Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Девятнадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Под центрами ответственности мы понимаем подразделения компании или отдельные должностные позиции, на которые возлагается выполнение тех или иных функций в бизнес-процессах компании. Другими словами, это элементы организационной структуры компании. Определение центров ответственности позволяет зафиксировать связи бизнес-процессов с организационной структурой и, тем самым сформулировать требования к организационной структуре.
Для идентификации центров ответственности применяется следующая логическая последовательность:
- Определив процессы, мы идентифицируем исполнителей и их функции.
- Определив функции, мы идентифицируем компетенцииисполнителей, необходимые для исполнения этих функций.
- Выделив компетенции, мы группируем исполнителей в центры ответственности – структурные подразделения компании.
Таким образом мы получаем предварительную версию организационной структуры, которую в дальнейшем необходимо уточнить и детализировать. Каждое подразделение или центр ответственности на этой схеме – это центр однородных компетенций, выполняющий те или иные функции в определенных процессах.
Посмотрим, как это работает на примере бизнес-процессов компании DigitalLeader.
Цепочка основных процессов этой компании начинается с определения целевых сегментов рынка. Вот как описан этот процесс в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов:
Определение целевых сегментов рынка
Фокусирование работы компании на целевых клиентах обеспечивается тщательным отбором целевых сегментов, созданием комплекса маркетинга для выбранного сегмента, созданием инструментария для эффективных продаж целевым клиентам.
Владелец процесса: директор по маркетингу.
Цели процесса: 1) разработать стратегию и план маркетинга по овладению целевым сегментом рынка, (2) обеспечить менеджеров по продажам информацией, необходимой для успешной работы с клиентами.
Структура процесса:
- Исследование целевого сегмента,
- Разработка уникального торгового предложения для целевых клиентов,
- Разработка плана маркетинга для целевого сегмента,
- Разработка материалов для поддержки продаж.
Исполнители процесса: менеджеры по маркетингу.
Клиенты процесса: директор по продажам, директор проектов.
Из этого описания следует, что для выполнения данного процесса необходимы исполнители, обладающие компетенциями в маркетинге, которые, предположительно, должны находиться в одном подразделении – отделе маркетинга под руководством владельца этого процесса – директора по маркетингу. Из описания процесса также проясняются функции этих исполнителей и цели их работы.
Таким образом, в ходе проектирования бизнес-процессов выясняется, что в организационной структуре компании DigitalLeader должен появиться отдел маркетинга и директор по маркетингу – центры ответственности, обеспечивающие выполнение рассматриваемого процесса. Рассмотрение следующих двух основных процессов укрепляет уверенность в этом решении, поскольку процессы «Продвижение и реклама» и «Прямой маркетинг» также должны выполняться отделом маркетингапод руководством директора по маркетингу.
Необходимость подразделения маркетинга в компании, действующей на конкурентном рынке, в сущности, не является открытием, однако в этой компании до начала обсуждаемого проекта не существовало ни отдела маркетинга, ни директора по маркетингу. Осознание необходимости структурных изменений созрело в ходе анализа и проектирования бизнес-процессов.
Еще один новый центр ответственности появился в результате анализа процесса «Инициирование интереса клиента». Процесс начинается с момента первого обращения клиента в компанию и завершается решением сторон о начале проекта. Целью этого процесса является углубление заинтересованности целевых клиентов сотрудничеством с компанией, достижение согласия о запуске проекта.
При описании этапов этого процесса указано, что важной задачей является тщательная подготовка к встрече с клиентом, том числе:
Исследование рекламной активности клиента в интернет; подготовка презентации для клиента.
- Определение тенденций развития рынка и основных конкурентов клиента;
- Проведение анализа рекламной активности конкурентов клиента;
- Анализ рекламных кампаний клиента (если они были): их вид, периодичность, предположительная стоимость, эффективность и т.д.,
- Определение сильных и слабых сторон клиента на рынке;
Исполнитель: сотрудник отдела стратегического планирования.
Таким образом, в описании процесса определены необходимые функции и исполнитель с набором компетенций, которые в настоящее время отсутствуют у компании. Поэтому необходим новый центр ответственности, названный «Отделом стратегического анализа и планирования», а также владелец процесса – директор по стратегическому планированию.
Таким образом, рассматривая бизнес-процессы, отображенные на карте процессов, управленческая команда определяет центры ответственности, необходимые для выполнения процессов. При этом выстраивается «мост» от бизнес-процессов к процессно-ориентированной организационной структуре. Результатом этого этапа работы является карта центров ответственности, которая служит основой для построения целевой организационной структуры компании.
Карта центров ответственности компании DigitalLeader представлена на схеме.
Эта карта не является описанием организационной структуры, это рабочий документ, отражающий архитектуру системы управления компании. Он будет использоваться на следующих этапах проекта для разработки организационной структуры.
Разработку карты центров ответственности следует завершить описанием ее элементов. Для этого достаточно дать краткое описание функций каждого центра ответственности, что нетрудно сделать, поскольку имеются спецификации всех бизнес-процессов верхнего уровня. Так, например, в состав функций отдела продаж войдет текст из спецификации процесса «Инициирование интереса клиента», приведенной выше.
Итоги по архитектуре
Результатом этого этапа проекта стало единое видение архитектуры системы управления компанией, сформированное командой проекта и отраженное в следующих документах:
- Карта бизнес-процессов верхнего уровня; при этом некоторые процессы могут быть раскрыты до второго и третьего уровня.
- Спецификации процессов верхнего уровня.
- Карта центров ответственности.
- Описание центров ответственности.
Какую ценность представляют эти результаты?
Во-первых, выработан согласованный взгляд высшего руководства компании на ее процессы при условии, что проектирование процессов осуществлялось в ходе командной работы топ-менеджеров.
Во-вторых сформировано единое понимание менеджерами компании задач организационного строительства, создана «архитектура храма», который должен быть возведен совместными усилиями управленческой команды. Теперь каждый топ-менеджер понимает свою роль в общем деле, свою область ответственности.
И, наконец, появляется возможность планировать системную работу по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению: выявлять слабые места в структуре процессов, определять приоритеты, ставить цели, планировать и осуществлять проекты по совершенствованию процессов.
Сколько времени необходимо для архитектурного проектирования компании? Компетентная и мотивированная управленческая команда может справиться с этойзадачей за 2-3 недели. Важно, чтобы в этой работе участвовали все топ-менеджеры компании. После создания архитектуры процессов, проект внедрения процессного управления может разветвиться, как дерево. Каждый топ менеджер возьмет на себя руководство проектированием и внедрением процессов в своей области ответственности. При этом все руководители будут действовать согласованно и слаженно на основе единой концепции, которая, как корни дерева, будет питать все ветви проекта.
***
Вновь подчеркну важность вовлечения сотрудников в работу по проектированию и внедрению процессов. Когда будут разработаны регламенты процессов «вовлекать» людей будет уже поздно. Сотрудники должны участвовать проектировании с самых первых шагов.
- Уже на начальном этапе, когда управленческая команда обсуждает ограничения и разрабатывает схему проблемной области компании, полезно провести обсуждение проблем, препятствующих работе, в каждом подразделении. При этом могут быть получены мнения, представляющие ценный вклад в общий результат. Но более важно то, что в компании будет запущен творческий процесс, создана мотивация к изменениям. Грядущие изменения не будут «пугалом» для коллектива, а станут общим для всех делом. Все почувствуют, что изменения неизбежны, изменения необходимы. Потенциал сопротивления изменениям будет многократно понижен.
- В ходе анализа стратегии большая польза может быть получена от участия в этой работе сотрудников «фронт-офиса» — всех, кто в той или иной форме взаимодействует с клиентами. «Бойцы переднего фронта» являются поставщиками важной информации о клиентах и их потребностях. Нужно уметь получить эту информацию от сотрудников, обработать и обобщить ее в ходе коллективной работы. Эта работа усиливает мотивацию к реформированию и совершенствованию процессов, поскольку в ходе нее у сотрудников и руководителей «открываются глаза» на существующие недостатки в работе с клиентами и рождается множество идей по улучшению методов работы.
- На этапе создания архитектуры можно подключать сотрудников различных подразделений к участию в разработке карты процессов, которая наглядно показывает, из каких звеньев состоит цепь бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник может найти свое место на этой «карте» и определить своих «смежников» на входе и выходе каждого процесса.
- На этапе идентификации бизнес-процессов участие сотрудников крайне важно. Все исполнители должны вовлекаться в разработку спецификаций «своих» процессов. Сотрудники должны уметь находить ответы на вопросы:
- Кто является клиентом вашего процесса?
- В чем состоит цель процесса?
- Что является результатами процесса?
- По каким показателям можно оценить результативность и эффективность процесса?
При такой организации работы процессный подход начинает укореняться в сознании людей задолго до того, как написаны регламенты процессов. Поэтому на вопрос о том, когда нужно начинать внедрение бизнес-процессов, ответ такой: начинать нужно уже на этапе проектирования процессов.Потом будет поздно!
Автор: Александр Кочнев
