Проектное управление в компании: плюсы и минусы

Представляем участников «круглого стола»:

Валерий Васильев, директор департамента систем управления проектами компании «ЛАНИТ»

Ольга Каненкова, руководитель департамента налогообложения, бухучета и консолидации отчетности компании «Автофрамос»/ RENAULT

Марина Осипова, финансовый директор компании «Дионис Клуб»

Олег Фракин, финансовый директор холдинга «Винный Мир»

Что такое проект

В разных компаниях под проектом понимаются разные инициативы. Одни выделяют в проекты мероприятия, бюджет которых превышает конкретную сумму, другие считают проектом только определенный вид деятельности, например открытие магазина. Мы решили выяснить у участников «круглого стола», что они вкладывают в понятие «проект».

Олег Фракин: Проект — это деятельность, направленная на получение определенного результата в обозримой перспективе, например постройка нового завода или смена офиса. В рамках этого определения процесс непрерывного улучшения текущей деятельности проектом не является. Кроме того, проект должен иметь фиксированные срок исполнения и бюджет. Можно также сказать, что свойством проекта, отделяющим его от текущей деятельности, является уникальность. Планировать проект следует более тщательно, чем текущую деятельность, поскольку риск проекта в силу его уникальности заведомо выше. При этом степень уникальности проекта может быть разной: например, открытие магазинов на разных улицах — отдельные уникальные проекты.

Марина Осипова: Хотелось бы добавить, что понятие «результат проекта» также довольно условное. Например, в проекте посадки виноградников результатом может быть снятие первого урожая, выход виноградников на проектную мощность, полный возврат инвестиций.

Для разных типов проектов различными должны быть уровень детализации проектных мероприятий, глубина и периодичность оценки рисков. Так, процесс формирования среднесрочного плана в нашей компании ведется по правилам проектного управления, однако для этого проекта не составляется бюджет, не взвешиваются риски. По проекту же, например, строительства очистных сооружений составляется отдельный бюджет, план выполнения работ, оцениваются эффективность инвестиций и риски.

Ольга Каненкова: Если у компании появляется возможность инвестировать средства, то именно ее мы рассматриваем в качестве проекта. Если сотрудники компании видят и понимают цель, но путь ее достижения состоит из нескольких шагов и может меняться, возникает необходимость в коллективном труде — это и есть проект. Появляется необходимость в сборе информации у специалистов или консультантов, формировании ранее не применявшихся схем работы или адаптации старых, создании новых бизнес-процедур, то есть появляется потребность в креативном подходе к решению проблемы.

Олег Фракин: При определении понятия «проект», на мой взгляд, нужно руководствоваться несколькими критериями. Например, я бы выделил срочность (если действие надо завершить к определенной дате, то оно относится к проектам), результат и бюджет.

Готовность компании к переходу на проектную систему

Существуют отрасли, в которых проектная организация работы является единственно приемлемой, например консалтинг. Участники «круглого стола» попытались назвать компании, не относящиеся к подобным отраслям, для которых актуально проектное управление, а также этап, на котором имеет смысл выделять определенные виды деятельности в проектные. Валерий Васильев: Первыми переходить на проектное управление в России начали крупные компании: «ЮКОС», «НИКойл» и т. д. В последние годы все больше средних компаний с оборотом менее 100 тыс. долл. США стремятся к такой же системе. В первую очередь это связано с желанием руководства более четко понимать результаты работы бизнеса. По оценкам, встречающимся в литературе, проектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Эта цифра получена с учетом того, сколько средств теряет средняя компания из-за ошибок в планировании и неэффективного использования ресурсов.

Олег Фракин: Мне кажется, что к проектной системе нужно переходить постепенно. Сразу начать работать в графике, когда один исполнитель подчиняется нескольким руководителям проектов, сложно как с организационной, так и с психологической точки зрения, так как это требует высокого уровня менеджмента. Поскольку полностью проектная система управления — своего рода крайность, то мне сложно в настоящий момент представить такую ситуацию в нашей компании, хотя отдельные проекты у нас ведутся параллельно с текущей деятельностью.

Валерий Васильев: Проектное управление -это другая культура работы и другая психология, и переход к нему может длиться годами. Приведу в пример ОКБ «Сухой». В 1999 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления — бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать. В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации.

Первым шагом стало создание единой процедуры ведения проектов, описанной в соответствующем регламенте. Затем была проведена реорганизация компании и определены четкие полномочия сотрудников и целых управлений в рамках проектов, создано управление координации проектов, которое в своей работе строго следовало регламентам. И только на последнем этапе была предложена и внедрена информационная система, которая сейчас используется как инструмент календарного планирования и контроля работ по проекту. К 2003 году система перешла в промышленную эксплуатацию.

В процессе работы концепция перехода компании на проектную систему управления менялась. Сначала она называлась -Развитие основных направлений деятельности ОКБ «Сухой» и определяла направление движения компании. После того как пришло понимание эффективности внедряемой системы, концепция была переформулирована и направлена на углубление проектного управления, описание критериев оценки проектной деятельности. Таким образом, для перехода на управление по проектам по всем правилам необходимо достичь определенного уровня зрелости компании. Международный институт проектного менеджмента даже разработал специальную методику определения готовности компании к внедрению проектного управления и задания направлений первоначальной работы по построению такой системы — с чего нужно начинать и что ожидать в ближайшем будущем, чтобы не разочароваться в результатах внедрения.

Стоимость постановки проектного управления

Участники «круглого стола» определили, из чего складывается стоимость постановки системы проектного управления.

Олег Фракин: Мы рассматривали вариант полного перехода к проектной системе управления, но решили, что это займет около двух лет и обойдется в приличную сумму. В результате выбрали промежуточный вариант: большая часть текущей деятельности ведется в обычном режиме, а отдельные начинания рассматриваются и управляются как проекты.

Марина Осипова: Проектный менеджмент в «Дионис Клубе» покрывает часть процессов, которые выделены для несистемного учета.

Это планирование и бюджетирование, посадка виноградников, разработка и вывод на рынок новых продуктов и другие проекты. Определение методологии работы с этими проектами — процесс естественный: большинство наших топ-менеджеров владеют навыками и инструментами менеджмента, так как проектное управление входит в обязательную программу всех курсов подготовки бизнес-администраторов. Для структурирования же корпоративных знаний в области проектного управления и определения внутрифирменного понятийного аппарата нам пришлось потратить около 5 тыс. долл. США на проведение семинара — тренинга для персонала головного офиса.

Ольга Каненкова: В нашей компании специально обучали только сотрудников IT-отде-ла, которые выполняют функции менеджеров IT-проектов, — они проходили соответствующие стажировки во Франции. Остальные сотрудники обучаются в процессе работы, так как их деятельность регламентируется правилами проектного управления, установленными во внутрифирменных документах.

Валерий Васильев: Существуют определенные стратегии, которые позволяют оптимизировать стоимость внедрения системы проектного менеджмента. Для этого внутри компании создается центр компетенций, состоящий из людей, постоянно работающих в рамках проектов, где аккумулируются знания о проектном управлении в компании, нарабатываются методики. В него входят и специалисты консалтинговой компании. Затем опыт центра компетенций тиражируется по всему предприятию, это можно делать силами сотрудников. Правда, при таком способе работы переход к проектному управлению может занять больше времени, чем с участием консультантов, но обойдется он дешевле.

Второй способ оптимизации затрат — использование стартового консалтинга. Он проводится в ключевых подразделениях компании командой консультантов и предназначен главным образом для того, чтобы сдвинуть постановку проектного управления «с мертвой точки». Таким путем пошло, к примеру, ОКБ «Сухой». После проведения серии мероприятий в компании образовалась активная группа, которая в дальнейшем занималась усовершенствованием существующей системы. Через год группа наработала определенный опыт и столкнулась с рядом проблем. Тогда снова была приглашена команда консультантов, которые проработали ситуацию и помогли выделить направления для дальнейшего развития. Такая циклическая деятельность позволяет добиться значительных результатов, но обходится дороже, чем первый вариант.

Если говорить о деньгах, то конкретная сумма зависит в большей степени от масштаба компании и стоимости информационной системы, которая будет поддерживать управление проектами, то есть планирование проекта, составление сметы, бюджета, базы реализованных проектов и т. д. Стоимость постановки методологии, обучения персонала может колебаться от 20-30 тыс. до 200-300 тыс. долл. США. Программное обеспечение также может быть разного уровня — от Excel до Microsoft Project или специализированных систем, стоящих порядка 5 тыс. долл. США за пять лицензий.

Проблема двойного подчинения

При введении системы проектного управления на предприятии с линейной структурой управления часто происходит переход к матричному управлению, когда каждый сотрудник одновременно подчиняется руководителям структурного подразделения и проекта. Такой способ вызывает много проблем, связанных с нечетким определением приоритетности задач, стоящих перед персоналом.

Олег Фракин: В определенный момент мы столкнулись с подобной ситуацией. Сначала непосредственные руководители постоянно откладывали выполнение проектных заданий на последний момент, чтобы сотрудники в первую очередь решали текущие задачи. Потом мы выпустили внутрифирменный приказ следующего содержания. Если руководитель смежного подразделения (проекта) дает указание сотруднику, который ему прямо не подчиняется, то возможны два варианта развития событий. Либо сотрудник соглашается выполнить это задание под свою ответственность, но не в ущерб текущей работе, либо направляет его непосредственному руководителю, и начальники договариваются о приоритетах между собой.

Разумеется, сначала сотрудники предпочитали перекладывать ответственность за принятие решения на руководителей. Но через какое-то время ситуация стабилизировалась, и больше половины таких вопросов стало решаться в текущем режиме.

Кроме того, для обслуживающих отделов, в частности IT-службы, была установлена система взаимной мотивации, когда премия руководителя IT-отдела устанавливалась руководителями других отделов, то есть его «внутренними клиентами». Так нам удалось частично решить проблему качества работы. Сначала премии урезались, через несколько месяцев — уже нет, исчезли и жалобы.

Валерий Васильев: Существует три типа матричной структуры: слабая, жесткая и сбалансированная. При слабой матрице власть сосредоточена в основном у непосредственного руководителя, поэтому проектные связи слабы. Жесткая матрица, напротив, требует максимальной отдачи в проекте. В компании Олега делается попытка создания сбалансированной матрицы, когда линейные и проектные менеджеры стараются найти и установить принципы взаимодействия. Если такие принципы установить правильно, впоследствии они начинают работать автоматически.

Ольга Каненкова: Цели и задачи текущей деятельности менеджеров руководство корректирует с учетом проектов. Например, в 2004 году передо мной были поставлены шесть или семь целей, реализовать которые одновременно было невозможно физически. После определения приоритетов оказалось, что жизненно необходимо мое участие в двух проектах (строительство завода и создание информационных систем для финуправления). Третья цель — это текущая работа как руководителя. Таким образом, для достижения остальных целей выделили других сотрудников.

Что касается рядовых работников, то их занятость в проектах определяется путем договоренностей руководителей подразделений. Время, которое необходимо для участия в проекте, определяется исходя из опыта, накопленного в компании.

Контроль расходов по проекту

Еще один актуальный вопрос, каким образом контролировать расходы по проекту, особенно непрямые, например время сотрудников, затраченное на реализацию проекта.

Олег Фракин: Расходы по проекту контролируются исходя из их соответствия запланированному уровню. Более строгий контроль потребовал бы больших затрат. Например, если в проекте заложена покупка монитора за 120 долл. США, но сотрудник купит его за 100, а 20 положит в карман, вряд ли это должно контролироваться специально.

Что касается времени сотрудников, то одним из вариантов может стать распределение временных затрат персонала и, как следствие, расходов на заработную плату согласно некоторым драйверам. Мы пошли несколько иным путем. При планировании расходов по проекту каждый занятый в нем сотрудник самостоятельно оценивает, какой процент рабочего времени он посвятит реализации проекта. Затем этот документ согласуется с руководством и подписывается обеими сторонами. На практике, если проект новый, на него уходит в несколько раз больше времени. Когда проект повторяется несколько раз, точность планирования растет.

Валерий Васильев: При решении проблемы контроля проектов необходимо определить две вещи: метод и уровень контроля. После этого проблема проверок решается сама собой.

Итоги «круглого стола»

В заключение участники «круглого стола» подвели итог дискуссии.

Валерий Васильев: Успех проектного управления, как и любой системы, зависит от его правильного применения конкретной компанией. Однозначно рекомендовать проектное управление всем я бы не стал, но считаю, что внедрение этой системы может способствовать значительному повышению эффективности работы компании.

Марина Осипова: Прежде чем внедрять систему проектного управления, необходимо спросить себя, для каких целей она необходима.

Это значительно упростит определение того, какую деятельность относить к проектной, как и на каком уровне ее контролировать.

Ольга Каненкова: При работе в рамках проектного управления необходимо соблюдать меру: иногда даже в нашей компании получается ситуация, когда проектов больше, чем людей, способных их исполнять, и возникает децентрализация управления, которая может привести к сбоям. Например, действия различных департаментов оказываются неско-ординированными и, скажем, юридическая служба подключается к исполнению проекта слишком поздно, или помещение построили, а подъезды к нему — нет. Поэтому для успешной работы управление проектами должно быть жестко централизовано.

Олег Фракин: Хотелось бы подчеркнуть важность автоматизации системы проектного управления, поскольку это позволяет снизить степень влияния человеческого фактора на планирование и реализацию проектов, повысить управляемость. Я также считаю, что любое новое начинание в компании целесообразно реализовывать в рамках проекта — это дает больше гарантий, что намеченный результат будет достигнут.

Источник: По материалам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»
Автор: А.Нетесова