Стандартизация процесса становится ключевым результатом, приводящим к появлению в компании стандарта для выполнения определенного вида работы. Этот стандарт устанавливает четкое понимание результата, способы его измерения, исполнителей, ответственных за процесс, а также полный набор документации, определяющей процесс. Это позволяет сделать процесс более управляемым и предсказуемым.
Однако стандартизация не гарантирует постоянного уровня качества. Результаты могут колебаться, что приводит к тому, что в один день результат может быть хорошим, а в другой — плохим. Причины этих колебаний могут быть разными.
Одним из первых, кто обратил внимание на эту проблему, был Эдвард Деминг, статистик по профессии. Он заметил, что показатели процесса всегда являются случайной величиной. Независимо от типа процесса, будь то производственный процесс, где важны параметры, такие как диаметр или длина деталей, никакие две детали не являются абсолютно идентичными. Они могут отличаться на микроны, миллиметры или сантиметры, в зависимости от технологии. Статистическая природа показателей — это объективное свойство. То же самое касается и других процессов, например, сроков выполнения заказов, которые могут колебаться на часы, дни или недели.
Деминг пришел к пониманию, что уровень нестабильности можно и нужно принимать, если он находится в пределах, приемлемых для клиентов. Он также предложил подход к управлению процессом, который заключается в постоянном улучшении и снижении вариабельности. Этот подход стал известен как цикл Деминга (PDCA): планируй, делай, проверяй, внедряй. Хотя идея не получила признания в Америке в 50-е годы, она нашла горячий отклик в Японии, где ее приняли за основу экономического чуда, превратившего Японию в одну из ведущих экономических держав мира.
Цикл PDCA стал основой для многих технологий управления качеством, включая «Тотальное управление качеством» (TQM), «Шесть сигм», «Бережливое производство» (Lean Production), Toyota Production System, «кайдзен» и другие. Эти подходы имеют различные названия и особенности, но все они основаны на одной и той же концепции: измерение фактического состояния процесса и поиск способов его улучшения.
Когда у Деминга спросили, в чем суть управления, он ответил: «Снижайте вариабельность процесса». Этот простой, но глубокий совет отражает суть эффективного управления: создание предсказуемых, управляемых процессов и постоянное совершенствование.
До настоящего момента наш процессно-ориентированный подход был направлен на стандартизацию, чтобы сделать процессы управляемыми и прозрачными. Однако более высокая и важная цель процессного подхода — запустить механизм непрерывного улучшения и цикл Деминга. Сегодня я кратко расскажу о шагах к этой цели, продемонстрировав цикл непрерывного совершенствования и объяснив, как его внедрить.
Более подробное изложение можно найти в нашем учебном курсе «Школа системного менеджмента: Блок бизнес-процессы», ссылка на который есть в описании этого видео. Один из разделов курса посвящен методике совершенствования процессов на примере конкретной компании, что делает изложение более наглядным.
Цикл Деминга, в нашей версии, модифицирован и включает шесть этапов вместо четырёх. Мы переняли эту методологию у компании Xerox, которая также прошла интересный путь. Компания Xerox в 1950-х годах была монополистом на рынке копировальных аппаратов, но после того, как японцы овладели методами управления качеством, они начали производить более дешёвые и надёжные копировальные аппараты, что привело к потере рыночной доли Xerox. Когда руководители Xerox осознали эту проблему, они обратились к японскому опыту, изучив подходы Деминга, которые в Японии уже были внедрены на практике.
После того, как идея методологии была перенесена в Соединённые Штаты, Xerox поняли важность обучения сотрудников методам совершенствования и создали Корпоративный Университет, через который прошли более 100 тысяч сотрудников. Цель была в том, чтобы каждый сотрудник, от рабочего до уборщицы, понимал методы улучшения качества и применял их на своём рабочем месте. Этот подход, известный как «Лидерство через качество», сделал методологию всеобщего управления качеством доступной и понятной для всех.
Мы воспользовались методическим руководством Xerox по управлению процессом совершенствования. Их программа называется «Лидерство через качество», и её суть — решение проблем в шесть этапов, доступных для практического применения. В нашем учебном курсе эта методология представлена таким образом, что можно сразу применять на практике. Теперь я расскажу о шести этапах.
Для наглядности я постараюсь объяснить процесс на примере реальной компании, занимающейся производством промышленной керамики, таких как огнеупорные материалы и пористая керамика для фильтров в горнодобывающей промышленности. Производственный процесс включает в себя конструирование и изготовление форм, смешивание сырья по определённой технологии, заливку массы в формы, обжиг в печи, остужение, шлифовку, упаковку и доставку клиентам. В основе процесса лежат научные знания о правильном подборе материалов и температуре, однако сам уровень производства относительно невысок. Многие процессы выполняются вручную: рабочие смешивают ингредиенты лопатами, закладывают формы и отправляют в печь. Это создает ряд проблем.
Первый шаг в цикле непрерывного совершенствования — выявление и отбор проблем. В данном случае нужно определить, что в производственном процессе вызывает беспокойство. Главная проблема, которую отмечает руководство, — высокая себестоимость, которая составляет более 75% от выручки. Основные составляющие себестоимости — стоимость сырья, зарплата рабочих, затраты на электроэнергию и другие. Команда проводит мозговой штурм для выявления причин высокой себестоимости и поиска резервов для её снижения. В состав команды входят все топ-менеджеры, включая руководителей производства, коммерческого директора, директора по маркетингу и HR, под руководством генерального директора.
Во время мозгового штурма были выдвинуты различные причины высокой себестоимости, такие как высокие затраты на зарплату, неэкономное расходование электроэнергии и высокий уровень брака. После обсуждения пришли к выводу, что наиболее серьёзной проблемой является высокий уровень брака. Брак означает, что изделия нужно переделывать, что приводит к дополнительным затратам на электроэнергию, оплату труда рабочих и удлинение сроков выполнения заказов в среднем на две недели. Это неприемлемо, так как снижает лояльность клиентов. В итоге команда пришла к выводу, что целесообразно сфокусироваться на снижении уровня брака, чтобы уменьшить себестоимость.
Следующим шагом после выявления проблемы является её анализ. Этот шаг позволяет оценить проблему в количественном выражении и понять её причину. Мы рассмотрели динамику брака за разные периоды и обнаружили, что в отдельные периоды она достигала 45%, а в среднем составляла 23%. Это очень высокий уровень, который влечет за собой дополнительные затраты на электроэнергию и оплату труда. По нашим расчетам, дополнительные затраты составляли 24 миллиона рублей в месяц. Это также приводило к задержкам в сроках выполнения заказов, что отрицательно сказывалось на удовлетворенности клиентов.
Чтобы понять, почему возникает такой высокий уровень брака, необходимо выявить основные причины. Отдел качества, который занимается анализом каждого случая брака, выявил различные типы дефектов: несоответствие размерам, неправильная конструкция форм, ошибки при шлифовке, наличие пузырей в готовом изделии и трещин. Наиболее частый вид дефектов — трещины, которые составляют 83% всех случаев брака. Таким образом, решено было сосредоточиться на этой проблеме, поскольку она является ключевой.
Причины возникновения трещин связаны с нарушением технологий и человеческим фактором. Нарушения технологических регламентов, недостаток мотивации работников и отсутствие актуальных технологических регламентов — основные причины. Рабочие не были заинтересованы в качестве продукции, так как их зарплата не зависела от результатов труда, а бытовые условия были далеки от идеала.
Исходя из анализа проблем, были сформулированы количественные цели и целевые показатели. Для измерения результата решили использовать процент брака по весу, отклонение результатов от среднего значения, долю затрат на зарплату на тонну продукции и долю затрат на электроэнергию. После этого приступили к следующему шагу — выработке возможных решений.
Во время мозгового штурма была создана команда, которая определила список организационных мер для улучшения процесса. Было решено добавить лаборантов в организационную структуру, чтобы уменьшить нагрузку на технологов, которые перегружены оперативной работой. Также были приняты меры по изменению системы оплаты труда, проведению обучения и улучшению условий труда работников. Разработан план действий в виде диаграммы Гантта, с указанием сроков, ответственных лиц и этапов выполнения проекта. Проект был рассчитан на три месяца.
На пятом этапе, который связан с управлением проектом, проводились ежедневные встречи команды проекта для контроля прогресса и обсуждения возникающих проблем. Генеральный директор проводил еженедельные обзоры хода проекта, чтобы обеспечить фокусировку на достижении целей. По мере реализации проекта внедряли механизмы измерения показателей, позволяющие оценить эффективность изменений.
Спустя 4-6 месяцев после начала проекта показатели начали улучшаться. Уровень брака снизился, затраты на электроэнергию уменьшились, а также снизилась вариабельность процесса. Результаты даже превысили ожидания, что свидетельствует об эффективности принятых мер.
На шестом этапе проводится анализ достигнутых результатов в сравнении с поставленными целями, чтобы оценить успех проведенного цикла совершенствования процессов. Это позволяет понять, чего удалось достичь, и наметить следующие шаги. На начальном этапе было выявлено множество проблем, которые делали процесс недостаточно управляемым и снижали качество. Теперь, по завершении этого цикла, можно переключиться на другое слабое звено и запустить цикл заново.
В идеале, как задумано в концепции непрерывного совершенствования, цикл PDCA должен повторяться на регулярной основе, охватывая все процессы компании и все её отделы. Важно обучить сотрудников и руководителей применению этого подхода, чтобы компания стала постоянно обновляемой. Это достигается благодаря двум ключевым факторам, о которых говорил Деминг: научному подходу и человеческому фактору.
Научный подход подразумевает применение статистических и других научных методов для совершенствования процессов. Человеческий фактор — это вовлечение людей, чтобы они не были просто винтиками в системе, а были мотивированы, заинтересованы и полны энтузиазма. Деминг считал, что люди должны быть непосредственно вовлечены в процесс улучшения и находить в этом смысл и удовлетворение.
Когда сотрудники видят результаты успешного проекта, они становятся более мотивированными и вовлекаются в процесс. Обучение и вовлечение сотрудников в процессы непрерывного совершенствования делает работу более интересной, стимулирует творчество и повышает удовлетворённость. Эта система обучения, применённая в компании Xerox, помогла ей вернуть значительную долю рынка.
Для руководителей ключевая задача — овладеть методологией непрерывного совершенствования и обучить сотрудников работать по этому циклу, чтобы обеспечить устойчивый рост и развитие компании. Это поможет компании постоянно двигаться вперёд и повышать качество своих процессов и продукции.
Напомню, что цикл непрерывного совершенствования включает 6 этапов: выявление и отбор проблем, анализ проблем, выработка возможных решений, отбор наиболее перспективных решений и планирование реализации, реализация решений, а затем анализ результатов и определение следующих шагов. Если результаты достигнуты, можно переходить к новым процессам; если нет, то вводить коррективы. Этот процесс должен работать непрерывно.
На каждом этапе используются определенные методы, такие как мозговой штурм, метод Парето, диаграмма Ганта. Это простые инструменты, которые понятны даже сотрудникам без специального образования. В нашем учебном курсе вы можете найти подробное руководство по их использованию.
Основной подход к внедрению состоит в обучении сотрудников, заинтересованности и проведении пилотных проектов в отделах, где люди наиболее подготовлены и мотивированы к изменениям. Начинать лучше с тех участков, где есть энтузиазм, избегая мест, где царят скептицизм и цинизм. Это позволяет продемонстрировать, что метод работает, и обеспечить распространение подхода на всю компанию.
К сожалению, многие компании говорят о «Бережливом производстве», «Кайдзене» и других подходах, но часто внедряют их формально, не вникая в суть. Используя механистический подход, они пишут инструкции и заставляют всех работать по ним, игнорируя человеческий фактор. Это приводит к тому, что система либо не работает, либо дает лишь малую долю от возможных результатов.
Системный подход к совершенствованию процессов требует понимания, что компания — это не машина, а социальная система, основанная на отношениях между людьми. Именно эти отношения нужно развивать, чтобы внедрить процессный подход и систему управления качеством, которые приводят к продуктивным результатам для компании и общества.
Автор: Александр Кочнев
