Содержание
— На какую позицию Вы претендуете?
— Финансовый аналитик.
— Чем Вы занимались?
— Финансовым анализом.
— Расскажите, пожалуйста.
— Я брала из службы продаж выручку и делила на объем
— А дальше?
— Относила результат финансовому директору.
— И в чем же анализ?
— Делила выручку на объем …
Из реального собеседования
С чего начинается создание финансов и внедрение финансового управления?
Конечно, с постановки задачи – четкой формулировки целей и задач. Что мы хотим и как достичь желаемого результата.
Грамотный финансовый директор, особенно имеющий практический опыт и хорошо знающий бизнес, способен сам или с помощью специалистов организовать проект. Расписать дорожную карту – подробный план, шаги и результаты. На земле воюют не генералы, а солдаты. Кто-то должен реализовывать планы, выполнять ежедневную работу, контролировать регламенты, разбираться с транзакциями финансового учета, формировать баланс, анализировать выручку и затраты.
Встречаются сплоченные, понимающие друг друга с полуслова команды, кочующие из одной компании в другую и (с разной степенью успешности) реализующие финансовые и учетные проекты. Но гораздо чаще ситуация другая.
Приходит CFO на новое место работы. Договорился с генеральным директором, а то и с акционером, что поднимет финансы, организует бюджет и оперативное управление. А команда? Чаще всего приходится опираться на внутренние ресурсы, работать с теми, кто есть. Можно, конечно уволить двоих-троих или взять дополнительную ставку. Но, если ты управленец, управляй, прежде всего, людьми.
Не будем обсуждать откровенные патологии, когда на ключевых должностях находятся откровенно неподходящие сотрудники – низкой квалификации, не способные к обучению или откровенно не желающие работать. Конечно, от таких надо избавляться. К большинству же можно найти свой подход, сделать так, чтобы все эффективно делали общее дело, не отвлекаясь на дрязги и имитацию бурной деятельности.
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги
К сожалению, статистика удручает — на одну дружную команду приходит 5-7 случаев раздоров. Может, стоит приглядеться к своим сотрудникам, понять, кто на что способен и как от каждого получить максимальный результат?
Финансовый директор в рамках общей стратегии определяет ближайшие шаги. Объясняет своим сотрудникам задачи. Формулирует требования и раздает указания. Осталось только проконтролировать, что получилось. Но какой будет реальный результат? А это во многом зависит от исполнителей.
Рассмотрим две часто встречающиеся ситуации.
Серый исполнитель
- Серый исполнитель копает от забора и до обеда.
- В меру своего понимания делает ровно то, что указано.
Если начальник четко сформулирует задачу, повторит все шаги несколько раз, то есть надежда, что результат будет получен. Такая детальная формулировка, конечно, полезна, но часто требует больше времени и сил, чем, собственно, сама работа. К тому же, то, что очевидно руководителю и профессионалу, часто не понятно такому исполнителю. Если начальник попросит дебиторскую задолженность покупателей, в отчете наверняка не будут учтены полученные авансы и поступления, не соотнесенные с отгрузкой. Если поручить анализ расходов по начислению, пропущены авансовые отчеты.
В начале проекта, пока сотрудник не сделал кучу ошибок, не получил замечания от начальника, не сформировал по 5-7 раз один и тот же отчет, работа с таким сотрудником скорее тормозит проект, чем помогает общему делу.
Зато потом ситуация меняется – исполнитель, набрав опыта, способен самостоятельно выполнять стандартные операции, выполняя большой объем текущей работы и принося существенную пользу. Хотя, по-прежнему, поручать такому сотруднику что-то, выходящее за эти рамки опасно. Во всяком случае, такие задачи требуют особого контроля и проверки результатов.
Креативщик
- Не любит работать по раз и навсегда заведенному порядку.
- Постоянно ищет новые и неожиданные пути.
- Фонтанирует идеями, часто не приносящими никакой пользы.
Сколько не объясняй такому сотруднику задачу, как ни описывай детально все шаги, половина сказанного будет проигнорирована. Поручи сформировать отчет по продажам, возможно получишь анализ затрат. Спроси про основные средства и капитальные вложения – получишь анализ материалов и товара. Причем в добавок придется долго слушать гениальные идеи, почему нужно смотреть товары и материалы, хотя запрос был про основные средства.
Такой подход вызывает сильное раздражение. Повторив задачу два-три раза и столько раз получив вместо необходимого результата что-то, совершенно не относящееся к делу, руководитель обычно теряет терпение и перестает слушать гениальные идеи. В ответ креативщик обижается и совсем перестает слушать поручения, целиком отрываясь от реальности. В результате работа кипит, но большая часть времени и сил не просто тратятся впустую, но часто приносят вред, отвлекая не только исполнителя, но и начальника от действительно важных и необходимых дел.
Что можно посоветовать в подобной ситуации? Креативщик, часто весьма умный и толковый специалист, может быть очень полезен при решении нестандартных задач. Обычно подобное случается в начале работы – возникают нестандартные проблемы — и взгляд с неожиданной стороны иногда может подсказать эффективное и эффектное решение. Грамотный руководитель может использовать такой креатив с пользой. Но развитие проекта переводит работу в промышленный режим. Креатив начинает приносить все больше и больше вреда. Если есть возможность, поручите такому сотруднику отдельный участок. Есть шанс, что самостоятельная работа может принести пользу. Но как член команды креативщик, скорее всего, будет только мешать.
Что делать?
Конечно, подобная классификация не претендует на всеобщность и научность. Интересующимся можно посоветовать почитать умные книжки, например, ознакомиться с типами личности по Холланду. Но у руководителя — практика часто нет ни времени ни сил изучать теорию. Все мы склонны к простым решениям — серому исполнителю поручаем рутинную монотонную работу, с креативщиком устраиваем мозговой штурм. Работа со своими сотрудниками – одна из главных забот руководителя. Среди множества проблем и непростых вопросов стоит на минуту остановить бешенный рабочий ритм. Подумать и решить как эффективно управлять своей командой.
Определите тип каждого, поручите те задачи, с которыми он справится. Найдите эффективный и комфортный способ контроля результатов. За работу всей службы отвечает начальник. Сможете выстроить грамотное управление – достигнете потрясающих результатов. И не всегда для этого надо платить премии или вызывать на ковер своих сотрудников. Кроме кнута и пряника у толкового руководителя найдется немало полезных приемов и рычагов.
