… если оно не дает системного представления о предмете.
В этом я убедился, когда меня пригласили провести семинар по бизнес-процессам на одном крупном промышленном предприятии (его имя известно каждому).
Знакомясь с участниками семинара, среди которых был весь руководящий состав предприятия, я спросил, проходили ли они прежде обучение по тематике бизнес-процессов. Вопрос вызвал взрыв смеха. Оказывается до меня здесь побывало множество зарубежных и российских консультантов, которые обучили процессному подходу всех руководителей и большинство сотрудников, при этом каждый из присутствующих был обучен многократно.
Теорией дело не ограничилось. На предприятии разработано множество регламентов процессов, формально они введены в действие, но, по общему мнению руководителей, «процессный подход не работает».
Я спросил слушателей, чему же я могу их научить после всего, что они получили? По их словам, им недостает системного взгляда на бизнес-процессы в контексте всей системы управления предприятием. В управленческой концепции iTeam они увидели то, чего им не хватало для построения реально действующей системы управления процессами.
В этой ситуации нет ничего нового. Большинство предприятий идут по тупиковому пути формального внедрения процессного подхода, когда пишутся регламенты процессов, формально они вводятся в действие, формально обучаются сотрудники, но на результатах компании эта деятельность никак не отражается. Причина одна — несистемные действия не могут привести систему бизнеса в управляемое состояние.
Как же действовать системно? Для ответа на этот вопрос привлеку метафору. Вообразите, что ваша компания – это живое существо, которое стремится достигать свои цели. Ее органы – это бизнес-процессы, с помощью которых компания приобретает способность приближаться к поставленным целям. Манера ее поведения, принципы действия в окружающем мире – это стратегия. Скелет компании – это организационная структура, которая задает форму для всего организма и определяет место для каждого органа. Внутренняя мотивация компании к действиям, ее жизненная энергия – это корпоративная культура, система ценностей, которой она руководствуется в своих поступках.
Предположим, вы решили создать биоробота. Прежде чем приступить к проектированию, нужно будет определить цели его создания. И не только это. Нужно определить способы, с помощью которых он будет действовать в окружающем мире, то есть, стратегию поведения. В зависимости от этого он может быть снабжен ногами, колесами или крыльями. Определив цели и стратегию, можно переходить к проектированию скелета и органов искусственного существа. Нужно также решить вопрос о мотивации, которая должна побуждать его к действиям. Можно просто запрограммировать его, но тогда спектр возможностей его применения будет ограничен числом заложенных программ. Если от робота требуется умение действовать в нечетко определенных условиях, и самостоятельно принимать решения, то он должен руководствоваться не готовыми правилами, а некоторыми внутренними установками, «ценностями», на основе которых он действует.
На приведенном примере мы видим как органы компании (бизнес-процессы) связаны с остальными компонентами системы – ее целями, стратегией, структурой и корпоративной культурой. Невозможно усовершенствовать органы в отрыве от всех прочих компонент. Эти попытки в принципе не могут привести к успеху. Но именно это делают тысячи предприятий, безуспешно внедряя «процессный подход».
Еще нелепее выглядят инициативы по внедрению подобными формальными способами модных управленческих систем таких как кайдзен, бережливое производство, 6 сигм, 20 ключей и др.
Существует только один верный подход к успешному построению системы управления процессами компании – это системный подход.
Мы воплотили его в четко отработанной форме мастер-проекта «Создания системы управления процессами». Этот проект необходимо пройти управленческой команде каждого предприятия, чтобы приобрести твердые навыки проектирования и внедрения эффективно работающих бизнес-процессов.
Автор: Александр Кочнев
