Карта процессов

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Восемнадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Картой процессов или «ландшафтом процессов» называют наглядное отображение бизнес-процессов верхнего уровня. Самое простое – это представить процессы списком с выделением разделов: основные, обеспечивающие и пр. Но графическое представление, разумеется, более выразительно. Пример – карта процессов DigitalLeader.

Разумеется, такое описание дает только самое общее представление о составе процессов компании. Поэтому возникает желание детализировать эту картину, увидеть второй уровень процессов. Так, например, управленческая команда DigitalLeaderразработала дополнение к карте процессов, определив структуру основных процессов.

Рассматривая эти схемы, мы видим, что с переходом на второй уровень число процессов увеличивается в несколько раз – на первом уровне 8 основных процессов, а на втором уже 52. Эта закономерность характерна для каждой компании – переход на следующий уровень детализации процессов увеличивает их число в 7-10 раз. Поскольку мы видим на карте процессов DigitalLeader 24 процесса верхнего уровня, то можно быть уверенным, что на втором уровне имеется не менее 200 процессов, а на третьем уровне может быть около полутора тысяч. Для небольшой компании разворачивать третий уровень процессов не имеет смысла, но и того, что есть достаточно, чтобы понять, что менеджмент каждой компании малого и среднего бизнеса имеет дело с сотнями процессов, каждым из которых нужно управлять.

На этом этапе проекта управленческая команда осознает масштаб сложности задачи, с которой она имеет дело. Становится очевидно, что описать и регламентировать сотни процессов в обозримые сроки невозможно. Даже если бы это удалось, практической пользы от этого нет никакой, поскольку довести регламенты до исполнения, контролировать их выполнение и отслеживать актуальность документации невозможно.

Решение этой задачи состоит в том, чтобы классифицировать все бизнес-процессы на три категории:

1. Критически важные процессы по критериям стратегической значимости и наличию проблем, оказывающих влияние на результаты бизнеса.
2. Процессы второго уровня значимости, которые, возможно, не идеальны, но выполняются на достаточно приемлемом уровне и не порождают больших проблем. Здесь главный принцип: «не трогать (до поры, до времени) то, что и так работает».
3. Процессы, или лучше сказать, области деятельности, где применение процессно-ориентированного подхода к управлению не даст существенной отдачи, но лишь усложнит работу, перегрузив ее бюрократическими процедурами.

Другими словами, нужно фокусироваться на критически важных процессах, последовательно укрепляя «слабые звенья», добиваясь при этом улучшения результатов бизнеса на каждом шаге, в каждом проекте. Именно этой методике мы будем следовать сразу после того, как завершим работу над архитектурой процессов.

Завершая обсуждение карты процессов, нужно сказать, что не существует стандарта для составления такой карты. Главное требование на этом этапе – отразить видение состава процессов компании в удобном и понятном управленческой команде виде. Для примера приведу другой вариант карты процессов компании, занимающейся производством и продажей межкомнатных дверей.

Здесь цепь основных процессов представлена более детально, чем в предыдущем примере, с указанием подразделений, выполняющих соответствующие процессы. Как видно, подходы к структурированию процессов могут отличаться. Критерием «правильности» является достижение согласия в управленческой команде относительно видения процессов.

Карта процессов – первый важный результат разработки архитектуры бизнес-процессов. Следующий шаг – описание процессов верхнего уровня в форме спецификации.

Описание процессов верхнего уровня

Спецификация процесса – это перечень характеристик процесса, отражающих внешний взгляд на процесс, без погружения в его внутреннюю структуру:

1. Название процесса.
2. Содержание процесса – краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме 1-3 предложений.
3. Структура процесса – перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемыйпроцесс.
4. Границы процесса – событие, с которого начинается процесс, и событие, которым процесс завершается. Например, процесс продаж начинается со звонка клиента в офис компании, а завершается получением товара, заказанного клиентом. 
5. Идентификатор процесса – набор цифр и букв, обозначающих процесс. Для обозначения процессов необходимо выбрать метод кодификации. В самом простом случае это может быть порядковый номер процесса верхнего уровня: ХХ. Для процесса второго уровня идентификатор будет иметь вид: ХХ.ХХ, для третьего уровня ХХ.ХХ.ХХ и так далее. 
6. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной особенностью процессного подхода. Принято различать внешних и внутренних клиентов. Внешние клиенты находятся на рынке, на котором действует компания – это лица и организации, которым компания предлагает свои продукты и услуги. Внутренние клиенты – это сотрудники и подразделения компании, получающие продукты или услуги от других подразделений своей компании.
7. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Для определения целей процесса нужно ответить на вопрос: «Какую потребность клиента удовлетворяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – отдела продаж. Другой пример – процесс обслуживания клиента в ресторане; его целью является создание позитивного эмоционального состояния клиента – удовлетворение чувства голода, отдых в дружелюбной, безопасной, благоприятной атмосфере.
8. Результаты процесса – создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это способы удовлетворения клиента, а результаты – это то, создается для достижения целей. Так результатами процесса обслуживания клиента в ресторане являются блюда, отношение официанта, общая обстановка в ресторане, а также оплаченный счет и, возможно, чаевые. 
9. Показатели процесса – критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса. Посуществу, это количественное определение целей процесса, сформулированных ранее. 
10. Ресурсы процесса – деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
11. Поставщики процесса – лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
12. Исполнители процесса – исполнители процесса, участвующие в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть скорректировано.
13. Владелец процесса – название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
14. Связь по входу – процесс или процессы, предшествующие данному.
15. Связь по выходу – процесс или процессы, следующие заданным.

Совокупность этих характеристик точно определяет процесс, являясь, своего рода, «паспортом» процесса. Пример описания одного из процессов верхнего уровня компании DigitalLeader:

№		Характеристики процесса	Комментарии автора
1	Название процесса	Инициирование интереса клиентов	Этот  процесс входит в цепь основных процессов компании DigitalLeader
2	Содержание процесса	Процесс начинается с обращения клиента в компанию. Менеджер по продажам, в ходе взаимодействия с клиентом определяет его потребности, разрабатывает предложение (с участием отдела стратегического планирования) и представляет его клиенту. Процесс завершается принятием решения о запуске проекта.	Здесь дается развернутое определение процесса, поясняющее, что имеется в виду под «инициированием интереса клиента».
3	Структура процесса	Прием менеджером по продажам контакта по рекламе (обращение клиента по телефону, e-mail, через сайт и другие средства коммуникаций); ИЛИ: Прием менеджером по продажам контакта от специалистов по телефонному маркетингу; Определение соответствия клиента «портрету» целевого клиента; Исследование рекламной активности клиента в интернет (начало подготовки презентации для клиента); исполнитель: сотрудник отдела стратегического планирования; Подготовка к встрече с клиентом (менеджер по продажам): Встреча с клиентом, проведение презентации, определение потребностей клиента; Подготовка предварительного брифа и согласование его с клиентом; Принятие решения о запуске проекта.	Здесь определена цепочка процессов второго уровня, образующая процесс «инициирования интереса клиента»
4	Границы процесса	Процесс начинается с обращения в компанию (к менеджеру по продажам) клиента, заинтересованного информацией, полученной по рекламе ИЛИ Менеджер по продажам получает контакт с заинтересованным клиентом от отдела прямого маркетинга. Процесс завершается принятием решения о запуске проекта. Решение принимают совместно менеджер по продажам, директор по продажам, директор проектов; с момента принятия решения о запуске проекта ответственность за дальнейшую работу с клиентом переходит к директору проектов ИЛИ работа с клиентом прекращается.	Здесь определены конкретные события, когда ответственность за работу с клиентом переходит от отдела маркетинга к отделу продаж (начало проекта), а затем, от отдела продаж к директору проектов (конец процесса).
5	Идентификатор процесса	4	Это четвертый по порядку процесс на карте процессов компании.
6	Клиенты процесса	Целевые клиенты компании; Директор по продажам.	У многих основных процессов есть как внешний, так и внутренние клиенты.
7	Цели процесса	Клиент обретает уверенность, что его потребности могут быть удовлетворены компаниейДиректор по продажам обретает уверенность, что клиент понимает, чего он хочет и будущий проект имеет приемлемый уровень рисков.	Сколько клиентов, столько целей
8	Результаты процесса	Презентация компании клиенту;Положительная реакция клиента по итогам встречи;Предварительный бриф, согласованный с клиентом;Намерение клиента перейти к следующему этапу – планированию проекта и заключению договора.	Результаты процесса должны иметь вид определенных артефактов: презентационные материалы, бриф, письма от клиента, отражающие его отношение к происходящему.
9	Показатели процесса	Число клиентов, согласовавших предварительный бриф;Стоимость проектов, согласованная на данном этапе;Конверсия этапа: отношение числа сделок перешедших на следующий этап к числу сделок, по которым велась работа на этом этапе; Причины отказа от продолжения работы с клиентом на этом этапе.	Определяются такие показатели, которые можно измерить и использовать для анализа хода процесса.
10	Ресурсы процесса	Шаблоны документов (писем, предложений, брифов);Информация о предпродажной работе с клиентом отдела маркетинга;Анализ маркетинговой активности клиента и рынка от отдела стратегического планирования;Информационнаясистема CRM.	Процесс должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами. Для этого их необходимо четко определить.
11	Поставщики процесса	Отдел маркетинга;Отдел стратегического планирования;Отдел информационных технологий.	Поставщики ресурсов должны осознавать свою ответственность за процесс.
12	Исполнители процесса	Менеджер по продажам.	Этот  специалист выполняет все необходимые действия в процессе, используя помощь поставщиков.
13	Владелец процесса	Директор по продажам.	Владелец отвечает за результативность и эффективность процесса и обязан проводить необходимые изменения для улучшения процесса.
14	Связь по входу	Этому процессу предшествуют процессы: «Продвижение и реклама»;«Прямой маркетинг».	Это процесс может начаться только после завершения одного из двух указанных.
15	Связь по выходу	За этим процессом следует процесс «Подготовка предложения клиенту».	За этим процессом может следовать только указанный процесс.

Когда такие спецификации разработаны для каждого процесса верхнего уровня, можно сказать, что состав процессов компании определен. После этого можно переходить к следующей задаче – определению центров ответственности за выполнение процессов.