Содержание
— Кто сшил этот костюм? Кто это сделал?
— Я пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть?
Для многих финансовых директоров больной темой является налаживание рабочих отношений как с начальством, генеральным директором и акционерами, так с коллегами – главным бухгалтером и руководителями различных подразделений компании. Иногда крайне сложно пройти по лезвию бритвы и найти золотую середину. С одной стороны не стать мальчиком, по любому свистку сломя голову бегающему в разные стороны. С другой – не пытаться изображать из себя самого-самого, пытаясь командовать службами, слабо представляя их цели и специфику работы. Попробуем сформулировать место финансов в общем управлении, что мы можем дать нашему бизнесу, что ожидать от смежников и как наладить совместную работу.
Самое главное – отношения с начальством
Финансовый директор подписывает контракт с руководством. Зарплату и бонусы получает из средств компании. Принимая такие правила игры, соглашается с тем, что основная цель – работа на бизнес. Какие бы не были мои представления о прекрасном, но стратегию определяют акционеры, непосредственно рулит и командует генеральный директор.
Вспоминая слова Кеннеди — «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее», можно правильно расставить приоритеты. Основное – насколько полезна и эффективна твоя деятельность. Что финансовая служба может принести бизнесу?
Прежде всего, необходимо определить для себя и четко донести до руководства – этими задачами финансы занимаются непосредственно, в этих вопросах моя служба может помочь, а эти проблемы – вне зоны моей компетенции, хотя, они и важны, но такими темами должны заниматься другие профессионалы.
Основным инструментом решения этих задач является финансовый и управленческий (вкл. бюджет – план-факт-исполнение-ожидание-прогнозирование) учет.
Необходимо организовать все виды такого учета
=> разработать и согласовать методологию и методику
основные принципы и механизмы (бюджет, например, затрагивает интересы всех
служб компании) должны быть поняты всем потребителям результатов учета и
отчетности
=> обеспечить регулярное, для оперативного – ежедневное, формирование учета и
предоставление отчетности
— сбор информации со всех оперативных систем – CRM / ERP / биллинг / 1С и пр.
— классификация первичных хозяйственных операций в соответствие с согласованной методологией и методикой учета.
Рекомендуется автоматизировать процесс такой классификации —
сотрудник должен контролировать правила, на основании которых
определяются все статьи учета – ЦФО – аналитики. Эти правила
должны иметь возможность оперативной настройки в связи с новыми
аналитическими срезами. В особых случаях целесообразно дать
возможность ручной классификации первичных операций.
— в случае необходимости информация, которой нет в операционных системах,
может вводится сотрудником финансовой службы вручную
— обеспечить процедуры регламентного контроля достоверности первичной
информации и корректности классификаций для формирования транзакций
всех видов учета
— формирование всех видов отчетности с возможностью расшифровки показателей
до первичной транзакции финансового и управленческого учета.
Как ни странно, среди нас довольно много идеалистов, считающих, что все виды такого учета можно организовать исключительно на данных бухгалтерии и/или ERP-системы. Широко распространены иллюзии, что в этих системах есть 80%, а то и более, всей необходимой нам информации. Может, и существует где-то такой сфероконь в вакууме, но в живых проектах ситуация другая.
Крайне редко бухгалтерия может провести все операции день в день, не считаясь с тем, предоставлены ли все подтверждающие документы. Почти нигде не удается вести в 1С аккуратное начисление затрат по всем нашим центрам ответственности (бухгалтерия обычно отражает, например, аренду офиса целиком по юридическому лицу, не разбивая расходы по многочисленным отделам). Попытки вести внутренние расчеты, например, отчисления в бюджет службы продаж процента от каждой продажи или поступления средств от внешних покупателей вызовут негативную реакцию операционистов 1С. Если мы добавим элементы кассового планирования, аккуратное прогнозирование результатов и прочее, то получим, что управленческий учет пересекается с бухгалтерией не более 30% первичных транзакций.
Подведем резюме – что может ожидать от нас руководство
Финансовая служба, естественно взаимодействия с другими подразделениями компании обеспечивает:
=> Организацию управленческого и финансового учета, как объективной
экономической картины бизнеса и основы принятия менеджерских решений
=> Контролирует весь бюджетный процесс – от консолидации бизнес планов (бюджет формируется встречными потоками – сверху от цели, задаваемой акционерами, снизу – от производственных планах всех подразделений), контроль факта исполнения, включая оперативное прогнозирование;
=> Непосредственное участие в оперативном управлении (согласование платежей, организация работы казначейства и пр);
=> Формирование итоговой финансовой отчетности для акционеров, инвесторов и
прочих внешних пользователей. При необходимости результаты такой отчетности могут быть подтверждены независимой аудиторской проверкой.
Готовы подписаться под такими результатами?
Если да, то можно снять со своей зоны ответственности некоторые важные, но не относящиеся непосредственно к финансам, задачи:
=> Юридическое обеспечение – экспертиза договоров, арбитражи и тп – передать
в юр. службу.
=> Легитимность бизнеса – налоги, своевременная сдача отчетности фискальным
органам – в зону ответственности главного бухгалтера.
И прочая, прочая, прочая… Этот список стоит сформировать, обговаривая условия своей работы перед подписанием контракта.
Финансы и бухгалтерия
Если мы четко разделили зоны ответственности, большая часть внешней отчетности и налоговый учет уходят главному бухгалтеру. Стоит объединять финансы и бухгалтерию? Ответ не очевиден и зависит от конкретной ситуации, в основном, как исторически сложилась технология работы. Есть много серьезных доводов как за, так и против подобного объединения.
Как ни странно, встречаются компании, где финансовая служба входит в состав бухгалтерии. Конечно, можно запрячь в одну телегу коня и трепетную лань. Но слишком разные цели и задачи у главного бухгалтера и руководителя финансовой службы. Вспомним классическое – Если ты одной рукой держишь руль, а другой обнимаешь девушку, знай! По крайней мере, одно из двух ты делаешь недостаточно хорошо. Крайне редко удается в одном лице объединить Главного бухгалтера и финансового директора. Первого больше всего беспокоят налоги и фискальная отчетность. Скорее всего, все силы и ресурсы будут брошены на налоги. Финансовое управление, расходы по каждому отделу, бюджеты и прогнозирование – не столь обязательный факультатив. Что из двух пострадает и будет делаться недостаточно хорошо? Ответ очевиден и сильно разочарует финансиста.
Обратная ситуация – бухгалтерия входит в состав финансовой службы выглядит более естественно, но так же вряд ли оптимальна. Контроль налогов отнимет столько сил у финансиста, что основное дело может пострадать. Стоит вспомнить старую истину – пусть сапоги точит сапожник, а пироги печет пирожник. Взаимодействие между бухгалтерией и финансами необходимо, но, наверное, лучше создать ситуацию, когда каждый контролирует и отвечает непосредственно за свой участок работы.
Финансы и IT
Финансисту приходится обрабатывать огромный объем информации. Без современных информационных технологий это требует гигантских ресурсов и вряд ли возможно. Единственный выход – автоматизация. Крайне желательно, чтобы финансовый директор имел хотя бы общее представление об инструментах и возможностях IT и мог поставить задачу программистам не на уровне «хочу такой экран и зеленую кнопку наверху», а формализовав бизнес-процессы и, в идеале, алгоритмы обработки данных. Если вы способны на подобное, значительно повышаются шансы на успех проекта. Но даже в этом случае не стоит включать IT-подразделение в состав финансовой службы. Финансист не должен заниматься закупкой компьютеров и обеспечением интернета. Лучше вы будете заказчиком и ваши задачи имеют приоритет для IT, но не советуем напрямую руководить IT-отделом.
Бизнес единицы
Кто непосредственно ведет бизнес? Кто заключает и исполняет договора с покупателями, общается с контрагентами, обеспечивает устойчивую непрерывную работу? Чаще всего в компании выделяются БЕ по направлениям бизнеса. И для понимания текущей ситуации и экономики договоров необходимо напрямую работать с их руководителями.
Иногда ситуацию доводят до абсурда. Вмешательство финансового директора во внутреннюю кухню БЕ не только создает конфликты, но и тормозит бизнес. На справедливые упреки менеджеров «мне нужно обеспечивать продажи и выполнять договора, а не разбираться в бухгалтерии и учете» трудно серьезно возразить. Спросите акционера – согласен ли он ради красивого баланса снизить продажи и реальную прибыль? Думаю, ответ очевиден.
С другой стороны финансы не могут просто обслуживать все внутренние интересы и хотелки на местах. Необходимо четко определить корпоративные правила и необходимость их выполнения всеми БЕ. А финансы в данном случае выступают инструментом, обеспечивающим реализацию таких правил.
Конечно, при этом должны учитываться и интересы всех подразделений. Крайне важно организовать учет так, чтобы требования к регистрации первички не мешали работе подразделений. В идеале – помогали им в непосредственной работе. Действительно, каждый менеджер должен отчитываться перед своим руководством – сколько он принес новых договоров, когда заплатит покупатель и многое другое. Хорошо, если требования вести все эти операции в корпоративной учетной системе разгрузят его, помогут формировать эти отчеты автоматически. А директор БЕ на совещаниях может опираться не только на бумажки и Excel своих сотрудников, но и подтверждать свои слова данными управленческого учета.
Подведём итоги
Что можно посоветовать финансовому директору? Попробуем сформулировать основное:
- Успешно решить множество, часто непростых, задач можно только наладив эффективное сотрудничество и взаимодействие с другими подразделениями и ключевыми сотрудниками. Каждый вносит свой вклад в общее дело. Вы должны стать одной командой с общими целями, где каждый готов помочь другому.
- Определите зоны ответственности. Четко сформулируйте для себя и согласуйте с руководством задачи, за которые вы отвечаете непосредственно, проекты, в которых вы участвуете, и то, что относится к другим службам.
- Если есть возможность, приведите организационную структуру к согласованным зонам ответственности.
- Принимайте активное участие в оперативном управлении.
Практический совет
Интересную картину дает взгляд с другой стороны. Какие основные претензии акционеров и руководства к финансовым директорам?
Часто знания, квалификация, опыт и менеджерские навыки не вызывают никаких нареканий, но результаты далеки от ожидаемых. Финансист зарылся в свои, никому не понятные цифры, время от времени выдает показатели, нисколько не заботясь о реальности.
Хороший управленец чувствует бизнес кончиками пальцев. Если продажи табуреток приносят маржу 15%, а финансы покажут рентабельность 5% или 20%, никто не будет разбираться и слушать оправдания «техническая ошибка, девочка поставила не ту аналитику».
Практика всегда является критерием истины. Прежде, чем представить руководству значимые результаты стоит не только провести формальную проверку, но из общих соображений оценить насколько полученная картина правдоподобна. Для этого стоит погрузиться в текущий бизнес, ежедневно держа руку на пульсе оперативной работы.
Конечно, у финансистов нет ни времени ни ресурсов заниматься всем сразу. Сотни и тысячи ежедневных транзакций утопят любого. Но на некоторые особые моменты стоит обратить особое внимание.
Например, каждый рабочий день можно начинать разбора наиболее заметных вчерашних операций, в т.ч.:
=> Просмотр новых договоров, по крайней мере, наиболее значимых, изменения сумм.
=> Как изменились за вчерашний день ожидаемые поступления, наиболее заметные
приходы, переносы, списания и пр.
=> Анализ динамики фактических и прогнозируемых расходов. Разбор наиболее
значимых колебаний до первичной операции.
В конце недели стоит посмотреть наиболее значимые договора. Определить приоритеты и наметить план работы. Так, потратив час-полтора ежедневно перед началом рабочего дня, и 2-3 часа на анализ недельных итогов, вы войдете в оперативную работу. Такой финансист будет знать в лицо ключевые контракты, видеть текущие проблемы с продажами, затратами и дебиторской задолженностью.
На совещаниях и оперативках вы будете в курсе текущей ситуации. Ваши предложения будут обоснованы и поддержаны коллегами и руководством. И, скорее всего, результат будет получен – вы достигнете успеха. Удачи!
