Эффективная организация — это организация, в которой все функции согласованы и направлены на достижение единой цели. Однако как показывает практика, проблема многих отечественных предприятий заключается в том, что маркетинг рассматривается как обособленная функция, второстепенная по сравнению с производством, а связь между подразделениями очень часто выражается словами <соперничество> и <недоверие>.
Решать эти проблемы необходимо <сверху>, меняя организационную культуру предприятия и разрабатывая соответствующую кадровую политику. Сотрудники организации, включая и производственный персонал, должны осознавать, что благосостояние предприятия полностью зависит от потребителей. Следовательно, если предприятие не будет соответствовать ожиданиям и запросам клиентов — <работать на клиентов>, — то в скором времени они могут разочароваться в своем выборе и отдать предпочтение конкурентам. Для эффективного функцио-нирования отечественных предприятий сегодня уже недостаточно усилий службы сбыта, как бы эффективно она ни была организована. Требуется новый подход, причем не только во взаимоотношениям с рынком, но самое главное — в организации производства. Другими словами, возникла необходимость в изменении философии управления.
Внешними индикаторами использования компанией маркетингового подхода являются методы ценообразования и планирование производства и ассортиментного ряда, стимулирование сбыта.
1. Так, при маркетинговом подходе ценообразование должно осуществляться на основе анализа тенденций рынка, сложившегося уровня цен, конкурентной ситуации, а также с учетом маркетинговой стратегии предприятия, конкурентных преимуществ и прогнозируемых объемов сбыта.
Подход, при котором цены определялись в планово-экономическом отделе, исходя из себестоимости продукции и утвержденной нормы прибыли, сегодня неприемлем из-за своей малой гибкости.
Таким образом, цены на продукцию должны устанавливаться (не обязательно утверждаются) силами службы маркетинга.
2. Объем производства должен планироваться на основе прогноза, и только затем несколько корректироваться с учетом оптимальной загруженности производственных мощностей и других немаркетинговых показателей.
3. Необходимо постоянно совершенствовать продукцию и обновлять ассортимента на основании результатов изучения потребительских предпочтений без жесткой привязки к имеющимся технологиям и парку оборудования.
4. Также маркетинговый подход подразумевает проведение наряду с кампаниями по привлечению потенциальных клиентов мероприятий по стимулированию повторного спроса (по удержанию существующих клиентов), определению оптимальных каналов распределения, налаживанию системы обратной связи, созданию и корректировке имиджа организации.
Сегодня еще можно считать переход к маркетинговой ориентации бизнеса одним из способов повышения эффективности, но уже завтра — это станет вопросом выживания компании в конкурентной борьбе.
Сущность маркетингового подхода заключается в том, что сотрудники всех подразделений организации должны заботиться в первую очередь о клиенте и координировать свою работу в целях удовлетворения его потребностей. Принципы такого подхода состоят в следующем:
— определение потребительских нужд и выбор целевого рынка;
— создание единой маркетинговой системы — интегрированного маркетинга — и налаживание совместной работы всех подразделений с целью максимального удовлетворения запросов целевого сегмента (качество, количество, ассортимент, сроки);
— ориентация на долгосрочную перспективу.
Для реализации вышеизложенных принципов в организации должны выполняться три глобальные функции маркетинга (врезка 1).
Так, аналитическая функция заключается, с одной стороны, в изучении рынка (тенденций и потребителей) и прогнозировании основных показателей; с другой, — во влиянии на организацию в целом и производство в частности с целью постоянного совершенствования и соответствия запросам потребителей. Замыкают данную функцию задачи стратегического планирования маркетинга и формирование маркетинговой политики организации.
От качества выполнения данной функции зависит точность прогнозов продаж, эффективность ценовой политики, правильность принимаемых стратегических решений и многое другое.
Вторая функция маркетинга — производственная — включает в себя организацию разработок новой и усовершенствования старой продукции, сервисного обслуживания, а также управление качеством продукции как одним из факторов конкурентоспособности.
ВРЕЗКА 1. Функции системы маркетинга
|
Третья функция — продвижение товара. Она заключается в организации каналов сбыта [1], а также включает решение общих вопросов — организация системы сервиса, контроль соблюдения условий договора, решение конфликтов с клиентами, продвижение товара, сбыт [2].
Необходимо заметить, что данные задачи невозможно решить в рамках одного отдела, требуется создание комплексной системы маркетинга, в которую должны входить и активно взаимодействовать большинство служб предприятия. В данном случае под маркетинговой системой понимается совокупность всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на выполнение одной из функций маркетинга.
Так, часть производственной функции маркетинга, например, по усовершенствованию продукции, может выполнять отдел НИОКР или производственный отдел, который подчиняется замдиректора по производству или главному инженеру и не имеет прямого отношения к маркетингу. Однако такие работы необходимо осуществлять совместно с отделом маркетинга, который, основываясь на рыночную информацию, должен задавать направления и осуществлять контроль подобных работ.
Основой для функционирования маркетинговой системы должен быть единый информационный поток, определяющий решения по всем подразделениям организации на всех этапах снабжения, производства и сбыта. При таком подходе на службу маркетинга возлагается еще и координирующая функция.
До недавнего времени не существовало комплексного понимания маркетинга, объединяющего в себе четыре составляющие, так называемые, <4-Р>: продукция (Product), цена (Price), рынок (Place), сбыт (Promotion). Развитие маркетинга как прикладной науки происходило параллельно с развитием рынка, а упор делался то на одну, то на другую функцию маркетинга. Западные специалисты выделяют четыре основных этапа, находящих отражение в принципах постановки цели и решения задач.
Первый этап эволюции маркетинга получил название производственного — этап развития организации с ориентацией на производство. Цель существования предприятия, находящегося на данной стадии развития, заключается в постоянном увеличении объемов производства и снижении себестоимости изделия за счет экономии от масштабов. Его приверженцы утверждают, что только за счет снижения цены можно увеличить объемы сбыта и удовлетворить потребителя. А так как цена очень сильно зависит от объемов производства, то, следовательно, объем производства и является основным фактором удовлетворенности рынка.
Второй подход к маркетингу гласит, что увеличения удовлетворенности, а, следовательно, и увеличения объема сбыта можно достичь лишь за счет улучшения качества производимой продукции. Такой подход получил название продуктовой или товарной концепции маркетинга. На данном этапе развития предприятие пытается улучшить качество выпускаемых товаров, вкладывая огромные средства в усовершенствование технологий и финансирование разработок новой, более качественной продукции. Чаще всего это происходит в ущерб цене.
Третий этап становления маркетинга получил название сбытовой концепции. В данном случае организация ориентируется на активное продвижение производимых товаров, при этом упор делается на то, чтобы продать товар любой ценой, пусть даже и в ущерб будущему отношению с клиентами. Сторонники этого подхода утверждают, что потребитель никогда не приобретет товар, если его не заставить это сделать. И в данном случае не имеет большого значения, что продавать, поэтому доминирующую роль в организации, так же как и в предыдущих двух, играют производственные подразделения. Этот этап связан с построением всевозможных сбытовых сетей, развитием агентской торговли (коммивояжерства), огромных вложений в рекламу.
Эти тенденции в развитии маркетинга характерны и для отечественных предприятий за тем лишь исключением, что временной интервал, приходящийся на каждый из этих этапов, значительно меньше.
В условиях быстро растущего рынка и диверсификации производства, руководители стали понимать, что для освоения новых рынков необходима большая аналитическая работа, организация новых каналов распределения и разработка новых методов привлечения клиентов. Так, маркетинг из фоновой функции, выполняемой периодически сотрудниками отдела сбыта или сторонними организациями (реклама, исследование потребительских предпочтений), превратился в самостоятельную отрасль деятельности, а в рамках службы сбыта появился сектор маркетинга (рис. 1, а). Первоначально он не являлся самостоятельным подразделением, подчинялся <сбытовику> и был лишь инструментом этой службы.
Однако с расширением направлений деятельности и ростом рынков объем работы у маркетологов прибавлялся, рос штат, и руководитель службы сбыта уже не мог эффективно организовывать и контролировать работу своих подчиненных. В результате функции маркетинга, не связанные непосредственно с продажами, были вынесены за пределы службы сбыта и переданы обособленному подразделению — отделу маркетинга (рис. 1, б).
Необходимо заметить, что на данном этапе зарождается организационная структура маркетинга, но единой системы еще нет.
По мере увеличения значимости и усиления влияния службы маркетинга, между этим подразделением и отделом сбыта стали возникать конфликты: во-первых, <сбытовик> не всегда может оценить степень важности аналитической работы, проводимой отделом маркетинга; во-вторых, он всегда заинтересован в занижении прогнозных объемов реализации, чтобы их легче было достичь. Для решения подобных конфликтов была введена новая должность — директор по маркетингу и сбыту (рис. 1,в).
На ведущих отечественных предприятиях решение подобных проблем было найдено в подчинении отдела маркетинга и отдела сбыта либо коммерческому директору, не заинтересованному в лоббировании интересов определенных сотрудников, либо маркетологу с большим опытом управленческой работы, который бы взял на себя и руководство маркетингом, и руководство сбытом.
С момента становления такой организационной структуры начался четвертый этап развития маркетинга — рождение единой маркетинговой системы, — появилось понятие интегрированного маркетинга.
Необходимо помнить, что этот переход содержит в себе серьезную проблему — поиск сотрудника на должность директора по маркетингу. Если сотрудник будет из отдела маркетинга, то возникнет недовольство <сбытовиков>, если — из отдела сбыта, то — маркетологов. Многие предприятия решают эту проблему путем привлечения специалистов извне.
Вышеприведенные этапы отражают эволюцию структуры маркетинга, как на западных, так и на отечественных предприятиях. Единственное различие между западным и отечественным подходом заключается в том, что большинство российских предприятий остановились в своем организационном развитии на стадии <б>, характеризующейся конфликтными ситуациями и отсутствием совместной работы между отделами маркетинга и сбыта.
Для решения этих проблем и перехода к маркетинг-ориентированному бизнесу необходимо провести изменения организационной и информационной структуры предприятия. Подобная реорганизация, как уже говорилось выше, может быть осуществлена только сверху, опираясь на логику построения идеальной маркетинговой системы.
Системе маркетинга отводятся три глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения. Заметим, что это лишь общие функции маркетинговой системы, которые для каждого конкретного случая по-своему дробятся и закладываются в основу должностных инструкций и положений об отделах. Также необходимо помнить об основных функциях управления (планирование, организация, контроль), без реализации которых управление невозможно, в том числе и маркетингом. Поэтому, в данном случае, говоря об оргструктуре и наделяя ее элементы (отделы) определенными функциональными обязанностями, мы имеем ввиду функции управления в рамках поставленных задач. То есть, если за отделом сбыта закрепляется функция сервиса, это не значит, что он должен его производить. Но, возложив осуществление данной функции на другой отдел, службе сбыта необходимо выполнять все функции управления по отношению к данному подразделению: спланировать и организовать производство сервиса, проконтролировать качество работ и оценить степень удовлетворенности клиента.
И в теории управления, и в российской практике существует два подхода к определению и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга — это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рис. 2, а). Приверженцы же второго подхода утверждают, что маркетинг и сбыт неразделимы, т.к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рис. 2,б).
Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?
Необходимо помнить, что принципиальная разница между сбытом и маркетингом заключается в том, что сбыт — это оперативная работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как продать товар в настоящий момент, то маркетологи — что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время.
Как показывает практика, разделение служб маркетинга и сбыта на среднем уровне управления (рис. 2,а) целесообразно проводить в том случае, если предприятие выпускает товары широкого потребления и имеет множество крупных и мелких потребителей.
В случаях, когда круг потребителей ограничен, и они преимущественно закупают продукцию крупным оптом, а также, когда предприятие реализует продукцию в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рис. 2,б).
Иными словами, если принцип и объем работы в отделе сбыта не требует индивидуальных коммуникаций с клиентами, то его необходимо вынести за пределы службы маркетинга и отдать ему лишь <технические> функции реализации: оформление необходимых документов, организация отгрузки и доставки товара, контроль качества и комплектности реализуемого товара.
Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти два подразделения.
Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру маркетинговых служб (рис. 2,а) — служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно замдиректору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.
На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации — по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.
Так, если предприятие реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать представительства в данных регионах.
Даже если таких представительств у организации нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным оптом сравнительно небольшому числу постоянных клиентов), то целесообразно выделить сотрудников, отвечающих за связь с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен один или несколько регионов.
В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рис. 2,а в секторах по направлениям будут значиться либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.
Если предприятие выпускает достаточно большое число наименований продукции, то имеет смысл ввести товарную специализацию, при которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рис.2,а) будут значиться сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.
При делении по типу потребителей основными факторами могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.
Выбор конкретного типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.
На рис. 2,а показаны три основных структурных элемента, относимых непосредственно к маркетингу. Заметим, что наличие тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости от степени их загруженности и профессиональных навыков) могут выполнять сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура будет несколько иной. Но, в целом принципы построения будут неизменными.
ВРЕЗКА 2. Функции отделов маркетинга
|
В соответствии с утвержденной структурой, на предприятии должны быть разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Функции не должны дублироваться различными отделами, это основной момент, который необходимо учесть. Во врезке 2 представлен приблизительный список задач по каждому из отделов службы маркетинга.
Для крупных предприятий с диверсифицированной структурой может быть целесообразным внедрение, так называемой, корпоративной структуры маркетинга. Ее принцип заключается в том, что в рамках определенных рынков создается обособленная структура маркетинга. Это имеет смысл, например, в момент освоения иностранных рынков, сильно отличающихся от основного рынка организации.
Такой подход эффективен в случае наличия большого числа номенклатурных позиций, сильно различающихся в рамках маркетинга. В этом случае создается маркетинговая структура, привязанная к определенной группе товаров.
В этих ситуациях, помимо маркетинговых структур по направлениям, как правило, существует еще и общекорпоративное подразделение маркетинга. Оно выполняет свои функции по тем направлениям, для которых не предусмотрено отдельной структуры, или занимается общефирменным маркетингом и управляет службами маркетинга по направлениям.
Основное, что необходимо учесть при построении маркетинговой системы, — это принципы связи маркетингового подразделения с прочими службами предприятия.
На рис. 3 представлен пример схемы информационных потоков, правильное проектирование которых необходимо для определения должностных инструкций и положений об отделах в рамках функционирования единой маркетинговой системы.
Так, служба маркетинга получает от службы сбыта информацию о текущих объемах продаж, структуре, клиентах и т.п., анализирует, сопоставляет результаты анализа с информацией о рынке, разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и прогнозирует объемы сбыта в зависимости от возможного уровня цен.
Отдел развития на основе информации отдела маркетинга и сбыта определяет недостатки в продукции предприятия и предлагает варианты их устранения или вносит предложения по новой продукции.
Вся информация собирается и анализируется в планово-экономическом отделе, после чего принимается решение об объемах и сроках производства, условиях реализации и т.п.
В заключение необходимо отметить, что в настоящее время при структурном проектировании все чаще используется принцип построения гибких структур, представляющих собой небольшие творческие коллективы, организуемые для выполнения определенного задания, например, для разработки и вывода на рынок нового товара.
Такой подход получил название <реализация маркетинговых проектов> или <маркетинг бизнес-процессов> и считается наиболее целесообразным в условиях быстро развивающихся рынков или компаний.
Однако уровень развития маркетинга на многих отечественных предприятий оставляет желать лучшего. Причина этого, как показывает практика, кроется в нежелании высшего руководства согласиться с необходимостью перехода к новым формам функционирования и стимулировать соответствующую деятельность своих подчиненных.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что для повышения уровня маркетинга, а, следовательно, и увеличения эффективности деятельности организации в целом, необходимо в первую очередь постоянно совершенствовать уровень квалификации высшего управленческого персонала.
[1] Создание агентской или дилерской сети, ведение переговоров с клиентами и т.п.
[2]Имеется в виду техническая операция по заключению и оформлению сделок
Авторы: Д. Ловчиков
