Содержание
И познаете истину, и истина сделает вас свободными
Евангелие от Иоанна, 8, 32
… Они шли день и ещё ночь и тогда увидели землю. Бьярни сказал, что это не Гренландия и приказал плыть дальше, на север. Шли они на север ещё два дня и снова увидели землю. Викинги подошли поближе к этой земле и увидели, что она низкая и поросла лесом. Однако Бьярни, сын Херюльфа, так и не пожелал высадиться на берег.
Через несколько лет Лейф Счастливый, сын Эйрика Рыжего, отплыл с тридцатью пятью товарищами на запад. Он захотел узнать, какие же земли видел Бьярни. После долгих дней трудного пути викинги подошли к неведомой земле. «Мы сделаем не так, как Бьярни, — сказал Лейф, — мы здесь высадимся».
Так была открыта земля, через пятьсот лет названная Америкой …
(из древних скандинавских сказаний).
Краткое вступление
Известно, что далеко не все великие географические открытия совершены теми людьми, которым они приписаны. Первооткрывателями, как правило, становились люди, о путешествиях которых вследствие удачного стечения обстоятельств узнавало наибольшее количество людей, умевших извлечь из этого реальную выгоду. Таким образом великими первооткрывателями стали Христофор Колумб и Бартоломеу Диаш, хотя первыми из европейцев у берегов нынешней Америки побывали викинги, а мыс Доброй Надежды за две тысячи лет до великого португальского мореплавателя посетили древние финикийцы.
В области науки управления мы наблюдаем аналогичную картину. В своей первой книге «отцы-основатели» методики Balanced Scorecard Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон с гордостью указали, что «сбалансированная система показателей является новой (курсив мой) структурой, объединяющей показатели, полученные из стратегии». Это утверждение не вызвало сомнений в Америке и многих других, в первую очередь англоязычных, странах, где Balanced Scorecard буквально за несколько лет стала чуть ли не самым популярным инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом. Наиболее активно Balanced Scorecard, или сокращенно BSC, продвигалась в США, Великобритании, Германии и странах Северной Европы. В то же время во Франции в академических кругах и среди профессиональных менеджеров ажиотаж вокруг BSC вызвал некоторое удивление, так как французские компании уже много лет использовали подобный инструмент, называемый tableaudebord.
После нескольких выступлений в печати, в которых французские учёные заявили о своем приоритете в области измерения результативности бизнеса на основе финансовых и нефинансовых показателей, Каплан и Нортон уже не были так категоричны. В 1997 году в одной из своих статей они вскользь упоминают о существование tableaudebord, снисходительно называя её «набором критических индикаторов или ключевых факторов успеха». Таким образом, с точки зрения Каплана и Нортона, их собственная модель является «структурой интегрированных показателей» и «системой стратегического управления», а tableaudebord, как видим, для них всего лишь «набор показателей».
Редкостное единодушие наблюдается и среди других авторов, писавших о BSC. Они либо абсолютно игнорируют наличие схожей французской концепции с более чем 70-летней историей, либо ограничиваются простым упоминанием о ней. Например, Нильс-Горан Олве, известный исследователь в области управленческого контроля и измерения результативности (Швеция), описывая в своей книге Performance Drivers примеры альтернативных BSC концепций, ни словом не упомянул о а tableaudebord. Когда я в одном письме спросил его, как он относится к этой концепции и почему не указал её в ряду альтернатив BSC, он ответил, что считает её всего лишь «примером того вида отчётов о результативности, которые часто встречаются в бизнесе». Иначе говоря, мнение Олве о tableaudebord не слишком отличалось от мнения Каплана и Нортона.
Таким образом, с одной стороны представители англосаксонской традиции всячески подчёркивают инновативность BSC, а многие французские менеджеры и учёные пытаются доказать обратное, утверждая, что незачем было наново изобретать велосипед и что Каплан и Нортон не так уж много добавили в свою модель. В этом споре, как мне кажется, силы сторон далеко не равны, хотя упрямые французы отнюдь не собираются уступать.
Результаты проведённого недавно опроса показали, что в Германии, Великобритании и Италии 98%, 83% и 72% компаний соответственно хорошо знакомы с BSC, а во Франции этот процент значительно меньше — 41%. Кроме того, если в Германии, Великобритании и Италии не меньше 20% фирм реально используют BSC, то во Франции это делает лишь одна из тридцати двух компаний (для сравнения: tableaudebord использует почти 100% опрошенных французских фирм). Правда, использованный для получения данных анкетный метод опроса не позволяет утверждать, что идеи, связанные с BSC, не используются некоторыми французскими фирмами хотя бы частично, однако цифры говорят сами за себя.
Заметим также, что, несмотря на очевидное противостояние двух концепций, во Франции всё же наблюдались попытки адаптировать BSC к местным условиям. Примером могут служить carnet de bord ėquilibrė Ж. Хоффекера и К. Гольденберга и tableau de bord ėquilibrė М. Жерво. Однако несмотря на это, популярность BSC во Франции остаётся на довольно невысоком уровне.
В результате напрашивается вопрос, насколько же правы в своей настойчивости сторонники BSC, считающие её чистойинновацией, и насколько обоснованны претензии французских оппонентов, отстаивающих права tableaudebord«
И ещё несколько слов — о целях и намерениях автора
Сразу хочу уточнить, что целью данной статьи не является простое выяснение вопроса первородства, который сам по себе не имеет какого-либо практического смысла. Реальные вопросы, на которые не только мне, но каждому из нас надо самостоятельно дать ответ, расположены в иной плоскости.
- Почему случается так, что несомненно полезные для бизнеса и управления инновации так и остаются локальными или невостребованными»
- Должны ли мы ограничивать свой кругозор исключительно англосаксонской традицией, как это фактически было и есть до сих пор»
- Не слишком ли мы уничижительно относимся к собственным возможностям и достижениям, слепо копируя методы управления, которые априори признаём более качественными только потому, что они помечены madeinUSA«
- Каково качество западных новшеств, захлёстывающих Восточную Европу, т.е. чего в этой волне больше — инноваций или … «инноваций»?
Задавая эти вопросы, я отнюдь не считаю их риторическими и совершенно не уверен, что смог бы однозначно на них ответить. Я попытаюсь лишь начать разговор. Не собираюсь я также доказывать, что tableaudebord лучше, чем BSC, или наоборот, или — ещё круче! — что обе идеи никуда не годятся. На самом деле я думаю, что названные концепции в полной мере обладают заметными плюсами и минусами, и если уж говорить о них, то «сбалансированно», не ударяясь в откровенную рекламу и не пряча под оптимистическими лозунгами трещины на фасаде.
Скажу откровенно, что первым толчком, поводом к написанию этой статьи послужило желание разрушить коллизию, возникшую вследствие не совсем обоснованных претензий Каплана и Нортона на новизну своей концепции, хотя на самом деле действительно нового в ней не так уж много. Я также посчитал нужным восстановить справедливость в отношении незаслуженно игнорируемой и практически неизвестной у нас tableaudebord и показать, что «революция» в области измерения результативности бизнеса и поддержки стратегии в Америке могла бы проивзойти намного раньше … если бы сначала американские предшественники Друкера, а затем Каплана и Нортона умели и/или имели желание читать по-французски J.
Если же без эмоций, то настоящей причиной появления этой работы была остро ощущаемая ныне необходимость всесторонне изучить опыт менеджмента и управленческого учёта, который накопился не только в США, но и в Европе (Германия, Франция) и Японии, прежде чем приступать к возведению фундамента собственной, ориентированной на рынок, науки управления. Не хотелось бы всю жизнь глядеть на мир через очки Каплана или других корифеев западной науки управления. Хотелось бы хоть когда-нибудь увидеть новые горизонты своими глазами …
Семьдесят лет эволюции tableau de bord
Рассказывая о tableaudebord, следовало бы с самого начала определить это понятие, хотя, признаюсь, это довольно-таки сложно. С одной стороны, tableaudebordпоявилась, как уже было замечено, намного раньше, чем BSC, и многократно изменялась на протяжении десятков лет. С другой стороны, существовало и существует множество модификаций tableaudebord и производных от неё систем, наличие которых тоже усложняют нашу задачу.
Чтобы разрешить эту проблему, коротко рассмотрим эволюцию tableaudebord, сосредотачивая внимание на тех особенностях этой концепции, с которыми соглашается большинство авторов.
Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж.Л. Мало относит первое упоминание о tableaudebord к 1932 году. Согласно традиционному толкованию, tableaudebord рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Его роль — помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется.
Ж.Л. Мало считает, что причиной возникновения tableaudebord была неприспособленность французского бухгалтерского учёта 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений. Во Франции тех лет преобладали небольшие фирмы, управляемые непосредственно собственниками, для которых была важна именно управленческая составляющая учёта. Вместе с тем, начиная с 1917 года, когда был введён налог на прибыль, бухгалтерский учёт во Франции постепенно терял свою способность к «производству» необходимой для менеджмента информации.
В то же время, т.е. приблизительно во второй половине 1930-х годов, после более чем 15-летних жарких дебатов, произошло окончательное разделение финансового и управленческого (производственного) учёта. В это время и позднее, даже после 2-й мировой войны, французский производственный учёт находился в полной зависимости от финансового учёта вследствие значительного влияния государства на экономику в целом и сферу учёта в частности. Французское государство до 1960-х в значительной мере влияло на деятельность частных предприятий, проводя жёсткую политику регулирования производства и цен.
Бухгалтерский учёт не был исключением. Например, Межведомственной комиссией по нормализации бухгалтерского учёта в 1947 году был разработан первый общий План счётов бухгалтерского учёта. В дальнейшем он был дважды существенно пересмотрен — в 1957 и 1982 годах. Главное внимание Плана счётов было сосредоточено, естественно, на финансовом учёте, а класс счетов, отведённый под управленческий (производственный) учёт, появился лишь в редакции 1982 года и до сих пор остаётся «необязательным и примерным».
Взаимоотношения между двумя видами учёта состояли в том, что счета производственного учёта были не более чем «зеркальным» отображением соответствующих счетов финансового учёта, что делало первый (производственный учёт) слишком уж замедленным и нерелевантным для принятия управленческих решений. Кроме этого, основой производственного учёта традиционно был метод калькулирования по полной себестоимости, что тоже не содействовало формированию адекватной информационной базы операционного управления.
Таким образом, именно неадекватность производственного учёта, тесно привязанного к финансовому, была первой причиной поиска системы, которая бы сосуществовала с действующей системой учёта, а не исходила из неё. Именно такой системой, корни которой находились вне обычной учётной системы, и была tableaudebord образца 1930-х годов.
Второй, возможно менее важной, но все же заметной причиной появления первой «панели управления» предприятием именно во Франции, был тот факт, что большинство французских менеджеров традиционно получали базовое техническое (инженерное) образование, чего не было в подобных масштабах ни в США, ни в других англоязычных странах. Поэтому никого не должен удивлять факт, что именно французские менеджеры, проведя параллель между техникой и экономикой, первыми начали использовали tableaudebord точно так же, как пилоты используют приборную панель самолёта или водители приборную доску автомобиля.
Третьей причиной различия между американским и французским подходами к управлению являлась довольно незначительная роль, которую играли французские биржи в деле финансирования развивающегося бизнеса. В результате руководство французских компаний было меньше сосредоточено на показателях финансовой отчётности, чем их американские коллеги, и больше сил отдавало организации производства.
Ещё до 2-й мировой войны подход к управлению предприятием с помощью tableaudebord распространился довольно широко, причём не только во Франции, но и в соседних странах.
Развитие tableaudebord, как и французской науки управления в целом, приостановила 2-я мировая война, но уже в конце 1950-х годов были замечены очевидные сдвиги. Распространение американских методов управления привело к выделению во французских фирмах центров ответственности и диверсификации tableaudebord. Для каждого центра ответственности разрабатывалась отдельная панель индикаторов, которая дополнялась данными бюджетов производства.
Начиная со второй половины 1980-х годов во Франции доминирует точка зрения, согласно которой tableaudebord — это «средство сообщений», которое делает возможным контроль за достижением поставленных ранее задач, а также инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления.
В начале 1990-х годов критика методов управленческого учёта и контроля, развернувшаяся в профессиональных кругах, не обошла и tableaudebord. Например, Ж. Лаверти и Р. Демистри утверждали, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям». Таким образом, внимание в tableaudebord должно фокусироваться на самой деятельности, а не на сообщениях о ней, как это было раньше.
Этот подход привёл к пересмотру традиционного представления о tableaudebord и разработке обновлённой концепции. Tableaudebord стали активно использовать в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d’Action-Responsables).
ABM является логическим продолжением популярного в последние четверть века инструмента управленческого учёта — ABC (Activity-Based Costing), созданного в конце 1980-х годов группой известных учёных (Каплан, Купер, Джонсон и др.), которых поддержали профессионалы из CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International), IMA (Institute of Management Accountants) и SMAC (Society of Management Accountants of Canada).
ABM является эффективным инструментом управления затратами и принятия решений, с помощью которого внимание концентрируется не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько на производственных процессах, на том, как протекают эти процессы и для чего они нужны, а главное — сколько стоят те или иные процессы. Основой ABM является анализ деятельности (activity analysis), используемый для исследования себестоимости конечного продукта и результативности процессов, «потребляемых» для его производства.
Другая концепция, с которой весьма тесно интегрировалась tableaudebord, во Франции получила название OVAR. Сущность OVAR состоит в последовательном определении целевых и функциональных показателей, обозначаемых OVA, сначала на наивысшем уровне управления (уровень N) для всей фирмы, а потом показателей ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня N-1, т.е. для руководителей структурных и хозяйственных подразделений. Цели OVA и ответственность R вместе образуют замкнутый контур управления OVAR. Если нужно, описанная выше процедура повторяется, но теперь уже менеджеры уровня N-1 формулируют целевые и функциональные показатели для своего отдела или подразделения, а показатели ответственности определяются для уровня N-2 и т.д.
Описанные выше изменения привели к формированию современной концепции tableaudebord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединённых причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять; таким образом, в совокупности tableaudebord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы.
В настоящее время tableaudebord имеет многоцелевое предназначение, а её информация используется для разных уровней управления предприятием (таблица 1).
Рассмотрим детальнее предназначение информации tableaudebord:
- Для самого менеджера.Tableaudebord обеспечивает получение информации о том, насколько хорошо менеджер делает свою работу с точки зрения достижения запланированных показателей результативности. Tableaudebord является также отчётом о состоянии активов, пребывающих в сфере ответственности менеджера, который помогает менеджеру понять, что нужно сделать для достижения намеченных результатов. Tableaudebord большей частью ориентирована на будущее, поэтому её индикаторы скорее отображают «потенциал» центров ответственности (их способность создавать результат в будущем), чем просто измеряют достижение результатов в прошлом.
- Для вышестоящих менеджеров.Tableaudebord обеспечивает получение информации о текущей и (особенно) будущей результативности подчинённых, поскольку результативность вышестоящих лиц управленческой иерархии фирмы в значительной степени зависит от достижений тех, кому они делегировали полномочия или часть своей миссии. Кроме того, tableaudebord позволяет увидеть, насколько успешно каждым начальником координировались действия подчинённых.
- Для менеджеров одного уровня. Учитывая, что результативность одного менеджера несомненно зависит от результативности других, каждый из них нуждается в информации о других центрах ответственности, чтобы судить, насколько хороши его собственные действия по отношению к работе коллег. Это нужно для своевременного внесения корректив в заранее разработанные планы деятельности.
- Для всех менеджеров фирмы.Tableaudebord обеспечивает получение общей информации о фирме, наиболее значимых для неё результатах, возможностях и угрозах и наиболее важных направлениях её стратегии. Эта информация является одинаковой для всех менеджеров на каждом уровне иерархической лестницы.
Таблица 1. Предназначение и распространение информации,
полученной с помощью tableau de bord.
| Цели (функции) | Предназначение информации | Распространение информации |
| Непосредственное управление хозяйственными подразделениями | Для самого менеджера | Локальное, затем вертикальное и горизонтальное |
| Управленческая отчётность | Для вышестоящих менеджеров | Вертикальное |
| Управление в соответствии с системой распределения ответственности | Для менеджеров одного уровня | Горизонтальное |
| Координация деятельности путём создания общего видения целей и стратегии фирмы | Для всех менеджеров фирмы | В целом по фирме |
Информация, используемая в tableaudebord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причём на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем бóльшая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в tableaudebord становятся всё более обобщёнными и всё менее детальными.
В tableaudebord, как уже было упомянуто ранее, используются две категории показателей — целевые и функциональные. Что касается первых, то они определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые, то есть функциональные, показатели обязательно должны соответствовать таким требованиям:
- эти показатели обязательно должны быть контролируемы;
- они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т.е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;
- должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.
Функциональные показатели включаются в модель tableaudebord исходя из соображений существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руководствуются законом Парето (80/20), согласно которому результат на 80% зависит лишь от 20% факторов, которые теоретически могут на него влиять.
Пример взаимосвязи между целевыми и функциональными показателями изображён на рис. 1, где мы видим последовательность построения причинно-следственной цепочки от движущих факторов и функциональных показателей до конечного (целевого) показателя — снижения себестоимости продукции.
Рис. 1. Взаимосвязь между функциональными и целевыми показателями в моделиtableaudebord.
Поскольку в качестве целевых показателей на наивысшем (корпоративном) уровне используются собственно стратегическиепоказатели (например, доля рынка или прибыль на инвестированный капитал), современная система tableaudebord является средством развёртывания и контроля за выполнением стратегии фирмы. Таким образом, модель причинно-следственных связей tableaudebord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне.
Внедрение центров ответственности, которое изменило облик tableaudebord в 1950-х годах, придало этой модели более структурированный вид. Теперь каждый уровень управления имеет свои цели и показатели ответственности, которые дают возможность следовать общей для фирмы стратегии и оценивать деятельность каждого менеджера в соответствии со степенью достижения им поставленных целей.
Каждый общий показатель, определяемый как стратегическая цель на наивысшем уровне управления, «раскладывается» на несколько частей, каждая из которых передаётся в управление менеджерам низшего уровня; последние поступают со своими частями аналогично, дробя их ещё на меньшие доли и раздавая своим подчинённым и т.д. На рис. 2 схематически изображён последовательный процесс развёртывания целей на разных уровнях управления компанией.
Как видим, tableaudebord вряд-ли можно назвать всего лишь «набором показателей». Это — весьма развитая и мощная информационная система, в которой можно найти намного больше общего с Balanced Scorecard, чем хотелось бы «отцам-основателям» последней. Однако не будем голословными и проанализируем, какие именно черты обеих концепций действительно являются схожими, а какие — отличными. Для этого заглянем в историю развития систем измерения результативности бизнеса в англоязычном мире.
Рис. 2. Развёртывание целей на разных уровнях управления в моделиtableaudebord.
Когда проснулась Америка,
или краткий экскурс в историю создания Balanced Scorecard
В своё время меня очень интересовали вопросы: а были ли в англоязычных странах какие-либо прообразы BSC? Пробовали ли раньше, ещё до появления первых работ Каплана и Нортона, американские корпорации найти решение возникающих проблем» Знакомы ли были американцы с французской tableaudebord, а если нет, то почему»
Постепенно вчитываясь в научные труды и публикации в профессиональных журналах разных лет, издаваемых на Западе, я выяснил следующее.
Да, попытки реализации отдельных идей, положенных позднее в основу BSC, имели место, однако они не имели той синергии, которая могла бы превратить их в настоящие «бестселлеры» рынка бизнес-инноваций, как это позднее случилось с детищем Каплана и Нортона. Мы не будем здесь подробнейшим образом излагать всю концепцию BSC, так как информацию о ней можно найти в ряде материалов и статей, доступных для прочтения в Сети (основные из них приведены в конце статьи в Приложении).
Единственное, что мы сделаем, так это последовательно и не торопясь разложим по «полочкам» главные особенности BSC, которые в большинстве своём ещё в 1930-х — 1970-х годах были реализованы в tableauхdebord и некоторых других моделях. Исследуем же мы BSC (в сравнении с tableaudebord) в разрезе трёх ключевых измерений: (1) формы, (2) содержания и (3) связей.
Форма: панель управления
В странах, которые мы относим к т.н. англосаксонской группе, идея о возможности использования для управления предприятием некоторой системы показателей, подобной приборной панели (instrument panel, dashboard) в самолёте или автомобиле, высказывалась ещё Джозефом Джураном в конце 1940-х годов (во всяком случае, об этом есть свидетельства у другого не менее известного современника Джурана — Эдвардса Деминга ).
Джуран, находясь однажды на капитанском мостике океанского лайнера, наблюдал, какие инструменты, команды, средства коммуникации и пр. использовались капитаном и его командой. Как оказалось, капитан использовал относительно небольшое количество показателей для управления, если сравнивать их с теми, которые вообще можно было бы получить на судне. Джуран подумал, что неплохо было бы и в бизнесе создать такую систему показателей, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от «курса» или скоростью «движения» и принимать обоснованные решения.
В дальнейшем мысли Джурана неоднократно обсуждались, причём существовало два мнения. Первое состояло в том, что при создании панели управления для бизнеса надо следовать принципу минимализма, беря за основу приборную панель автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла бизнеса.
Другое мнение состояло в том, чтобы использовать за образец панель управления самолёта, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно (высотомер, указатели авиагоризонта, скорости набора высоты, угла поворота и др.), а прочие должны наблюдаться по мере необходимости (наличие и расход топлива, температура и давление масла, количество оборотов двигателя в минуту и т.д.). Кроме того, различные инструменты управления самолётом могут быть первичными или вторичными в зависимости от стадии полёта (взлёт, набор высоты, выбор курса, движение к цели, приземление). Иначе говоря, если проводить параллель с бизнесом, панель управления бизнес-процессами должна содержать показатели первичные (постоянно контролируемые) и вторичные (контролируемые периодически), причём их состав частично является переменным, т.е. зависит от стадии жизненного цикла бизнеса и выбранной на той или иной стадии стратегии.
Необходимость использования панели управления в бизнесе подчёркивалась и знаменитым Питером Друкером, который в 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives — MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых областях [бизнеса] являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия». Позже, в 1996 году, Каплан и Нортон фактически повторят друкеровскую мысль: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов … «.
Можно только предположить, и то ненаверняка, что Друкер был знаком — хотя бы в общих чертах — с принципами построения tableaudebord. В то же время существующая связь между MBO и tableaudebord вряд-ли может быть охарактеризована как очень тесная. Во всяком случае, попытки внедрения MBO во Франции в 1950-х — 1970-х годах натолкнулись на серьёзное сопротивление местных менеджеров, ничуть не меньшее, чем в случае с BSC.
Интересно, существовала ли для Друкера, Каплана или любого другого западного учёного проблема ознакомиться с практикой использования tableaudebord» На этот вопрос следует ответить так: проблемы не было, скорее не возникало желания.
Кроме публикаций в периодических изданиях, начиная с конца 1950-х годов во Франции постоянно публиковались книги, посвящённые tableaudebord или, по крайней мере, соответствующие разделы включались в учебники по менеджменту и управленческому контролю. Тот факт, что эти книги не были переведены на английский язык и вследствие этого оказались практически неизвестными в англоязычных странах, свидетельствует не об отсутствии рационального зерна в идее tableaudebord (или же французском менеджменте вообще!), а о чрезмерной, скажем так, нелюбознательности американцев, британцев и других представителей англо-саксонской традиции (а также «примкнувших к ним»), интерес которых редко простирался за границы собственной территориальной, а главное, языковой сферы.
Таким образом, создавая панель управления, названную впоследствии Balanced Scorecard, Каплан и Нортон, которые, очевидно, не были знакомы с tableaudebord, развивали идеи, заложенные в хорошо известной им концепции MBO. Если внимательно приглядеться, мы найдём довольно много общих черт у BSC и MBO — например, целевой подход к управлению, пронизывающий всю организацию; использование панели индикаторов для мониторинга процессов; последовательность действий; взаимосвязь между стратегическим и операционным уровнями управления; привязка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников и пр.
Перечисление этого списка (довольно впечатляющего, не так ли») вызывает в душе смутные сомнения, а много ли, мол, добавили Каплан и Нортон к «бессмертным» идеям Друкера, создавая свои сбалансированные показатели?
Добавили они, в принципе, немного, зато весьма удачно, это следует признать.
Главное, что сделали авторы BSC и что должно действительно быть поставлено им в заслугу, так это увеличили степень эксплицитности модели. Если рассматривать вопрос именно в этом разрезе, то MBO по степени эксплицитности находится намного ближе к tableaudebord, чем к BSC. В обеих концепциях (имеются в виду MBO и tableaudebord) на определение целей и показателей управления никакие ограничения не накладываются, т.е. каждая организация абсолютно свободна в своём выборе. В BSC, как уже указывалось ранее, цели и показатели рассматриваются только через призму четырёх или более «перспектив» и должны быть сосредоточены на определённых группах заинтересованных сторон и процессах.
Интересно, что на поверку MBO оказался далеко не таким уж суперполезным инструментом управления. Если в 1960-х — 1970-х годах количество внедрений MBO росло прямо на глазах, то позднее многие организации, использовавшие целевое управление «по Друкеру», отмечали, что от него «больше вреда, чем пользы». Как оказалось, именно отсутствие жёсткого направляющего каркаса приводило к размыванию начальных идей MBO, отходу от рекомендованной последовательности внедрения и постепенному остыванию энтузиазма высшего менеджмента.
Фактически идеи MBO в большинстве организаций воплощались в двух вещах: (1) оценке индивидуальной ценности наиболее заметных носителей интеллектуального капитала и (2) отслеживании степени достижения целей внутри организации с помощью некоторой системы индикаторов (панели управления).
Например, в США многими топ-менеджерами используются системы мониторинга состояния бизнеса, иногда называемые системами мониторинга хозяйственной деятельности (business availability or business activity monitoring — BAM).
Этот термин был введён аналитиком Гартнером для обозначения системы доступа в режиме реального времени к основным показателям результативности бизнеса, создаваемой с целью ускорения и повышения эффективности деловых операций, проводимых предприятием.
Дэйвид Рейчман, директор по вопросам производственного маркетинга компании Mercury Interactive — продавца программного обеспечения, продвигающего BAM на рынок, говорит: «BAM — цифровая панель управления, которая коренным образом изменяет представление об информации, пригодной с точки зрения бизнеса. Она использует показатели и другую информацию о компании и представляет её как события … отвечающие потребностям бизнеса. Так, если, скажем, возникает некая практическая проблема, менеджмент может немедленно вычислить, действительно ли это важно для бизнеса и мобилизовать необходимые ресурсы».
Рейчман говорит, что компании начинают осознавать необходимость видеть ситуацию, чтобы её контролировать, а также тот факт, что «бизнесу нужен деловой подход». Слишком долго разработчики программного обеспечения уделяли чрезмерное внимание удобствам с точки зрения системы, но не с точки зрения оценки результативности бизнеса.
Панели управления типа BAM, как уже было сказано, распространены в США и других англоязычных странах. Фактически эти модели созданы благодаря развитию парадигмы MBO, которая иногда явно, а иногда и незаметно, оказывала и оказывает до сих пор сильное влияние на системы измерения результативности бизнеса и современные подходы к стратегическому управлению.
Вместе с тем, некоторые системы измерения результативности, построенные в виде панели управления, основываются не на принципах MBO, а на tableaudebord. Правда, сфера распространения таких систем сравнительно невелика: она ограничивается собственно территорией Франции и некоторых других франкоязычных государств (Бельгия, Швейцария и Люксембург в Европе, Алжир, Тунис, Марокко, Кот Д’Ивуар и некоторые другие страны в Африке).
За пределами Франции, особенно в бывших французских колониях, распространением tableaudebord занимаются, в основном, консалтинговые и промышленные компании. Например, специалисты GeoQuest — подразделения всемирно известной фирмы Schlumberger Limited, занимающегося разработками в области геологоразведки, инженерного дела, бурения, экономики и анализа рисков, а также поставляющего программные продукты для управления данными в нефтегазоразведочной и добывающей промышленности, разработали автоматизированную цифровую панель управления (tableaudebord) для ряда частных и государственных нефтегазовых компаний
Автор: Константин Редченко,
к.э.н., доцент, Львовская коммерческая академия
