Аутсорсинг в IТ — сфере : когда использовать?

По оценке Gartner Croup, аутсорсинг в IT — сфере развивается нарастающими темпами, и в ближайшей перспективе его ежегодный прирост в мире достигнет 50%. Лидирующее положение на этом рынке занимают США и страны Западной Европы, в которых, по прогнозам, данный вид услуг в 2005 г . будет оцениваться, соответственно, в 160 и 72 млрд. долл.

Не отстают и страны Азиатско — Тихоокеанского региона : рост спроса на IT — аутсорсинг здесь вызван стремительным расширением использования информационных систем в компаниях малого и среднего бизнеса, а также чрезвычайным прогрессом Интернета и электронной коммерции.

Стремительное развитие рынка IT — аутсорсинга обусловлено прежде всего тем, что аутсорсинг в сфере IT позволяет компаниям снизить косвенные затраты ( по данным Gartner Group, их сокращение достигает в среднем 30%). Вторая причина — высокое качество обслуживания, обеспечиваемое аутсорсин — говыми компаниями.

В мировой практике спектр IT — функций, передаваемых на аутсорсинг, чрезвычайно широк — от разработки и внедрения корпоративных информационных систем ( КИС ), обучения и поддержки пользователей до разработки IT — стратегии и аутсорсинга всей информационной инфраструктуры компании .

Россия: есть ли «золотая середина» №

Для современного российского бизнеса в целом, и уж тем более для крупных промышленных предприятий, характерно стремление максимально контролировать свои бизнес — процессы . Это выливается в раздувание штатов персонала, не занятого в основном производстве, и в конечном итоге приводит к ощутимой доле косвенных затрат в себестоимости продукции . Такое положение — не только наследие «натурального хозяйства» советских времен, но и в значительной степени обусловлено современными реалиями — ненадежностью поставщиков, социальным фактором ( сокращение персонала всегда болезненно, особенно для градообразующих предприятий ) и уверенностью многих руководителей в том, что собственный персонал обходится дешевле.

Кроме того, продолжающийся уже пятый год экономический рост в России также способствует тому, что компании бурно развивающихся отраслей экономики чаще всего решают возникающие задачи автоматизации путем увеличения штатов, не слишком задумываясь при этом об эффективности .

Конечно, среди менеджеров и собственников российских компаний уже появляются первые апологеты «всеобщего» IT — аутсорсинга, но так как полностью отказаться от собственного IT — подразделения пока все же страшновато, это зачастую приводит просто к выводу команды «айтишников» в отдельную дочернюю компанию . Однако для материнской компании подобного рода «аутсорсинг» оборачивается увеличением расходов, так как «кормить» теперь приходится не только IT — специалистов, но и административный персонал «дочки», а сама она, будучи «моноклиентной», выжить в рыночных условиях чаще всего не способна .

Можно ли найти «золотую середину» между использованием собственного IT — персона — ла и привлечением внешних ресурсов —

Разумеется, однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять именно IT — служба компании ( и какого размера она должна быть ), дать нельзя — слишком много здесь зависит от отраслевой специфики, ее размеров, сложности и уникальности бизнес — процессов и т . п . ( Нельзя же, в самом деле, сравнивать небольшую торговую фирму, весь IT — штат которой состоит из системного администратора, работающего на полставки, и, скажем, авиастроительную корпорацию, где автоматизированы десятки бизнес — процессов и где ошибка или сбой в производстве стоят сотни тысяч долларов .) Однако при прочих равных можно попытаться ответить на этот вопрос на качественном уровне.

Плюсы и минусы IТ — аутсорсинга

Чем руководствуются российские компании, стремясь расширить штат IT — подразделения и возлагая на него все больше функций — Обычно это объясняется следующим:

• оперативностью ( возможность быстрой реакции на запросы пользователей и небольшой временной лаг между возникновением проблемы и ее решением );
• безопасностью ( отсутствие необходимости предоставлять внешний доступ к собственным базам данных );
• качеством ( у собственных специалистов больший опыт работы именно с данным пользователем, причем возможность контроля и влияния на результат работ выше );
• более низкой себестоимостью ( нет необходимости оплачивать норму прибыли, закладываемую подрядчиком ).

Однако если бы сочетание этих четырех причин доминировало в большинстве случаев, необходимость в аутсорсинге просто не возникала бы . Наличие же на IT — рынке большого числа фирм самой разной специализации свидетельствует о том, что во многих случаях аутсорсинг все — таки эффективней .

Чтобы разобраться, в каких именно случаях это происходит, вспомним основные функции, возлагаемые на IT — службы компаний :

• обеспечение бесперебойного функционирования локальной сети ( персональных компьютеров, серверов, периферийных устройств, программного обеспечения и т . п .) либо КИС ;
• текущие обучение и поддержка пользователей ;
• адаптация и внедрение КИС для автоматизации бизнес — процессов компании ;
• модернизация оборудования и ПО ;
• разработка IT — стратегии компании .

Аутсорсинг для поддержания текущей деятельности компании?

Если говорить о поддержании текущей деятельности, то сегодня аутсорсинг в большинстве случаев, безусловно, проигрывает по эффективности собственной IT — службе компании . Зависимость работы предприятия от информационных технологий ныне настолько высока, что неоперативность в устранении сбоя в работе информационных систем может парализовать его работу, и это немедленно обернется куда большими убытками, чем деньги, сэкономленные на аутсорсинге . Да и сэкономить много не удастся — если учесть, что стоимость услуг IT — специал истов на московском рынке колеблется от 20 до 40 или даже до 50 долл ./ час, то хотя бы 80- процентная занятость стороннего специалиста обойдется компании от 2,5 до более чем 6 тыс . долл . в месяц . Найти же специалиста средней квалификации, имеющего представление о многих областях, «стоимостью» 400 — 800 долл . в месяц — не проблема .

Конечно, есть и исключения — например, небольшим фирмам невыгодно держать в штате даже одного системного администратора или же у компании могут возникнуть какие — то специфические проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования или ПО, когда квалификации собственных IT — сотрудников для их решения не хватает . Но обычно это либо единичные случаи, либо же, в конце концов, эти сотрудники учатся решать их самостоятельно .

Таким образом, передача на аутсорсинг рутинных функций по обслуживанию IТ — инфраструктуры для российского бизнеса пока не характерна . Однако по мере накопления аутсорсинговыми фирмами опыта, роста доверия к ним и борьбы компаний за снижение издержек уже на уровне не десятков, а десятых долей процентов, следует ожидать развития и этого направления аутсорсинга .

Переход автоматизации на новый уровень и аутсорсинг

Задачи, связанные с переходом автоматизации в компании на качественно иной уровень, возникают достаточно редко и требуют для своего решения высокой квалификации и специфических знаний и умений, а значит, здесь складывается ситуация, скорее, обратная описанной выше . При этом, естественно, чем сложнее бизнес — процессы компании, тем труднее процесс адаптации стандартного ПО к нуждам ее автоматизации .

Компания, решившаяся на масштабную автоматизацию бизнеса ( например, внедрение ERP — системы ), неизбежно столкнется с необходимостью выбора между :

• разработкой ПО «под себя»;
• адаптацией приобретенного стандартного ПО собственными силами или с привлечением внешних консультантов;
• заказом разработки ПО у специализированной компании.

Аргументы апологетов собственной разработки — более низкая себестоимость в сочетании с качеством работ, обусловленным лучшим пониманием бизнес — процессов, и максимальный учет потребностей пользователей . Однако всегда ли это так —

Не будем приводить в доказательство ошибочности данного тезиса пример Windows, однако отметим, что попытка собственной разработки неизбежно пойдет методом проб и ошибок, что существенно увеличит трудозатраты . Производитель же ПО ( даже если это не коробочные продукты, а, например, ERP — системы ) обладает несоизмеримо большим опытом, апробированным на большом числе внедрений .

То же касается и консалтинга по внедрению и адаптации готовых решений . Естественно, час работы консультанта стоит дороже, чем час работы собственного сотрудника, однако количество этих самых часов, потраченных на настройку ПО, во втором случае может быть гораздо большим .

Кроме того, если компания хочет сама заняться разработкой ПО, следует принимать во внимание и необходимость содержания большого штата IT — службы ( которая далеко не всегда будет занята делом), и необходимость поиска профильных сотрудников или переобучения существующих, и вероятную необходимость увольнения большей части людей по завершении крупного проекта .

Таким образом, целесообразность передачи на аутсорсинг второй группы задач, связанной с адаптацией и внедрением КИС, модернизацией оборудования и ПО, разработкой стратегий развития в области IT, представляется вполне очевидной, и все больше компаний переходят именно к такому перераспределению задач в IT — сфере на внутренние и внешние .

ЭтапI

Вначале нужно определить функции IT-подразделе-ния компании (примерами таких функций могут служить администрирование пользователей, обеспечение информационной безопасности и работоспособности технически, разработка ПО и т. д.), а затем собрать информацию об услугах, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями, и лидерах рынка IT -аутсорсинга, воспользовавшись сведениями общедоступных источников (Интернет, периодические печатные издания, рекламные проспекты фирм). Концентрировать в данный момент усилия на поиске информации о стоимости услуг нецелесообразно, так как стоимость для каждой конкретной компании-заказчика индивидуальна и зависит от его требований, специфики ведения бизнеса, особенностей эксплуатируемой информационной системы.

Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи IT -функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев:

• надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг;
• оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией;
• наличие достаточного уровня конкуренции на рынке IT -аутсорсинга в разрезе каждой отдельной IT -функции;
• неполная загрузка оборудования и IT-персонала;
• необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании;
• невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов и специалистов, обладающих специальными знаниями;
• необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.

На соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинговые IT -функции компании. В итоге определяются те функции, которые можно передать на аутсорсинг.

ЭтапII

Здесь сопоставляется стоимость обеспечения отобранных IT -функций силами самой компании и соответствующих услуг на рынке аутсорсинга. Сначала следует обратиться с запросом в аутсорсинговые компании о стоимости предоставляемых ими услуг на те IT -функции, которые, возможно, будут переданы на аутсорсинг. При этом в запросе необходимо сформулировать минимальный необходимый набор требований к исполнителю.

Для принятия того или иного решения полученные данные о стоимости услуг следует сопоставить с оценкой стоимости выполнения соответствующих работ внутри компании. Она складывается из трех основных составляющих:

• зарплаты IT-специалистов;
• стоимости покупки или аренды оборудования и ПО;
• общехозяйственных расходов (например, аренда и содержание помещений).

Более корректная оценка получается за счет увеличения себестоимости на величину дохода от альтернативного использования капитала, который в этом случае будет направлен на обеспечение IT -функции (указанную надбавку можно рассчитать исходя из среднерыночной ставки привлечения капитала).

Условный пример

Торгово-производственная компания средних размеров решила передать часть IT -функций на аутсорсинг. Из всех IT -функций только разработка и настройка новой информационной системы удовлетворяли набору качественных критериев: соблюдению заданного уровня информационной безопасности и обеспечению надлежащего качества работ внешним исполнителем, а также отсутствию собственных специалистов нужной квалификации.

Оценка стоимости работ по внедрению системы выполнялась для двух стадий: собственно ее разработки и настройки, а также опытной эксплуатации. Длительность указанных этапов должна была составить, соответственно, 10 и 6 месяцев.

Для реализации проекта силами самой компании необходима команда из IT -специалистов, состоящей из менеджера проекта, двух бизнес-аналитиков, двух программистов и двух настройщиков. Техническое обеспечение проекта предполагалось в виде двух серверов (для разработки и промышленной эксплуатации), локальной сети, персональных компьютеров и ПО. Результаты оценки себестоимости разработки и внедрения новой информационной системы силами компании представлены в табл. 1.

Статья расходов	Настройка и разработка, тыс. долл.	Опытная эксплуатация, тыс. долл.
Заработная плата, в т. ч.	100	20
менеджер проекта	25 (100% занятость)	5 (100% занятость)
бизнес-аналитики	25 (100% занятость)	5 (100% занятость)
настройщики	25 (1 00% занятость)	5 (100% занятость)
программисты	25 (100% занятость)	5 (100% занятость)
Техническое обеспечение	60	2
Общехозяйств. расходы	40	8
Итого	200	30
Общая сумма, тыс. долл.	230

Аутсорсинговая компания оценила стоимость данного проекта в 205 тыс. долл. (см. табл. 2). При этом затраты на заработную плату специалистов сократились примерно на треть, так как средняя занятость специалистов в данном проекте составляет 64%. Участие бизнес-аналитиков предполагалось только в начале проекта — при проектировании бизнес-процессов. После этого в работу должны включиться программисты и настройщики. На стадии опытной эксплуатации участие настройщиков остается примерно на прежнем уровне, так как они подключаются к обучению пользователей, а программисты выполняют немногочисленные доработки информационной системы.

Стоимость технического обеспечения сократилась на стоимость сервера разработки, так как в данном случае он является собственностью аутсорсинговой компании. Общехозяйственные расходы сокращаются пропорционально занятости специалистов в проекте — на 18 тыс. долл.

Статья расходов	Настройка и разработка, тыс. долл.	Опытная эксплуатация, тыс. долл.
Заработная плата, в т. ч.	72	9
менеджер проекта	25 (100% занятость)	3 (60% занятость)
бизнес-аналитики	7 (30% занятость)	— (0% занятости]
настройщики	20 (80% занятость)	5 (_1 00% занятость)
программисты	20 (80% занятость)	1 (20% занятость)
Техническое обеспечение	57	2
Общехозяйств. расходы	27	3
Прибыль (норма 20%)	32	3
Итого	188	17
Общая сумма, тыс. долл.	205

Таким образом, прямая экономия от привлечения внешнего исполнителя составила 25 тыс. долл., или 10% от стоимости выполнения проекта собственными силами. Кроме того, недостатком разработки и внедрения информационной системы собственными силами является необходимость увольнения практически всей команды IT -специалистов после завершения проекта: после ввода системы в промышленную эксплуатацию компании достаточно одного квалифицированного специалиста, совмещающего функции системного администратора и разработчика необходимых дополнений к системе.

Автор: Алла Смирнова
компания «НОРБИТ», www.norbit.ru
Источник: Журнал «БИЗНЕС ФОРУМ IT» №12 январь/февраль 2004