В этой статье разберем когнитивные ограничения, которые мешают руководителю строить успешную компанию. Рассмотрим мифы, которые искажают реальность и мешают принимать правильные решения, действовать эффективно и достигать поставленных целей.
Существует огромное количество таких ошибочных представлений о мире. Многие, можно сказать, живут в своем собственном мире, с другими представлениями, которые отличаются от того, что реально существует вокруг нас.
Сегодня мы обсудим один из самых укоренившихся и распространенных мифов — это убеждение, что люди работают только за деньги. Многие руководители, включая собственников компаний и менеджеров, придерживаются идеи, что отношения с сотрудниками строятся на простом принципе «вы мне работу, я вам деньги», ничего личного. Однако это представление ошибочно. Сегодня мы обсудим, почему такой подход вреден для бизнеса, организации и эффективности ее деятельности.
Существует немного компаний, где руководители не сталкиваются с проблемой низкой мотивации сотрудников. При проведении диагностики мы всегда видим эту проблему как одну из наиболее приоритетных. Сотрудники могут не быть заинтересованы в результатах своей работы, не стремиться к достижению лучших результатов, стараться сделать минимум, но получить максимум, быть равнодушными к качеству услуг и продуктов, которые они производят, и так далее.
Здесь важно отметить следующее: когда говорят о вознаграждении сотрудников, часто упоминают такое понятие, как мотивация. Термин «система мотивации» укоренился среди управленцев, но его частое использование свидетельствует о недостаточном понимании психологии со стороны тех, кто занимает руководящие должности. Мотивация, по сути, представляет собой внутреннее побуждение человека действовать в соответствии со своими принципами, ценностями и убеждениями. Ключевым здесь является слово «внутреннее». Воздействовать на это внутреннее побуждение невозможно, поскольку оно формируется задолго до того, как человек приходит на работу, в процессе его воспитания, взросления, обучения и т. д. Человек приходит к вам с определенными убеждениями и ценностями, что является ключевым моментом для понимания.
Вы можете выбирать сотрудников, соответствующих ценностям, присущим вашей компании, или отказываться от тех, кто им не соответствует. Важно понимать, какие именно люди с какими ценностями вам нужны в коллективе, и подбирать их соответственно. Далее ваша задача — только воздействовать. Что касается уже имеющихся сотрудников, то к ним можно применять методы стимулирования. Все, что делают руководители с сотрудниками, называется стимулированием, а никак не мотивацией. Лучше всего избегать использования этого слова в неправильном контексте, чтобы не вводить себя и окружающих в заблуждение.
Стимулирование может быть материальным, в виде вознаграждений, премий, бонусов, и нематериальным, например, путем признания и благодарности со стороны руководства. Это используется управленцами для стимулирования сотрудников к более заинтересованному и эффективному труду. Понимание разницы между стимулированием и мотивацией — первый шаг к достижению более высокой результативности и эффективности от сотрудников.
Каждый процесс может быть улучшен, даже самый обыденный. Когда руководители научат сотрудников улучшать процесс работы, сотрудники обнаружат, что работа обладает творческим потенциалом, она станет для них более интересной. В книге Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра» приводится пример сотрудника на конвейере, который нашел удовольствие в повышении скорости работы. Другие сотрудники, например, телефонистки, обнаружили интерес в оценке эмоций клиентов и решении их проблем.
Эти примеры показывают, что в любой работе можно найти интересные задачи. Руководители должны привить эту творческую составляющую сотрудникам. Показатели удовлетворенности работы включают информированность о стратегии компании, чувство принадлежности к ней и понимание своей роли в достижении целей. Помимо удовлетворенности, важна вовлеченность, которая является результатом гордости за свою работу и понимания ее смысла.
