Управление проектами: уникальный подход к изменениям в бизнесе

Сегодня мы говорим об управлении проектами, подойдя к этой теме через обсуждение управления изменениями. Вывод, который мы сделали, — это то, что любые значимые изменения в бизнесе происходят в форме проектов. Это самый эффективный и единственно возможный способ внедрения крупных преобразований. Если мы хотим создать новые продукты, развить бизнес-направления или инфраструктуру, все это относится к проектной деятельности. Вопрос в том, как управлять этими проектами.

Когда вы приняли решение о необходимости изменений, возникает проект, и с ним — все сопутствующие атрибуты: цели, критерии успеха, задачи, команда, планирование, бюджет и распределение ресурсов. Всё это направлено на то, чтобы организовать осмысленную работу для достижения поставленных целей и проведения изменений.

Что же такое проект? Обычно проект определяется наличием сроков, ограниченных ресурсов и уникальностью результата. Проект создаёт новый продукт или услугу, которые отличаются от других, и это делает его уникальным. По сути, проект — это форма «единичного производства», когда результат, будь то материальный или нематериальный продукт, создаётся в единственном экземпляре.

Главное отличие проекта от других видов управленческой деятельности — это уникальность результата. Все остальные аспекты проектного менеджмента, такие как сроки и ресурсы, аналогичны тем, что встречаются в любой другой управленческой деятельности. Уникальность же делает проект особым, поскольку его результат единственный в своём роде и создаётся в рамках одного предприятия с ограничениями по времени и ресурсам. Именно это и является ключевым отличием проекта от других управленческих процессов.

Многие подходы, методы и инструменты проектного менеджмента не так сильно отличаются от менеджмента в других сферах. Поэтому, кроме уникальности продукта, в проектной деятельности нет кардинальных отличий от других управленческих процессов.

Мы остановились на том, что главным признаком проекта является его уникальность — уникальность продукта или результата, который создаётся в рамках данного проекта. Но откуда берётся эта уникальность?

Во-первых, это может быть новый продукт, который компания ранее не производила. Это не означает, что такого продукта нет в мире, но в вашей компании это нечто новое. Например, если компания никогда не внедряла ERP-систему, то это станет уникальным проектом для неё со всеми характерными признаками проекта.

Кроме того, источником уникальности могут быть новые ресурсы: материалы, технологии или область применения продукта. Эти новые элементы привносят что-то неизведанное, и поскольку создаётся единственный в своём роде продукт, результат проекта обладает свойствами уникальности.

Что вытекает из этой уникальности? Во-первых, мы не всегда обладаем достаточной информацией, знаниями и компетенциями для создания такого продукта. Например, если речь идёт о новом продукте, у нас может не быть полного понимания рынка, на который он ориентирован. Мы можем не знать, как потребители будут его использовать, или не полностью понимать конкурентную ситуацию. 

Кроме того, может отсутствовать опыт работы с технологией, которая используется в проекте, и компания может не иметь специалистов, способных работать с этой технологией. Всё это создаёт неопределённость и возможность ошибок.

Таким образом, уникальность проекта порождает недостаток знаний, а это, в свою очередь, влечёт за собой повышенные риски. Мы можем пойти по неверному пути, сделать ошибки, которые на данном этапе кажутся невидимыми. Именно риски являются ключевым элементом проектной деятельности.

Если мы хотим добиваться успеха в проектах, которые запускаем, то наша главная задача — это снижение рисков. Управление рисками существует во всех видах деятельности, но в проектной работе они особенно высоки из-за уникальности проекта. Поэтому внедрение проектного подхода к управлению требует особого внимания к управлению рисками.

Ключевым аспектом успеха в проектном менеджменте становится глубокое понимание рисков и разработка механизмов их минимизации. Чем лучше мы понимаем риски проекта, тем выше шансы на его успешную реализацию.

Вот краткая классификация проектов по уровню рисков, которую мы используем для структурирования проектов. 

На нижнем уровне рисков находится процессная деятельность, которую мы условно оцениваем в 10%. Чем лучше организованы процессы, тем меньше отклонений по срокам, качеству и стоимости. При хорошо настроенных процессах уровень рисков составляет примерно 10%.

Следующий уровень — проекты создания стандартных продуктов, которые мало отличаются друг от друга и близки к процессной деятельности. Примером может быть строительство типовых зданий. Хотя такие проекты стандартны, существуют риски, связанные с подрядчиками, особенностями местности и другими факторами. Мы оцениваем их риски в 30%. Это означает, что сроки или бюджет могут отклоняться на 30%. Например, вместо 100 дней проект может занять 130, или бюджет может потребовать дополнительного финансирования в размере до 30%.

Риски проектов можно измерять в единицах времени и денег, поскольку они влияют на увеличение сроков и стоимости проекта.

Рассмотрим это на примере внедрения программного обеспечения. Допустим, вы внедряете коробочный стандартный продукт, например, CRM-систему вроде AMOCRM. Она не требует сложной настройки — просто подключаетесь к облаку, выполняете базовые настройки, и можно приступать к работе. Возможно, потребуется минимальное обучение персонала. Тем не менее, чтобы система начала приносить результат, нужно организовать обучение, контроль использования и адаптацию сотрудников к новой системе. Это сравнимо с постройкой здания по типовому проекту, где все риски известны и управляемы.

Теперь представьте ситуацию, когда вам нужна более сложная система, например, CRM на базе 1С или Битрикс. В таком случае вы сталкиваетесь с модификацией стандартного решения, так как типовое решение вас не устраивает и требует адаптации под специфику бизнеса. Это уже другой уровень проекта с повышенными рисками.

Вам нужно разработать требования, привлечь программистов, настроить систему, внести изменения, протестировать и обучить персонал. Проект требует больше ресурсов, времени и внимания, а также содержит больше неопределенностей. Например, вы можете не точно сформулировать требования, столкнуться с нехваткой опыта в управлении такими проектами, выбрать неподходящих подрядчиков и ошибиться в коммуникациях. В этом случае уровень рисков может достигать 100%. То есть, если вы планировали завершить проект за 3 месяца, вероятно, это займёт полгода. Бюджет также может вырасти из-за дополнительных требований и привлечения новых ресурсов.

Таким образом, важно понимать, что существует разные типы проектов, и каждый из них имеет свой уровень рисков.

Проекты в общем виде делятся на два типа: закрытые и открытые. 

Закрытый проект — это когда точно известно, что нужно построить. Примером может служить строительство здания, где всё заранее прописано в архитектурных и конструкторских документах. Такой проект имеет чёткие цели, и хотя он также содержит свои риски, например, связанные с подрядчиками или условиями строительства, его цели и требования ясны. Риски здесь можно оценить как средние, и они связаны с отклонениями по срокам и бюджету. 

Открытый проект — это проект, в котором цели не полностью определены или формируются в процессе его реализации. Например, если речь идёт о модификации стандартного решения (например, адаптация CRM-системы под специфические нужды компании), вы знаете, чего хотите достичь, но не до конца понимаете, как этого добиться. Такие проекты, по статистике, часто превышают сроки и бюджет в два раза, поскольку непредвиденные обстоятельства возникают уже в процессе работы.

Теперь перейдём к проектам более высокого уровня риска, например, когда требуется разработать совершенно уникальную CRM-систему с нуля. В данном случае риски возрастают до 300% и более. Это связано с тем, что вы фактически изобретаете продукт, который ещё не существует, и команда программистов, скорее всего, разрабатывает его впервые под ваши требования. Такой проект требует глубокого проектирования и разработки, а также неизбежно включает ошибки и доработки по ходу работы. Цели и требования будут уточняться в процессе, и результат часто оказывается непредсказуемым.

Я всегда предостерегаю компании от мысли, что разработка собственного программного продукта окажется дешевле. Это большое заблуждение. Стандартные решения, доступные на рынке, могут быть настроены под ваши нужды с гораздо меньшими затратами. Слишком часто разработка с нуля не заканчивается успехом, и компания тратит много времени и денег, не получая того, что было задумано.

Ещё более рискованным является венчурный проект, в котором компания разрабатывает абсолютно новый продукт для рынка, например, CRM-систему с уникальными функциями, которую она планирует продавать. Венчурные проекты, по статистике, успешны в одном из десяти случаев, что даёт уровень риска порядка 1000%. Для таких проектов существуют специальные подходы и методы управления, а также инвесторы, которые готовы брать на себя подобные риски, понимая потенциальные выгоды.

И, наконец, существует категория проектов, целью которых является поиск возможностей. Примером может быть разработка системы, которая автоматизирует процесс продаж с использованием искусственного интеллекта, полностью исключая человека. Это так называемые «поисковые задачи», где риск может быть бесконечным, поскольку проект может не иметь решения с текущими технологиями. Однако, если решение будет найдено, это может стать прорывом, который изменит рынок.

Таким образом, важно понимать, с каким типом проекта вы имеете дело и на каком уровне рисков вы находитесь. Правильная оценка рисков и понимание возможных результатов помогут вам принимать взвешенные решения и выстраивать более реалистичные ожидания от проекта.

Главная задача в управлении проектами — это снижение рисков, которое напрямую связано с получением недостающих знаний и компетенций для успешной реализации проекта. Управление проектами направлено на то, чтобы минимизировать риски через накопление опыта и знаний. Снижение рисков включает три ключевых направления:

1. Типизация проектов. Это понимание того, с каким типом проекта вы имеете дело, и не только в контексте уровня рисков, но и с точки зрения цели и задач проекта.
2. Формирование нормативной модели проекта. Это создание шаблонов и стандартов для управления проектами, что упрощает процесс работы.
3. Создание базы знаний о проектной деятельности. Это накопление опыта, связанного с проектами, а также понимание рисков и способов их минимизации.

Главная суть проектного управления заключается в том, чтобы накопить необходимые знания и компетенции в определённой предметной области и, исходя из этого, уметь предсказывать и снижать риски.

Особенно это важно для открытых проектов, где цели могут быть неопределёнными и изменяться по ходу работы. В таких проектах главным фактором успеха является команда. Есть даже выражение: «Продукт равен команде». Сильная команда — ключ к успеху в проектах с изменяющимися или нечетко определёнными целями. Те компании, которые умеют формировать такие команды, имеют большое преимущество в реализации сложных проектов.

В случае с закрытыми проектами, где цели более чётко определены, большую роль играют не только команды, но и технологии. Здесь важно построение чётких процессов. Например, разработка технического задания (ТЗ) — это определённый документ, который проходит несколько этапов согласования и разработки. Далее идёт процесс тестирования продукта, и каждая стадия структурирована и понятна. В таких проектах результат достигается через выполнение последовательных процессов, что возможно только при наличии чётко сформулированных целей.

Для закрытых проектов важную роль играют технологии и процессы. Поскольку такие проекты связаны с повторяющимися действиями, успех достигается за счёт правильного выполнения этих процессов. Процессы формализованы, и каждый этап проекта можно описать и структурировать. Это может включать такие стадии, как разработка ТЗ, его согласование, тестирование и т.д. Регулярное повторение этих процессов позволяет добиться стабильных результатов.

Однако в открытых проектах, где цели могут изменяться, процессы сложно формализовать. Здесь важны инициативность, компетентность специалистов и коллективная работа. Успех достигается благодаря сильной команде, которая умеет работать над решением задач в условиях неопределённости. В таких проектах лидерство и коммуникация играют решающую роль.

Большинство проектов, которые реализуются в компаниях, имеют определённые типовые элементы и могут быть типизированы. Это означает, что они ближе к стандартным проектам с повторяющимися действиями. Конечно, существуют компании, которые занимаются поиском новых решений и возможностей, однако большинство проектов всё же опираются на типовые процессы и предсказуемые этапы. 

Поэтому важно понимать, в каком проектном пространстве вы находитесь: работа с чёткими целями и структурированными процессами требует одного подхода, тогда как проекты с открытыми целями требуют совсем других методов управления.

Мы сосредоточимся на обсуждении закрытых и полузакрытых проектов, где ключ к успеху заключается в накоплении и систематизации знаний о проектной деятельности. Эта работа основывается на трёх принципах:

1. Типизация проектов.
2. Создание нормативной модели проекта.
3. Формирование базы знаний.

Типизация проектов

Разные проекты требуют разных подходов к управлению. Например, проекты автоматизации процессов представляют собой один тип. Они следуют определённым этапам: изучение требований, разработка технического задания, выбор подрядчика, настройка системы и т.д. Все шаги чётко прописаны, и последовательность их выполнения известна. 

Другие проекты, такие как создание нового продукта, имеют другую логику. Здесь основной фокус на исследованиях рынка, формировании идеи продукта, обосновании её перспектив, тестировании и выведении на рынок. Типизация проектов помогает лучше понять структуру каждого из них и управлять ими более эффективно.

Нормативная модель проекта

После того как проект типизирован, создаётся нормативная модель, которая включает:

• Состав задач и работ. Для каждого типа проекта должна быть прописана структура работ, от требований до тестирования и внедрения. Эти этапы могут варьироваться в зависимости от типа проекта, но они имеют общую последовательность.
• Типовые артефакты. Это стандартизированные документы, которые должны быть подготовлены в ходе проекта. Например, обоснование идеи продукта должно включать анализ рынка, целевых сегментов, технические и финансовые обоснования. Эти документы имеют определённый формат и структуру.
• Нормативы трудозатрат, сроков и себестоимости. В нормативной модели прописано, сколько времени и ресурсов требуется на каждую задачу. Эти данные помогают составить адекватный план проекта, оценить длительность работ и затраты на их выполнение.
• Состав команды и ресурсов. Нормативная модель включает информацию о том, какие участники и роли необходимы для реализации проекта.
• Состав рисков. Для каждого типа проекта существует список потенциальных рисков, которые нужно учитывать при планировании. Это помогает избежать ошибок и предвидеть возможные трудности.

Формирование базы знаний

Накопление знаний о проектной деятельности — ключ к улучшению процессов управления проектами. Это достигается через анализ завершённых проектов. После каждого проекта команда собирается для рефлексии и обсуждения следующих вопросов:

• Достигли ли мы целей проекта?
• Какие были отклонения от планов и почему они произошли?
• Какие риски реализовались и как мы с ними справлялись?
• Какие новые риски появились, и как их можно было бы предусмотреть?
• Каких знаний и компетенций не хватало для успешного выполнения проекта?

Эти обсуждения позволяют не только понять, что было сделано правильно или неправильно, но и внести коррективы в будущие проекты. Постоянное накопление и систематизация таких знаний создают базу для более успешного управления проектами в будущем.

Таким образом, успех закрытых и полузакрытых проектов напрямую зависит от правильной типизации, создания нормативной модели и формирования базы знаний, которая помогает минимизировать риски и улучшать качество проектного управления.

Анализ проекта, который должен быть документально закреплён в виде протокола или описания истории проекта, представляет исключительную ценность. Как говорил Питер Друкер, один из ведущих гуру менеджмента, «нет ничего более важного и ценного для повышения эффективности работы компании, чем анализ того, чего мы хотели достичь и чего достигли». Это ключевая мысль, которая определяет важность анализа проекта: что мы планировали, что получилось, какие выводы можно сделать для будущих улучшений.

Ценность анализа проектов

Анализ проекта помогает не только оценить достижения, но и внести важные коррективы в процесс управления. В результате этого анализа могут быть скорректированы:

1. Нормативная модель. Определяется, какие изменения нужно внести в модель управления проектом, чтобы повысить её эффективность.
2. Артефакты проекта. Выясняется, какие документы и стандарты требуют изменений для лучшего управления.
3. Процессы компании. Проектный анализ также выявляет, какие процессы компании могут мешать или, наоборот, поддерживать проект. На основе этого вносятся предложения по оптимизации.

Формирование методических материалов

Одним из результатов такого анализа является создание методических и обучающих материалов, которые помогают стандартизировать процессы. Например:

1. Методика расчёта себестоимости продукта.
2. Методика исследования рынка: как проводить исследования целевого сегмента, какие вопросы задавать, как оформлять результаты.

Эти материалы становятся частью корпоративной базы знаний о реализации проектов определённого типа.

Распространение знаний и обучение

Однако создать базу знаний недостаточно — важно, чтобы эти знания распространялись внутри компании. Это поднимает вопрос о создании системы обучения сотрудников и руководителей. Внедрение системы обучения позволяет использовать накопленные знания и опыт для повышения эффективности будущих проектов.

Фокус на снижение рисков

В проектном управлении основной задачей является снижение рисков. Все шаги, начиная от анализа предыдущих проектов до создания обучающих материалов, направлены на минимизацию рисков в будущем. Это главный «гвоздь» проектного управления, и предложенный подход помогает лучше управлять проектами, повышая шансы на их успешное завершение.

Таким образом, регулярный анализ проектов, корректировка нормативных моделей и формирование базы знаний — это основа для снижения рисков и повышения эффективности проектного управления в компании.

Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев