Содержание
От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия.
Управление проектами — искусство, наука, ремесло
Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами.
Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторых таких услуг и продуктов (см. рис. 1).
Рис. 1. Услуги и продукты на рынке управления проектами
Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и, очевидно, отстает даже от осознанного спроса. Искусством управления проектами обладают конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующая проекты, связанные с ее бизнес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Не является она чем-то экзотическим и в России.
К важнейшим элементам, влияющим на развитие и формирование данного сегмента рынка, относятся обучающие курсы и сертификационные программы. Очевидно, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано сертифицированным специалистам и консалтинговым компаниям, располагающим этими специалистами.
К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами в таких областях, как определение целей, сетевое планирование и управление, планирование и контроль затрат, управление рисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до специализированных программных средств, от отдельных образовательных программ до сертификации по национальной и международным программам.
От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Требуется, чтобы существующие обычно по отдельности методические, инструментальные и некоторые иные средства, необходимые для успешного управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которой задачи менеджера и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью. Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегрированной системы управления проектами — СУП. Это особенно важно при выполнении больших проектов или на предприятиях, постоянно занимающихся проектной деятельностью.
Интегрированная система управления проектами предприятия
Постановка задачи создания интегрированной СУП требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Сразу стоит обратить внимание на то, что во многие СУП должны входить функции, которые часто упускают из виду или считают полностью принадлежащими другим системам предприятия.
Часто под СУП понимают пакеты прикладных программ, автоматизирующие функции календарно-ресурсного планирования. Такой взгляд представляется весьма упрощенным, поскольку эти функции далеко не исчерпывают всего многообразия задач управления проектами. По этой причине даже в качестве отдельных инструментальных средств управления проектами часто требуется привлечение программных пакетов смежных областей, таких как управление документами, управление персоналом и т. д.
Говоря об интегрированной системе управления проектами предприятия, мы имеем в виду не только совместное использование инструментальных средств, но и особые формы и технологии управления, позволяющие вписать проектную деятельность в общий контекст деятельности компании.
В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и т. д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики проектирования СУП конкретного предприятия.
В этой статье мы основываемся на методике проектирования интегрированной СУП, разработанной автором статьи и его коллегами. В данной методике создание СУП рассматривается как хорошо формализуемый процесс, результатом которого являются решения в нескольких областях:
- организационные структуры и организационное обеспечение;
- программное обеспечение;
- техническая инфраструктура;
- системная интеграция.
Таким образом, интегрированная система управления проектами (СУП) рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.
Архитектура СУП
Организационная составляющая
Прежде всего необходимо сказать, что СУП не замыкается в рамках только информационных технологий. Более того, опираясь на собственный опыт, мы можем утверждать, что чаще всего первоначальная осознанная потребность в поддержке управления проектами лежит как раз не в области информационных технологий.
Характерным примером в этом смысле являются работы по созданию (внедрению) интегрированных информационных систем для федеральных министерств и крупных компаний.
Создание данных систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений. Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса.
В силу этого функция руководства созданием (внедрением) информационной системы не может быть делегирована какому-либо одному подразделению. В принятии решений должны равноправно участвовать все затрагиваемые стороны, а применяемые организационные формы должны обеспечивать сторонам это участие на всех этапах работ и на всех уровнях принятия решений (см. также статью С. В. Питеркина в этом же номере журнала. — Прим. ред.).
Наиболее адекватной формой организации таких работ можно считать применение методов проектного управления. А основным (иногда — единственным) элементом СУП, востребованным в таких проектах, является организационное обеспечение управления проектом.
В общем виде организационная составляющая СУП представляет собой совокупность документов, описывающих органы управления проектами, регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры выполнения основных этапов, инструкции управленческого персонала, шаблоны управленческих документов и т. д. Отметим также, что организационные решения могут поддерживаться на уровне информационных технологий (например, средствами технологии workflow).
ИТ-составляющая
Разумеется, реализация крупных проектов невозможна без применения в СУП соответствующих информационных технологий. Базовыми элементами в них выступают пакеты прикладных программ. Наиболее широко представлены пакеты календарно-ресурсного планирования (Microsoft Project, Primavera Project Planner; Open Plan Professional, Spider Project и др.). Однако сам по себе такой пакет позволяет лишь автоматизировать ту или иную функцию управления в проекте (менеджер, администратор, эксперт по рискам и т. д.).
Информационные же технологии, применяемые в СУП, должны поддерживать не только определенные функции управления, но и сквозные процессы управления проектами. А такой подход требует погружения и процессов управления, и поддерживающих их информационных технологий в контекст общих для предприятия так называемых «корпоративных» решений и отношений.
Управление проектами и общие корпоративные решения
Для того чтобы понять роль и место управления проектами в системе отношений внутри предприятия, рассмотрим в качестве примера идеальный процесс формирования команды проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу.
Напомним, что матричная организационная структура предполагает существование в компании функциональных подразделений (ресурсных по отношению к комплексному проекту, для выполнения которого требуется объединение возможностей разных функций/подразделений), которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения — его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджером компании. (В данной статье в примере «Процесс формирования команды проекта» используется упрощенный вариант взаимоотношений и действий управленческого персонала компании. — Прим. автора.).
Пример: «Процесс формирования команды проекта»
Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план работ, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в нем. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в систему управления персоналом предприятия, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта.
Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на необходимый ему персонал, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в системе управления документооборотом предприятия. Продвижение документов обеспечивается системой управления бизнес-процессами предприятия (workflow).
Этап 3. После того как ресурсы выделены, руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников, а менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования.
Этот пример показывает, что в контур управления проектом вовлекаются, кроме системы календарно-ресурсного планирования (которая традиционно рассматривается как основа автоматизации управления проектами), еще и целый ряд других информационных систем, эксплуатирующихся на предприятии.
К упомянутым в примере системам можно добавить и другие стандартные пакеты и системы, которые могли бы использоваться при решении тех или иных задач управления проектом — от статистических пакетов до систем финансового планирования и ERP-систем.
Говоря об интеграционном подходе к управлению проектами, мы имеем в виду рассмотрение этой деятельности в более широком контексте — деятельности компании в целом. Это означает, что решение задач в отдельных областях управления проектами должно базироваться на более общих, «корпоративных» решениях.
Когда мы говорим об интегрированной СУП, мы стоим на позиции менеджера проекта, который рассматривает все информационное и инструментальное поле компании с точки зрения проекта. На самом деле правильнее говорить об интегрированной информационной системе предприятия и о СУП как ее составной части. С учетом этого, например, с точки зрения руководства компании, СУП является одним из источников информации, используемой для анализа и принятия решений.
В организационной области интеграционный подход выражается в необходимости формирования управленческих структур, лежащих над штатным расписанием (руководящий комитет, группа управления, рабочая группа), и организационно-распорядительных документов, описывающих сквозные процессы, затрагивающие не только персонал проекта, но и постоянные структурные подразделения предприятия (ресурсные подразделения, финансовую службу, службу логистики, службу безопасности и т. д.).
В ИТ-области интеграционный подход выражается в необходимости создания контура взаимосвязанных продуктов, в котором СУП связывается с другими системами предприятия информационными и пользовательскими интерфейсами (пример такого контура приведен на рис. 2.). А это, в свою очередь, приводит к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, использованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия.
Рис. 2. Единый контур программных продуктов предприятия
В обеих областях решения чаще всего не являются универсальными и разрабатываются под требования конкретных заказчиков.
Частные продукты в составе СУП
Итак, мы определили СУП как интеграционную технологию. Определение «комплексный» лучше всего характеризует СУП как продукт.
Собственно работы по созданию СУП носят в основном консалтинговый и интеграционный характер.
Однако практика показывает, что, как правило, при создании СУП возникает необходимость в предоставлении заказчику целого комплекса продуктов, включая:
- пакеты прикладных программ;
- обучение персонала заказчика;
- предоставление управленческого персонала со стороны;
- методики в различных областях управления проектами (формирование и организация работы в команде, определение и оценка рисков, системы мотивации) и т. д.
Как самостоятельные (имеющие самостоятельную ценность для будущего владельца) продукты можно рассматривать и целый ряд локальных результатов, достигаемых в процессе создания и внедрения СУП. В данной статье ограничимся упоминанием только двух таких продуктов.
1. Концепция автоматизированной системы управления проектом, в рамках которой определяются:
- основные элементы СУП (субъекты управления, объекты управления, процессы управления);
- формализованная функциональная модель СУП верхнего уровня, описывающая основные стадии и этапы управления;
- конкретные задачи СУП в части реализации функций управления;
- объем автоматизации функций управления, в том числе в составе различных очередей системы, а также средства автоматизации, как в составе общих для предприятия ИТ-решений, так и специализированные пакеты программ;
- основные требования к обеспечивающим компонентам СУП — к техническому, программному, информационному, методологическому и организационному обеспечению.
2. Организационное обеспечение системы управления проектом, включающее описание регламентов взаимодействия участников проекта, процедур управления различными этапами проекта, детальных инструкций по исполнению процедур и шаблонов управленческих документов, а также положений о временных органах проектного управления и соответствующих должностных инструкций.
Схема работ по созданию СУП содержит этапы, традиционные для разработки информационных систем, — обследование, разработку концепции, выбор программных продуктов, работы по интеграции, обучение персонала. Специфика этих работ проявляется главным образом в объекте обследования, используемых моделях и смещении внимания в сторону организационного обеспечения. Работы всех этапов создания СУП могут быть в значительной степени формализованы вплоть до использования стандартизованных бланков анкет, методик формирования моделей и шаблонов документов (это, в частности, является задачей и наполнением упомянутой выше методики проектирования СУП).
Более детальное рассмотрение вопросов, обозначенных в этом разделе, а также вопросов организации эффективного использования и воспроизводства СУП автор считает целесообразным произвести в отдельных статьях.
Автор: Григорий Ципес,
ведущий системный аналитик компании IBS
Источник: Опубликовано в журнале «Директор ИС», — 12, 2000 год
