У каждой компании есть свои каналы продаж: это могут быть торговые сети, дистрибьюторы, оптовики, магазины формата cash&carry, розничные сети, собственные или франчайзинговые магазины, интернет-магазин. Каждый из этих каналов — это отдельный процесс, со своей спецификой. А раз процессы разные, значит, и центры ответственности должны быть разными. Сколько у вас каналов продаж — столько и должно быть центров ответственности.
Но и это ещё не всё. Есть целевые сегменты потребителей. На примере рынка строительных инструментов:
– частные лица, покупающие товары для дома;
– профессиональные строители;
– строительные компании, закупающие инструменты для бригад;
– предприятия ЖКХ;
– промышленные предприятия.
У каждого сегмента — свои потребности, каналы коммуникации, предпочтения и сценарии покупки. Один и тот же сегмент может использовать разные каналы: например, частное лицо покупает и в магазине, и онлайн, а строительная компания — через оптовый канал. Поэтому важно назначить ответственных не только по каналам продаж, но и по каждому целевому сегменту. Это позволит адаптировать коммуникацию и повысить эффективность взаимодействия.
Такое структурирование помогает ответить на главный вопрос: сколько нужно центров ответственности и по каким критериям они формируются — по каналам, по сегментам или по комбинации.
Также важно задать себе вопрос: кто отвечает за “счастье клиента”? Кто управляет всей цепочкой взаимодействия с клиентом, а ещё лучше — полным его жизненным циклом? В проектной организации такую роль часто выполняет менеджер заказа или директор проекта. В массовом обслуживании это может быть диспетчер, клиентский менеджер или служба поддержки.
Если у вас нет понятного ответственного за клиентский опыт, скорее всего, клиенты не ощущают стабильного внимания к себе. Подумайте, кто в вашей структуре должен взять на себя управление жизненным циклом клиента. Завершение заказа — это не конец. Важно поддерживать контакт, стимулировать повторные обращения, формировать лояльность. Для этого нужен отдельный центр ответственности.
Что касается структуры продаж, целесообразно различать активные и пассивные продажи. В крупных компаниях используют роли «хантеров» (охотников) и «фермеров»: первые занимаются поиском новых клиентов, вторые работают с уже существующими. Такая специализация оправдана — у каждого подхода свои задачи и компетенции.
Теперь вопрос где вы продаёте. Если продажи территориально распределены, значит, у вас есть представители в регионах, возможно, филиалы или дивизионы. Тогда формируется территориальная структура: региональные менеджеры, территориальные директора и другие управляющие уровни. Все процессы на местах необходимо стандартизировать — это позволит масштабировать бизнес. В таких случаях применяется линейно-функциональная структура: территориальное управление — это её линейная часть.
И наконец: как вы производите и продаёте. Эта деятельность реализуется через бизнес-процессы, которые мы обсуждали в первом модуле. Теперь, понимая специфику продаж, процессы нужно структурировать по четырём осям:
– продуктам,
– регионам,
– каналам продаж,
– целевым сегментам.
Ваши центры ответственности должны отражать эти измерения. Продажи могут быть организованы по территориальному принципу, по каналам, по сегментам или продуктам — в зависимости от целесообразности. Важно чётко определить, какие процессы за что отвечают, и как это встроено в организационную структуру.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
