Внедрение системы управления проектами в рамках внедрения интегрированной системы управления предприятием

Содержание

Организация, в которой я работал, и о которой в дальнейшем пойдет речь — крупный территориально распределенный государственный научно-исследовательский институт, насчитывающий более 3500 сотрудников, основанный в 50-х годах XX-го столетия с богатой историей, сложившейся организационной структурой, методами и средствами работы.

Предприятие является одним из ведущих в своей отрасли, оснащено современным исследовательским, производственным, технологическим и испытательным оборудованием, позволяющим выполнять работы по изготовлению и исследованию разрабатываемых изделий. Но программное обеспечение систем управления предприятием оставляло желать лучшего.

В основном, оно было разработано в 70-е годы прошлого века и не отвечало современным нормам и требованиям. Все функционировало на ЕС ЭВМ. Оборудование занимало огромные площади. На получение требуемой отчетности уходило огромное количество времени. Система хранила лишь некоторую часть требуемой для работы информации, часто сбоила и отказывала. Не говоря уже о том, что операторами являлись сотрудники, возраст которых был близок к пенсионному или уже перешагнул этот рубеж. Для быстрого решения локальных задач приобреталось различное недорогое программное обеспечение, что еще больше усугубляло ситуацию, приводило к полной неразберихе, потере данных и времени. Безусловно, необходимо было навести порядок, создать единое информационное пространство в рамках предприятия.

В связи с этим, высшим руководством было принято решение о внедрении на предприятии Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП). Очень важно при принятии такого решения кто является его инициатором, кто делает первый шаг. В нашем случае это было высшее руководство, а если быть более точным, непосредственно директор предприятия. Он оказался достаточно «продвинутым» руководителем, с интересом и пониманием относящимся к различного рода инновациям. Он занимался мониторингом проекта внедрения ИСУП, проводил регулярные совещания и был в курсе всех значительных мероприятий по проекту.

Если во внедрении систем большого масштаба заинтересовано руководство, то это во многом определяет успешность проекта. Если же инициатива идет исключительно снизу, а у руководства нет на это времени, то даже если решение о запуске проекта принято, он будет продвигаться с большими проблемами и может быть вообще не завершен.

Интегрированная система управления предприятием (ИСУП)

Интегрированная система управления предприятием — это набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятия — планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, ведение хозяйственной деятельности. Также ИСУП — это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.

Таким образом, если организация имеет многоуровневую систему управления и включает в себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, то управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил. Поэтому, предприятию необходима система, помогающая в решении подобных задач. Такой системой является — Интегрированная Система Управления Предприятием (ИСУП). В ИСУП формируется информация для принятия управленческих решений, ведения финансово-хозяйственной деятельности. ИСУП стимулирует оптимизацию бизнес-процессов предприятия, способствует увеличению эффективности работы подразделений организации, создав единое, оперативно контролируемое информационное пространство.

ИСУП или КИС?

Как правило, принято считать, что ИСУП и КИС (Корпоративная Информационная Система) это практически одно и тоже. Это не так. Я полагаю, что ИСУП — это основа КИС, по сути дела фундамент. ИСУП — это универсальное решение без учета специфических особенностей какого-либо предприятия или отрасли, набор функциональных блоков и модулей. КИС — это решение, направленное на конкретного заказчика, т.е. уникальное.

Построение КИС начинается с внедрения ИСУП. Только когда ИСУП охватит все внутренние и внешние сферы деятельности конкретного предприятия, осуществит полную настройку на его специфику, отработает все механизмы взаимодействия, добавит средства поддержки принятия решений, можно будет говорить о том, что КИС сформирована.

Путь от ИСУП к КИС достаточно сложен. Приобретается и положительный, и, что важно, отрицательный опыт. Предприятия, которые прошли этот путь до конца, действительно, получают дивиденды по многим направлениям (повышение эффективности управления, сокращение издержек, построение оптимальной структуры, повышение квалификации сотрудников, как результат улучшение деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности).

Очень важным фактором, влияющим на продолжительность пути от ИСУП к КИС, является выбор компании-разработчика и поставщика ИСУП.

Как мы выбирали ИСУП

На рынке существуют десятки решений в области автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.

Руководство предприятия решило, что покупать нужно систему, находящуюся в среднем или нижнем ценовом сегменте рынка, разработчик которой предоставил бы программный код для возможности дальнейшего развития системы силами своего IT-подразделения.

Как правильно выбрать ИСУП, описано во множестве статей. Все, кто сталкивается с этой проблемой, читают их и делают выбор по-своему. Наше предприятие не было исключением. Мы не проводили тщательной оценки предложений, не делали их SWOT-анализ. Одна из компаний-разработчиков ИСУП была особенно настойчива, заявляла, что в их системе все функциональные блоки и модули работают без проблем, а то что дополнительно необходимо нашему предприятию, будет реализовано в течении полугода. Мы оказались очень доверчивыми. В результате приобрели «сырое» решение, на устранение ошибок и доработку которого, ушло колоссальное количество времени. Поэтому, заявляю ответственно: организуйте презентации рассматриваемых решений, не торопитесь принимать какое-либо предложение, соберите как можно больше информации, проведите тендер, проанализируйте все риски! Выбирайте не программный продукт, а комплексное решение.

Если есть возможность, заключите договор на обследование вашего предприятия консалтинговой компанией, по результатам которого, будут построены модели бизнес-процессов предприятия «как есть» и «как должно быть». Проанализировав эти модели, будет легче выбрать ИСУП. В свое время мы подумали, что это пустая трата денег и нам это не нужно. Впоследствии об этом не раз пожалели. В итоге затратили больше и денег, и времени.

Также будет полезным, связаться с предприятиями, на которых уже осуществляется внедрение рассматриваемых систем.

Внедрение ИСУП

После долгих и мучительных процедур устранения ошибок, доработки и настройки приобретенной нами системы, мы все-таки приступили к ее внедрению. Была создана рабочая группа в состав которой, вошло большинство сотрудников IT-отдела (10 человек) и по два-три «продвинутых» специалиста от каждого направления, задействованного во внедрении.

Всего получилось 19 человек. Мы никого не принуждали к участию в рабочей группе, включали в ее состав только добровольцев. При этом, безусловно, оценивали их квалификацию и опыт. Разработали систему мотивации. Проработали вопросы коммуникаций между членами рабочей группы.
Но тут на нас нахлынули новые проблемы, о которых мы подозревали заранее, но механизмы решений не продумывали. В связи с этим, еще один вывод: необходимо, до приобретения системы, расписать алгоритмы решения всех проблем, которые связаны с внедрением.

В таблице перечислены основные:

Проблема	Наше решение
Сотрудники предприятия «в штыки» воспринимают новую систему и группу внедрения. Не понимают зачем все это. Боятся потерять свои рабочие места. Происходит открытый и скрытый «саботаж».	После начала внедрения системы обнаружилось, что многие сотрудники предприятия, в том числе и руководители структурных подразделений не выполняли «просьбы» в виде служебных записок членов группы внедрения, как то: выделить сотрудников для проведения каких-либо консультаций, предоставить документацию для описания бизнес-процессов и т.д. Внедрение очень сильно затормозилось. Исходя из этого, мы ввели термин — «политика внедрения». Политика внедрения заключалась в следующем: группа внедрения убедило руководство в необходимости установления наивысшего приоритета всем работам по внедрению ИСУП. Директор предприятия подписал приказ, по которому начальники подразделений должны были оказывать всяческую помощь группе внедрения и предоставлять все необходимые материалы по первому требованию. Одновременно с этим, была запущена, так называемая PR-акция, суть которой заключалась в разъяснении сотрудникам предприятия целей и задач внедрения новой системы, убеждения их в необходимости и полезности перехода на новые технологии посредством публикации статей на информационных стендах предприятия. До сведения сотрудников доводилось, что новая внедряемая система облегчит их труд, они пройдут обучение, повысят свою квалификацию, предприятие будет работать эффективнее, увеличится его доход и благосостояние сотрудников. Те сотрудники, которые откажутся обучаться и работать в новой системе будут понижены в должности и заработной плате. Внедрение пошло полным ходом.
Квалификация сотрудников предприятия (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой — низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию системы.	Было организовано обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения обучали сотрудников подразделений предприятия в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены АРМы (автоматизированные рабочие места) ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников отрабатывалось взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения были записаны демо-ролики и подготовлены презентации по каждому модулю.
На предприятии функционируют устаревшие системы и приложения собственной разработки, от которых нет возможности полностью отказаться и невозможно интегрировать с другими системами.	Конвертация, накопленных за многие годы данных, из старой системы в новую, была одним из условий подписания договора с компанией-разработчиком. Была создана локальная рабочая группа для решения этой проблемы из специалистов предприятия, долгие годы эксплуатирующих старые системы и приложения и специалистов компании-разработчика.
Парк вычислительной техники не соответствует требованиям системы — недостаточная производительность компьютеров, низкая пропускная способность сети.	Были выделены средства на развитие сети и обновление парка вычислительной техники. В целях экономии закупались мощные сервера, а «слабые» компьютеры подключались к ним и использовались в качестве терминалов.
Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют нашим требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП.	Было принято решение и заключено дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.

Что такое проект и управление проектами

Проект — совокупность действий, направленных на достижение намеченной цели в условиях временных и ресурсных ограничений.

Управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Стандарт управления проектами предприятия

Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.

Стандарт управления проектами предприятия — совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

В нашем случае, на предприятии существовал отдел (группа сетевого управления), который осуществлял непрерывное дискретное планирование на основании разрабатываемых в подразделениях сетевых моделей. Все сетевые план-графики рисовались на миллимитровках и передавались в группу сетевого управления (ГСУ), после чего операторы ГСУ вносили данные из них в ЭВМ. Нормативная база, регламентирующая работу ГСУ, была разработана в 70-е года прошлого века, и ее описание покрылось огромным слоем пыли. Создавалось впечатление, что это читали только тогда, когда писали. Проработав ее, был сделан вывод, что она не может быть модернизирована. Поэтому, пришлось создавать всю нормативную и регламентирующую документацию с нуля. И мы начали с корпоративного стандарта управления проектами предприятия. Его состав описан ниже в главе «Этапы внедрения системы управления проектами предприятия».

Системы управления проектами

Системы управления проектами — это системы, позволяющие обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и управление ходом работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

Существуют десятки систем управления проектами. Наиболее распространенными являются Microsoft Project, Primavera Project Planner, Spider Project, Open Plan.

Система управления проектами предприятия

Для создания системы управления проектами предприятия (СУПП), мы провели анализ функциональных возможностей всех перечисленных выше систем управления проектами, построили модели бизнес-процессов проектной деятельности предприятия и на основании этого, составили техническое задание на разработку модуля «Управление проектами» (УП) ИСУП.

Разработанный в соответствии с техническим заданием модуль УП является основой СУПП. Сама же СУПП сформировалась только после настройки параметров интеграции модуля УП со всеми другими модулями ИСУП.

СУПП позволяет осуществлять календарное планирование и управление любыми проектами предприятия, а также формировать и получать требуемую отчетность по ним.

Внедрение СУПП обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

СУПП состоит из трех основных блоков — субъекты управления, объекты управления, процессы управления.

Субъекты управления

В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).

Объекты управления

Объектами управления являются:

Папка проектов — совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру.
Темпапка — совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку.
Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течении заданного времени.
Стадии жизненного цикла проекта (этапы) — логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектами разбиты на пять групп:

Процессы инициирования — обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение.
Процессы планирования — создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект.
Процессы исполнения — координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта.
Процессы контроля — проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.
Процессы завершения — формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу.

Внедрение СУПП

Одновременное внедрение всей функциональности СУПП могло стать большой проблемой, т.к. большинство конечных пользователей только начали осваивать новые технологии. Поэтому, было принято решение о последовательном внедрении в использование функций планирования и управления, от простого к сложному.

Мы решили, что следует начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования, и только после этого переходить к ресурсному планированию и контролю. Начать внедрение, было решено с подразделений, обладающих достаточно квалифицированными сотрудниками. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, мы переходили к распространению новой технологии на остальные подразделения предприятия.

Технология работы СУПП

Работа с проектами предприятия происходит в модуле УП и осуществляется на двух фазах:

фаза формирования проекта;
фаза выполнения проекта.

На фазе «формирование проекта» происходит инициализация проекта: санкционированное начало проекта или очередной стадии его жизненного цикла (этапа), планирование: непосредственное формирование структуры и перечня работ, их длительностей, определение вех, связей между работами внутри проекта и с работами других проектов, назначаются ведущие по проектам, группам проектов, назначаются исполнители на работы (из справочника сотрудников модуля «Кадры» ИСУП).

Основанием для начала любой работы является документ-основание, который создается и хранится в модуле «Документооборот» ИСУП, но доступен в модуле УП для просмотра и назначения. На каждую работу есть возможность сформировать статью бюджета (выборкой из бюджетных статей модуля «Финансы» ИСУП) для дальнейшего создания бюджета проекта. На работу можно назначить ресурсы (из справочника «Ресурсы» ИСУП). После подготовки план-графика, проект согласовывается и утверждается. В модуле предусмотрены следующие четыре стадии состояния проекта:

В разработке;
На согласовании;
Готов к утверждению;
Утвержден.

После прохождения вышеперечисленных стадий, проект переходит в «фазу выполнения», на которой происходит непосредственно исполнение проекта: реализация плана проекта, контроль проекта: мониторинг, выявление случаев отклонения фактического выполнения плана проекта, от запланированного и принятие корректирующих действий, а также завершение проекта.

Любые изменения на «фазе исполнения» протоколируются и на каждое изменение (корректировку) создается соответствующий документ-основание в модуле «Документооборот» с возможностью просмотра в модуле УП.

Этапы внедрения системы управления проектами предприятия

Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии.	Нормативная база управления проектами: — положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия; — методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления; — детальные инструкции по использованию процедур и функций управления; — шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности.
Этап 2. Создание на базе группы сетевого управления проектного офиса.	Проектный офис (ПО) — подразделение, обеспечивающее профессиональную методологическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии. Функции ПО — обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, обучение пользователей, контроль выполнения проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, формирование и предоставление отчетности по проектам.
Этап 3. Определение (выявление) сотрудников предприятия, деятельность которых, в области календарного планирования и управления проектами, необходимо перевести в СУПП.	СУПП — модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение.
Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений	Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модульУП ИСУП).
Этап 5. Обучение сотрудников, в соответствии с их функциональными обязанностями в проектной деятельности предприятия.	Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП.
Этап 6. Перевод проектной деятельности предприятия в СУПП.	Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности. Повышение защиты информации от несанкционированного доступа.
Этап 6.1. Организация конвертации данных из старой системы в новую.	На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУПП.
Этап 6.2. Разграничение доступа	Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП.
Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новом представлении работ.	Модернизация имеющихся типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственно создание новых.
Этап 6.4. Централизованный ввод проектных данных и проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса.
Этап 6.5. Децентрализованный ввод проектных данных на фазе формирования проекта, централизованное проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется создание территориально распределенных, объединенных локальной сетью АРМов руководителей проектов для децентрализованной подготовки проектной информации на фазе формирования проекта. На фазе формирования проекта, руководитель проекта, вводя проектные данные, может создать несколько вариантов план-графиков по одному проекту для выявления наиболее эффективного и приемлемого варианта. Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его у более высокого руководства, и переводит его в фазу исполнения. На этой фазе у проекта появляется куратор (сотрудник проектного офиса), который отслеживает выполнение проекта. По запросу ведущего, на основании документа-основания о корректировке, куратор осуществляет проведение корректировки непосредственно в модуле УП. Фаза исполнения доступна руководителям проекта только для просмотра. Все корректировки и формирование отчетности по проектам на фазе исполнения проводятся централизовано сотрудниками проектного офиса.

Выводы

Внедрение системы управления проектами в рамках интегрированной системы управления предприятием является очень сложным, трудоемким процессом. В связи с этим, в заключении, перечислю основные факторы, влияющие на сроки и успешность проекта внедрения: