Содержание
4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории » с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор » каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами. В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.
Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать » это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.
Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижения долговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.
Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему » непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.
К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж поистине » относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:
- простой договор поставки,
- генеральное соглашение.
Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.
Необходимость такого перехода диктуется расширениемфункционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.
Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.
Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):
- Генеральное соглашение о сотрудничестве,
- Стратегический план развития бизнеса,
- Дополнительное соглашение,
- Спецификация на поставку товара.
Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и дистрибьютором
4.1. Генеральное соглашение о сотрудничестве
Этот документ » основополагающий, состоит он из двух разделов:
- Концепция сотрудничества,
- Поставка и дистрибьюция Товара.
В нем » минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:
- долговременности сотрудничества и
- пропорциональности обязательств.
То есть, то, чего не хватало в первом формате.
Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный документ » ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).
А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается
- включением механизмов а) «окон отгрузки» и б) предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
- включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе » см. п.5).
| Формат 1 | Формат 2 | |||
| Пост. | Дистр. | Пост. | Дистр. | |
| Поставка товара | х | х | х | х |
| Отсрочка платежа | х | х | х | |
| Предоставление сопутствующих услуг | х | х | х | |
В первом разделе ГС определяются:
- характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
- характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
- направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:
- функциональное взаимодействие,
- правовое взаимодействие,
- информационное взаимодействие,
- организационно-техническое взаимодействие.
Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:
| Права | Обязанности | |
| Поставщик |
|
|
| Дистрибьютор |
|
|
Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны «зеркально» соотносятся с обязанностями другой.
4.2. Стратегический план развития бизнеса
Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) » больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:
- параметры Товара
- потребительские свойства
- технические характеристики
- параметры Территории
- площадь, население, административно-территориальное деление
- инфраструктура
- каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
- параметры Поставщика и Дистрибьютора
- параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
- параметры сопутствующих услуг
на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько лет).
При составлении СПР применяются:
- статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
- статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
- планы развития Товара,
- планы загрузки производственных и складских мощностей,
- инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.
В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.
СПР имеет еще один немаловажный эффект » он снимает все вопросы о недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.
4.3. Дополнительное соглашение
Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в –хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора » с другой.
Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:
- план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
- план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
- отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
- параметры системы ретро-бонусов (рис.1)
- за Отгрузки,
- за Продажи,
- за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
- параметры систем
- «окон отгрузки»,
- предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.
На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.
4.4. Спецификация на поставку Товара
Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара (СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:
- соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
- отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
- наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
- наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.
СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).
Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.
Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.
Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.
То есть, бережное отношение к СПТ » путь к долговременному сотрудничеству. Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.
Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на оперативном уровне производится в рамках информационного и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.
5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ
Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.
Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.
Ведь от Дистрибьютора потребуется «впустить чужаков на кухню–, раскрыть информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.
Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.
Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будет максимальная скорость оборота его капиталаименно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.
Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)
- более высоким уровнем технологичности и
- прямым выходом на конечные результаты бизнеса.
И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором уже неоднократно говорилось.
Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик » Дистрибьютор:
- комплексный охват всех направлений взаимодействия
- функциональное взаимодействие
- правовое взаимодействие
- информационное взаимодействие
- организационно-техническое взаимодействие
- расширенное функциональное взаимодействие
- традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
- дополнительные процессы Запасы и Продажи
- гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия
- структурированный формат Генерального соглашения
- система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
- сбалансированность интересов, прав и обязанностей
- строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы «окон отгрузки–
- расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.
В результате оказывается возможным решать следующие задачи:
- оптимизация восполнения запасов,
- своевременное погашение дебиторской задолженности,
- повышение уровня сервиса клиентов,
- повышение оборачиваемости рабочего капитала.
Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор, при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые изменения в работу задействованных служб.
Автор: А.Капралов
Комментарии 1