
   • что конкретно она продает;
   • как выглядит целевая аудитория;
   • по каким каналам реализуется продукт;
   • территориальное местоположение организации;
   • как именно осуществляются продажи;
   • какие из работ считаются превалирующими, то есть это производство, логистика (если речь, например, об организационной структуре транспортной компании), сервис или что-то ещё.
5. Изучение бизнес-процессов.Они исследуются максимально подробно, с учетом затраченных ресурсов и конечного результата. На данном этапе следует начать подбирать грамотных, опытных специалистов.
6. Наметить центры ответственности по каждому бизнес-процессу.Нужно конкретно определить точки, отвечающие за любые манипуляции в компании.
7. Продумать коммуникации между центрами ответственности.Функционал каждого из них следует четко обозначить, и продумать, как эти центры будут взаимодействовать между собой.
8. Организовать управление на корпоративном уровне.То есть обеспечить учет пожеланий акционеров и владельцев компании. Для этого определяется тип организационных структур управления, подбираются алгоритмы и функционал, которые обеспечат эффективное взаимодействие между административными структурами.
9. Описать все элементы полученной схемы в «Положении об организационной структуре».Тут должен быть представлен функционал всех подразделений и отражена ответственность руководителей (по каждому уровню).

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

Важно помнить вот о чем: принятие решений будет затягиваться и усложняться с увеличением числа ступеней управления. Между подразделениями и отдельными работниками все права и все объемы ответственности необходимо четко разграничить и конкретизировать. И в целом структура должна быть максимально оптимизирована, как и взаимодействие между её составляющими.

Выбирая тип организационной структуры для компании, принимайте во внимание следующее:

• масштабность предприятия, продолжительность этапа жизненного цикла. В организационной структуре крупной компании чаще требуется больше уровней иерархии, это повышает результативность операционной деятельности;

• сферу деятельности фирмы. Иногда отлично работают привычные всем модели строгого подчинения, а где-то не обойтись без определенной свободы действий и творческого подхода. Организационные структуры строительной, например, и страховой компаний будут сильно отличаться;

• специфику процессов (разработки продукта, его производства, сбыта);

• сложность используемых технологий, предстоящие изменения в них, планы внедрения инноваций;

• наличие региональных подразделений и дочерних фирм.

Правильный выбор организационной структуры важен, будь то новая компания или реорганизуемая старая. Тут следует принимать во внимание её масштаб, виды деятельности, долю занимаемого рынка, особенности спецификаций. От этого во многом будет зависеть результативность бизнеса и возможность успешно конкурировать в отрасли.

Документы, описывающие организационную структуру предприятия

Документы с описанием оргструктуры в компании могут быть следующие:

Органиграмма

По сути – это графическое отображение структуры управления, представленное в виде схемы или таблицы.

Положение о компании

Документ описывает, для чего компания нужна собственнику и как в ней всё работает.

В Положение может входить следующая информация:

• назначение компании (для чего она нужна владельцу);
• основные задачи, направления деятельности, благодаря которым фирма может выполнять свою роль;
• функции – детально расписанные задачи, конкретные действия;
• политика компании, применяемые стратегии, общие цели;
• ключевые бизнес-процессы, отраженные схематически;
• органиграмма;
• показатели работы, являющиеся ключевыми.

Положения о подразделениях

Здесь описывается назначение каждого подразделения. Архитектура любого бизнеса выстраивается по принципу «сверху-вниз»: компания —департаменты — отделы — должности.

Это организационно-технологический документ, в котором отображается:

• Конкретное место подразделения в структуре компании.
• Какую оно несет функциональную нагрузку и технологическую ответственность.
• Как осуществляется коммуникация с другими подразделениями.
• Каким нормативным документам оно подчиняется в процессе своей работы.

Положение о подразделении разрабатывается прямо в самом этом блоке, отвечает за это непосредственно его руководитель.

Если в компании есть несколько подразделений, то Положение о структурном разделении разрабатывается для каждого из них.

К примеру, когда речь идет о «Положении о кадровой службе», то разделы тут могут быть такие:

• Общие сведения.
• Список основных задач.
• Структура и функции подразделения.
• Связи с другими отделами.
• Перечень прав и обязанностей.
• Сферы ответственности.

В «Общих сведениях» прописывается правовой статус подразделения, указывается, какому именно должностному лицу подчиняется отдел кадров.

В «Списке основных задач» перечисляются направления деятельности отдела кадров. Сегодня это уже не просто оформление документации по приему или увольнению сотрудников, но и забота о формировании продуктивно и слаженно работающего коллектива.

В «Структуре и функциях» описывается схема отдела кадров, количество сотрудников и работа, выполняемая каждым из его отделений.

В «Связях с другими отделами» определяется порядок служебных взаимоотношений с иными департаментами при решении служебных и производственных вопросов.

В разделах «Перечень прав и обязанностей» и «Сферы ответственности» перечисляются права и обязанности сотрудников отдела кадров с учетом всех функций, которые должен выполнять департамент. Плюс определяется ответственность начальника и остальных работников с опорой на их должностные инструкции.

Далее положение об организационной структуре компании подлежит согласованию у юриста, других ответственных лиц, и затем начальник компании его утверждает.

Обязательно нужно проверить, не оказалось ли в документе продублированных функций, то есть не поручены ли одни и те же работы одновременно разным отделам.

Задачи и функции определяются по бизнес-операциям компании. То есть и положения, и должностные инструкции – это по сути вырезки из процессов.

Перечень должностных инструкций

Вообще классически должностная инструкция представляет собой документ, в котором перечислены права и обязанности сотрудника. В ней описывается, что должен делать на своём рабочем месте человек. Но не всегда понятно, как именно он должен это делать. Так вот в бизнес-процессах и проектах именно это и разъясняется. Учитывая, что эта деятельность – категория весьма изменчивая, то и должностная инструкция требует постоянных доработок и обновлений.

В состав данного документа можно включить дополнительную информацию о полномочиях сотрудника на занимаемой должности, указать соответствующие показатели KPI.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура компании выстраивается таким образом, что персонал должен подчиняться руководящему звену. И тут можно выделить две категории формирования взаимоотношений между сотрудниками с целью организации контроля:

• Взаимодействие по обоюдному согласию. Это вариант сотрудничества между работниками с одинаковым статусом и с равными должностями. Достаточный контроль над процессами и точное выполнение указаний начальства достигается тут за счет доверительных отношений между специалистами. Из минусов подобного подхода – вероятность сговора и саботажа на предприятии.
• Осуществление непосредственного контроля. В таком случае для каждой группы работников назначается начальник, который отслеживает и корректирует все процессы напрямую, в соответствии с указанием вышестоящего руководства.

Для осуществления контроля и настройки коммуникаций создаются дополнительные нормы и стандарты, которые на каждом предприятии будут свои. К примеру, это может быть отслеживание уровня квалификации кадров, либо проверка результатов уже выполненной работы.

Общая организационная структура компании формируется с учетом разных типов контроля и управления персоналом.

Проблемы организационных структур компании

Чаще всего оргструктура появляется практически стихийно, а потом расширяется вместе с ростом компании и добавлением числа работников.

Организационное устройство часто выступает в роли инструмента, с помощью которого службы по персоналу проводят распределение специалистов по зарплатным категориям (в некоторых культурах только это и практикуется).

Оргструктура перестает быть действенным инструментом управления, если она слишком запутана и не позволяет видеть ясную картину положения дел в пределах каждого отдела (а лишь демонстрирует, кто за каким рабочим местом закреплен). Но в серьезной компании с четко намеченными целями она должна показывать, обладают ли конкретные функции возможностями и властью, необходимой для обеспечения эффективного развития предприятия.

Совершенствование организационной структуры компании

Для того чтобы компания успешно существовала на рынке, могла оптимизировать производственные процессы и зарабатывать хорошую прибыль, необходимо постоянно совершенствовать организационную структуру. То есть оценивать её эффективность, смотреть, как меняются внутренние и внешние обстоятельства, сравнивать новые показатели с уже имеющимися.

Вот что нужно сделать еще до начала модернизации оргструктуры:

• выделить приоритетные направления в бизнесе (в краткой форме);

• посмотреть, насколько плодотворно взаимодействуют составляющие структуры, и продумать, как можно повысить эффективность этих коммуникаций;

• оценить состояние организационной схемы компании на текущий момент (по количественным и статистическим показателям);

• проверить, насколько продуктивно функционируют и вся компания, и её подразделения.

Совершенствовать организационную структуру компании можно несколькими путями:

• автоматизировать выполнение повторяющихся задач;
• четко распределить обязанности и полномочия всех подразделений;
• упростить рабочий процесс сотрудников, занимающих руководящие должности.

Проведя описанные мероприятия, можно сформировать новую оргструктуру и постепенно начать её внедрять.

На современных предприятиях вряд ли можно встретить в чистом виде организационную структуру. Практически всюду используются комбинированные варианты, с учетом целей бизнеса и постоянно меняющихся рыночных условий.

Источник: материалы сайта sales-generator.ru