Мы продолжаем рассматривать стратегические ситуации, в которых оказываются многие компании, и обсуждаем стратегии, которые позволяют выйти из неудовлетворительного состояния и сделать компанию более конкурентоспособной и эффективной.
- Управленческий пожар: как вовремя заметить и устранить проблемы
- Как вывести бизнес из состояния болота: стратегия дифференцирующего позиционирования
- Давид против Голиафа: как устоять против могучего конкурента
- Как расти на падающем рынке?
- Как защитить свою позицию на рынке?
- Короткий поводок: стратегия в ситуации единственного поставщика
- Как найти свое место на рынке под «прессом» поставщиков и клиентов?
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Сегодня мы разберем ситуацию под названием «скудный рацион». Суть её заключается в следующем: продукт или услуга, прежде чем достичь клиента, проходит несколько этапов — от сырья до производства и доставки. В этом процессе участвуют различные компании, каждая из которых отвечает за свой участок. Так работают цепочки создания ценности для клиента. Однако не все участники этой цепочки получают достойное вознаграждение. На некоторых участках добавленная стоимость и прибыльность минимальны, что приводит к неудовлетворительным финансовым результатам.
В такой ситуации перед компанией стоит задача: как найти способ создавать больше добавленной стоимости, предоставлять большую ценность клиенту и, соответственно, получать более высокую маржу. Стратегия решения заключается в расширении участия компании в цепочке создания ценности.
Рассмотрим пример туроператора. Клиент покупает туристическую услугу за 100 евро, но туроператор получает только 6 евро (по средним расчетам). Туристическое агентство, продавшее путевку, получает около 10 евро, авиаперевозчик — около 30 евро, отель — примерно 48 евро, услуги на месте пребывания туриста — около 5 евро, а страховщик — примерно 0,5% от стоимости. Такая структура распределения доходов показывает значительную диспропорцию.
Чтобы увеличить свою прибыль, туроператоры, планирующие долгосрочное развитие бизнеса, стремятся расширить свое присутствие в цепочке ценности. Они могут развивать собственную сеть туристических агентств, покупать отели и улучшать сервисы на месте пребывания туристов. Это позволяет им получать большую долю дохода от туристического пакета.
Аналогичные задачи стоят перед компаниями, занимающимися добычей и поставкой сырья — дерева, полезных ископаемых и других ресурсов. Такие компании часто сталкиваются с проблемой ценовой конкуренции и минимальной добавленной стоимости, что негативно сказывается на их прибыльности. Увеличение доли участия в цепочке создания ценности становится стратегией для повышения конкурентоспособности и устойчивости компании.
Рассмотрим пример компании, успешно преодолевшей ситуацию «скудного рациона», и обсудим возможные выходы для других организаций, находящихся в аналогичном положении.
Допустим, компания под условным названием «Луч» занимается производством лазеров. Основанная еще в советское время, компания обладает сильной научной базой: здесь работают около 1200 сотрудников, многие из них — кандидаты и доктора наук. Однако, поскольку изначально компания ориентировалась на выполнение госзаказов для оборонной промышленности, она сейчас сталкивается с нестабильностью доходов. Государственные заказы приходят нерегулярно, цены на них постоянно меняются, а система управления и организации бизнеса осталась во многом прежней, что затрудняет привлечение молодых специалистов. Средний возраст сотрудников около 50 лет, а многие — на пороге пенсионного возраста. Кроме того, компания не имеет опыта работы на конкурентном рынке.
Продукция компании — лазеры, используемые как компонентная база для различных изделий, — испытывает жесткую ценовую конкуренцию со стороны азиатских производителей. Это затрудняет выход на приемлемую прибыльность и ставит перед компанией вопрос о дальнейшем развитии. Как и многие бывшие советские предприятия, она распалась на множество подразделений, утратила единое управление и стратегию.
Для поиска решений были изучены практики зарубежных компаний из США, Германии, Израиля и Франции. Эти компании, выполняя госзаказы на военные разработки, активно работают на гражданском рынке, выпуская конечные продукты двойного назначения, такие как сложные приборы, где используются лазеры. Такой подход обеспечивает более высокую маржу, стабильные доходы и значительно повышает общую производительность. Сравнив производительность труда, компания «Луч» выяснила, что на порядок отстает: объем продукции в деньгах на одного сотрудника в 15 раз ниже, чем у аналогичной американской компании.
Для повышения конкурентоспособности было решено перейти от производства компонентной базы к созданию конечного продукта и выйти на конечного потребителя. Это требует существенных изменений в самой компании. Выяснилось, что научные ресурсы компании достаточно сильны: например, они разрабатывают передовые диодные матрицы для накачки плазмогенераторов, используемых в термоядерном синтезе, — перспективное направление, которое разрабатывают лишь несколько компаний в мире.
Чтобы реализовать эти возможности, необходимо было полностью пересмотреть структуру компании и организовать систему маркетинга и продаж. Новая структура состоит из четырех ключевых компонентов:
- Бизнес-единицы, ориентированные на рынок, задачи которых включают поиск клиентов и выявление их потребностей, маркетинг, продажи и запуск инноваций.
- Производственные единицы, обладающие технологиями и способные разрабатывать и производить продукцию по запросам бизнес-единиц.
- Обеспечивающие подразделения, поддерживающие инфраструктуру, предоставляющие внутренние сервисы и услуги для остальных подразделений компании.
- Корпоративный центр, отвечающий за синергию, стратегическое развитие, управление финансами и взаимодействие с государственными органами.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Новая структура была внедрена поэтапно, начиная с пилотных проектов на наиболее подготовленных участках, где есть мотивированные специалисты. За два с половиной года удалось выйти на некоторые рыночные сегменты и наладить продажи конечным потребителям. Успех первых бизнес-единиц дал компании возможность расширяться на другие сегменты и наращивать присутствие на рынке.
Таким образом, «Луч» успешно вышла из состояния «скудного рациона», сократив зависимость от госзаказов и начав самостоятельно работать на рынке.
Подобные стратегии необходимы, когда компания находится на невыгодном участке цепочки создания ценности. Это распространенная проблема в ряде отраслей и бизнесов, и решением может стать интеграция своей части цепочки со смежными сегментами, что позволяет охватить большую долю ценности.
Эта стратегия сложная и требует серьезных усилий, продуманных действий и поиска перспективных ниш на рынке. Она предполагает выработку уникального позиционирования, позволяющего дифференцироваться от конкурентов, и создание новых инструментов маркетинга и продаж. Когда компания переходит на другой сегмент цепочки, там уже действуют другие игроки, применяются иные маркетинговые и продажные подходы, поэтому всё нужно создавать заново. Это, в свою очередь, требует пересмотра бизнес-процессов и зачастую изменения самой модели бизнеса.
Тем не менее, для компаний, находящихся в ситуации «скудного рациона», это единственный выход. Успешное преодоление такой ситуации возможно только при наличии политической воли, мотивации и хорошо продуманной стратегии. Поэтому тем, кто сталкивается с этим вызовом, важно двигаться в этом направлении, опираясь на эти ключевые принципы.
Впереди у нас еще одна стратегическая ситуация, последняя из десяти, после чего мы перейдем к детальной разработке действий для реализации каждой из стратегий. Мы поэтапно разберем, какие конкретные шаги необходимо предпринять, чтобы успешно внедрить каждую стратегию. Наши планы охватывают все аспекты управленческой работы над стратегией — от её разработки до реализации, чтобы предоставить вам полный набор инструментов для эффективной работы.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
