Бюджетирование в банке

Авторы выражают глубокую признательность руководителям и специалистам банков «Гутабанк», «Собинбанк», корпорации «Синтекс», консалтинговых компаний «InterTrust» и «TrustConto» за конструктивный диалог на тему бюджетирования.

Бюджетирование в последнее время стало актуальной задачей в организации работы банка. Руководство многих банков прилагает усилия по совершенствованию системы бюджетирования своих организаций. При этом практика применения бюджетирования намного богаче сухой теории. Cпециалисты, занимающиеся бюджетированием, нередко обмениваются своим опытом, обеспечивая таким образом взаимопроникновение технологий в различных банках.

Данная статья содержит наблюдения авторов, собранные в результате общения на тему бюджетирования со специалистами многих банков и предприятий. Авторам и самим приходилось участвовать в разработке и внедрении бюджетирования на крупном предприятии с матричной структурой управления. Поэтому целью статьи является освещение сформировавшихся понятий и практических подходов в задаче бюджетирования с точки зрения технологий, а не задач его автоматизации.

Этот материал не претендует на результат глубокого исследования в области практических технологий бюджетирования. Технологии бюджетирования в нашей стране, по мнению авторов, до сих пор еще не сформировались в виде устойчивых и широко распространенных методологий. Также в статье не раскрываются особенности технологий учета и управления, а только обозначаются темы и понятия из практики бюджетирования.

В банке, как, впрочем, и в любой другой коммерческой организации, встает вопрос о совершенствовании системы бюджетирования в тех случаях, когда:

Приобретаемые материальные средства периодически скапливаются на складе в силу своей невостребованности. В то же время руководители подразделений постоянно сетуют на то, что их сотрудники не обеспечены необходимой для работы техникой, расходными материалами, офисным оборудованием, мебелью и т.д.
Оплата коммунальных услуг, аренды, средств связи, рекламы, командировок, представительских расходов выполняется не самым экономным образом и постоянно имеет тенденцию к повышению.
Возникают ситуации, в которых руководство банка ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье. Причем подобные ситуации могут возникать регулярно, несмотря на то, что эти же затраты можно было бы запланировать и утвердить у руководства вовремя и не заниматься в спешке поиском необходимых ресурсов.
Попытки директивного сокращения тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств, поскольку вырастают затраты по другим статьям, причем с убедительнейшей мотивировкой сотрудников банка в необходимости выполнения этих расходов.
Уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту — полученная экономия средств оказывается в несколько раз ниже от косвенных потерь в других областях бизнес-деятельности банка.
При управлении подразделениями порой имеет место неадекватная оценка их деятельности. В результате происходит <наказание невиновных> и <поощрение непричастных>. В отсутствие четких ориентиров и прозрачных методов оценки деятельности провоцируется конкуренция подразделений вместо их консолидации в интересах бизнеса всего банка. Обеспеченность подразделений и филиалов материальными ресурсами, компенсационными фондами, фондами оплаты труда и льготами осуществляется не из интересов бизнес-деятельности банка, а под воздействием конъюнктурных и местнических соображений.
Менеджеры банка сталкиваются с проблемой оценки перспективности тех или иных направлений бизнеса. Действительно, каждый руководитель знает, какой бизнес прибыльный, а какой не очень. Но понять, сколько стоит еще терпеть <пригревшиеся> к основному бизнесу вялотекущие проекты зачастую бывает непросто. Они — <вещь не очень полезная, но которую выбросить жалко>, поскольку не совсем понятно будущее этих направлений бизнеса и возможные последствия в результате их прекращения или реорганизации. Как следствие — задерживается принятие важных управленческих решений.
В результате выполнения большого объема текущей работы руководителям практически не имеют времени для перспективного стратегического планирования и прогнозирования. Без ответов остаются вопросы первостепенной важности: «На какую прибыль можно рассчитывать? Как ей распорядиться? Не пора ли запланировать подготовку ответственных решений?»

В теории все просто и понятно. Бюджетирование — это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием. Начинается бюджетирование с построения финансовой структуры, выделения Центров затрат, Центров прибыли, Центров финансовой ответственности и т.д. Затем определяется состав прямых и косвенных затрат, доходов от основной бизнес-деятельности и в результате деятельности Центров финансирования. При необходимости вводится система внутреннего ценообразования. Разрабатывается бюджетный план, утверждаются алгоритмы разноски косвенных затрат и отнесения доходов по подразделениям и бизнесам. При этом в теории упор делается только на финансовое выражение бизнеса. Практика же применения бюджетирования вносит свои коррективы в эту классическую схему.

Во-первых, существует широкая трактовка самого понятия бюджетирования у разных руководителей и специалистов. Бюджет, в понимании разных руководителей, это:

Смета хозяйственных затрат. Это самая распространенная задача бюджетирования, поскольку все банки или предприятия выполняют расходы по обеспечению своей деятельности. Бюджетирование же хозяйственных затрат позволяет находить резервы для экономии этих средств.
Бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача. В действительности это так, несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирование хозяйственных расходов. Ведь для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах планирования и учета доходов и расходов бизнес-деятельности в разрезе подразделений и бизнесов банка.
Бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по отдельной технологии, отличной от технологии бюджетирования всего банка.
Корпоративный бюджет многофилиального банка. Он нередко рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров банка.
Планирование ликвидности и управление финансовыми ресурсами. В банках эта задача не относится к бюджетированию, поскольку поглощается задачами основной бизнес-деятельности. Однако, на предприятиях, в силу ограниченности применения ими финансовых инструментов, эта задача традиционно входит в бюджетирование. Это первое важное расхождение в подходах к бюджетному планированию в банке и на предприятии.

Следующим результатом практического применения бюджетирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета. Они появились в результате различий банков по размеру, видам бизнеса и профессиональному уровню персонала:

Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, у которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов — от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
Планирование «от достигнутого». Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса (планирование <на глазок>).
Технология «Rolling Budget». Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Еще одним результатом практического применения бюджетирования является локализация технологических и методологических задач. Она позволяет сосредоточить внимание специалистов на какой-либо узкой области бюджетирования, не подвергая при этом опасности оставить без контроля другие задачи. Вот некоторые локальные элементы различных технологий бюджетирования:

Организация взаимодействия обеспечивающих и потребляющих подразделений. Смысл этой технологии заключается в том, что все центры учета (подразделения) разделяются на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем выполнять разноску понесенных затрат по потребляющим подразделениям. Результатом является реальная картина учета минимизированных расходов по центрам затрат. Эта же технология может быть использована и в бюджетировании бизнес-деятельности. Только в этом случае деление происходит на подразделения, привлекающие ресурсы и их размещающие.
Применение резервных фондов бюджета. Такой технологический подход позволяет ускорить процесс принятия решений при необходимости выполнения незапланированных расходов. Для защиты от перерасхода резервных фондов применяется технология компенсации затрат. Гибкое использование резервных фондов и компенсаций позволяет эффективно управлять затратами банка.
Использование лимитов планирования, лимитов исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов. Эта технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение обеспечивает ускорение процесса согласования планов, поскольку руководители вооружают своих подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
Разработка и внедрение стандартизованных алгоритмов разноски доходов и расходов. Последние необходимы для поддержки применения технологий обеспечивающих подразделений, резервных фондов, учета доходов и расходов только по подразделениям или бизнесам, а также для отражения в бюджете протяженных во времени договоров и сделок. В действительности, алгоритмы всегда уникальны и являются ноу-хау специалистов, добившихся на практике сбалансированных технологий. Тот, кто желает найти эти алгоритмы в системе автоматизации бюджетирования, на самом деле хочет ознакомиться с чужим опытом работы. Однако, наиболее эффективный путь применения алгоритмов заключается в адаптации общеизвестных методик к работе в условиях конкретного банка.
Применение внутреннего ценообразования для материальных ценностей и услуг обеспечивающих подразделений или для управления ресурсами подразделений. Такой подход оказывает серьезное влияние на технологию бюджетирования, уменьшая количество косвенных затрат и трансформируя их в прямые затраты и доходы. При этом технология бюджетирования становится проще за счет перемещения центра сложности решаемой задачи в область ценообразования.
Организация связи бюджетирования с бухгалтерским учетом, в том числе вопросы соотнесения символов бухгалтерской формы <Прибыли и убытки> со статьями бюджетного плана, очередности выполнения бухгалтерского учета и учета в бюджете по различным статьям, вопросы учета амортизации, применения транзитных счетов и т.д.
Организация связи бюджетирования хозяйственных затрат с материальным учетом. Такое решение требуется для отражения в бюджете фактов перемещения материальных ценностей: прихода, выдачи и выбытия. Действительно, перемещение объектов между подразделениями, использование резервов — не приводят к фактическим затратам банка, но вносят изменения в исполнение бюджетов подразделений. На предприятиях этот процесс существенно сложнее, поскольку в нем присутствует многозвенная логистика поставок и производственной деятельности. Это второе существенное отличие в бюджетировании предприятий и банков.

Самое большое разнообразие наблюдается в подходах к контролю и анализу бюджетов. Материальным выражением этих подходов является широкий перечень отчетов, справок и аналитических интерфейсов. При этом цель исследования определяет форму (способ) анализа. Так, если анализ проводится с целью минимизации затрат, то традиционно используются следующие подходы:

Анализируются доли расходов различного вида в общих расходах филиалов и подразделений. Пример запроса: 10 наибольших статей расходов филиала, подразделения, всего банка.
Анализируется иерархическая структура расходов. Пример запроса: Доли расходов на сотовые телефоны в расходах на связь.
Исследуется динамика cуммарных расходов, расходов по заданной статье или группе статей. При этом изменения анализируемого показателя отображаются в виде кривой по шкале времени (за год по месяцам, за год по кварталам и т.д.).
Анализируются тенденции изменения расходов. В основе такого анализа — изучение поведения скорости изменения расходов (первой производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, что указывает на падение темпов роста расходов.
Выявляются долгосрочные тенденции изменения расходов. Такая информация появляется по итогам исследования ускорения изменения расходов (второй производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, темпы роста расходов падают, но скорость падения темпов роста уменьшается.

Бюджетное управление подразделениями банка или бизнесами диктует иные задачи и формы анализа:

Выполняется анализ структуры расходов за период. Для получения результата анализируются доли филиалов и подразделений в заданной статье доходов и расходов.
Сравниваются суммарные расходы филиалов. Создаются списки филиалов в порядке возрастания или убывания доходов или расходов.
Сравниваются однотипные расходы филиалов. Пример: Ранжирование филиалов по расходам на заработную плату, ранжирование филиалов по удельным расходам на вычислительную технику на одного сотрудника и т.д.
Проводится анализ типа <20/80>. Основная цель такого исследования — выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов филиала, подразделения, банка. Например: Формирование трех групп статей расходов: крупные, средние и мелкие.

Поэтому авторы статьи солидарны со многими практиками в том, что бюджетированием можно заниматься, лишь ответив на вопросы:

По какой модели работает организация?
Какие цели преследует совершенствование бюджетирования?
Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению или изменению подходов в управлении бизнесом?

Авторы будут признательны всем, кто захочет высказаться по поводу бюджетирования, чтобы поправить авторов или дополнить представленную информацию.

Авторы: Валерий Чаусов, Владимир Некрасов