Ключевые моменты коучинга менеджера с сотрудниками

Коучинг — это важная лидерская роль. Лидер, который не является в то же время коучем, часто тратит время попусту и может никогда в полной мере не увидеть, на что способны его товарищи по команде. Однако коучинг не является решением во всех случаях. И, кроме того, коучинг требует специальных навыков, даже специальной подготовки, чтобы он приносил действительно эффективные результаты.

Ключевые моменты

Коучинг — это существенная лидерская роль. Что такое коучинг? Определение Эда Батисты состоит из четырех частей:

• «Коучинг — это существенная лидерская роль…» Невозможно быть эффективным лидером, не имея в своем инструментарии инструментов коучинга.
• «…это может дать огромные выгоды…» Сотрудники, которые находятся в коучинге, увеличивают свои способности справляться со стрессом и самостоятельно находить решения.
• «…Но это не универсальный инструмент…» Коучинг не подходит для любой ситуации.
• «…и он требует специальных навыков», даже специальной подготовки. Коучинг использует специальную постановку вопросов и другие инструменты для развития возможностей людей. Полезно научиться максимально эффективно использовать эти инструменты.

Полезную конструкцию для понимания того, как коучинг связан с лидерством, приводят в своей книге «Power Up» Дэвид Брэдфорд и Аллан Коэн. Коучинг — черта «пост-героического» лидерства (Рис. 1). «Коуч» находится на противоположном конце спектра от «эксперта», лидера, чей авторитет держится на знании ответов на все вопросы. Вместо предоставления ответов, коуч задает вопросы таким образом, чтобы помочь другим людям найти их собственные решения.

Коучинг, однако, не является универсальным решением. Коучинг не подходит для всех ситуаций, целью которых является повышение производительности. Его полезность зависит от контекста; обычно выгоды от использования коучинга удовлетворяют потребности лидера. Иногда, навыки «героического» лидера лучше позволяют добиться необходимой производительности. Это те случаи, когда руководитель должен дать очень чёткие указания, как необходимо сделать работу правильно (роль «эксперт»), а не задействовать способности людей для разработки их собственных решений (роль «коуч»).

Ситуации, в которых лучше всего работает коучинг, включают в себя:

• работа с высоким потенциалом. Коучинг способствует долгосрочному развитию.
• работа с сотрудниками-экспертами. Лидерская роль «эксперт» имеет ограничения в случае, когда работники более осведомлены в определённых сферах, чем босс.
• когда контроль становится вторичным. Когда приверженность, мотивация и удержание сотрудников являются более важными вопросами, чем контроль, коучинг является лучшим подходом.

Случаи, в которых коучинг не будет работать:

• Когда имеем дело с серьезно отстающими сотрудниками. Коучинг — не натаскивание производительности.
• Когда вы, лидер, знаете ответы. Если вы точно знаете, как должна быть сделана работа, прямое указание лучше, чем вопросы; если вопрос имеет только один ответ, люди чувствуют себя обманутыми.
• Когда контроль более важен. Возможно, при выполнение повседневных рутинных задач, например.

Но, прежде чем вы исключите коучинг в этих случаях, убедитесь, что вы точно понимаете ситуацию. Ваш очевидный низкоэффективный аутсайдер действительно аутсайдер, которому не хватает базовых знаний, или жертва ошибки атрибуции? Вы, как лидер, действительно знаете ответы на все вопросы или просто хотите верить, что это так? Контроль действительно самый важный аспект для этой работы, или может вам нужно научиться отпускать? Если ответы «нет», используйте коучинг.

Среди навыков, которые руководитель должен иметь в своем коучинговом инструментарии, правильные установки, способ мышления имеют решающее значение.

Наиболее эффективный коучинг требует шести навыков. Их легко понять, но сложно освоить. Мы можем сейчас лишь указать правильное направление, и рекомендуем продолжить изучение (см. список литературы).

1. Коучинговый способ мышления. Полезную конструкцию для понимания правильного способа мышления содержат работы Кэрол Двэк о том, как восприятие формирует реальность. Если мы воспринимаем наши ошибки и способности через призму “фиксированного мышления», мы эмоционально реагируем на признаки неудач или проблем. И со временем мы становимся израненными, но не учимся на ошибках. А «мышление роста», наоборот, позволяет нам переживать неудачи менее эмоционально и учиться на них.

   Коучинг помогает людям принять продуктивное мышление роста. Он делает акцент на обучении на ошибках, не давая людям создавать отрицательные истории о самих себе. Усилия меньше направлены на «исправить» и больше на «понять». Поддержка предлагается на пару с вызовом, сочувствие идет вместе с ответственностью.
   Коучинг помогает людям принять продуктивное мышление роста. Он делает акцент на обучении на ошибках, не давая людям создавать отрицательные истории о самих себе.

2. Навыки слушания. Сосредоточенное внимание в коучинге важнее, чем количество потраченного времени. Главное — слушать так, чтобы другой человек чувствовал себя услышанным. Исключите все, что отвлекает и культивируйте ощущение присутствия в моменте.
3. Сильные вопросы. Задавайте вопросы, которые требуют ответов более глубоких, чем «да или нет». Вопросы «Что?» и «Как?» помогают извлечь соответствующие факты; они лучше, чем вопросы «почему», которые требуют интерпретации фактов. Избегайте перефразировать вопрос дважды, желая лучше выразить его; спросите один раз и остановитесь. Культивируйте атмосферу безопасности, которая максимизирует открытость и рефлексию, и минимизирует желание защищаться.
4. Режимы исследования. Большая часть коучинга является исследованием. Исследование необходимо, чтобы обнаружить точки зрения работника и ввести новые интерпретации, которые будут рассмотрены. Виды исследования:
   • Чистое исследование. Начинается с восприятия (даже молчаливого). Спросите, что человек хочет обсудить; использовать какой-либо план на этом этапе контрпродуктивно. Ключевой момент здесь — избегать наводящих вопросов. Не сокращайте эту фазу: сбор информации очень важен.
   • Диагностическое исследование. На втором этапе, вы изменяете разговор, чтобы сосредоточиться на чувствах, мотивах и действиях, сопровождающих проблемную ситуацию или инцидент, чтобы лучше понять их.
   • Конфронтационное исследование. Это вовсе не означает «противостояние»; просто на этой фазе вводятся новые мысли и гипотезы, призывающие человека взглянуть на свой рассказ под новым углом.
   • Исследование процесса. Этот шаг смещает фокус самого коучинга на отношения в нем, и предоставляет коучу обратную связь о том, насколько полезна была работа. В целом, коучинг в большей степени посвящён исследованию, но он способствует также пропаганде точки зрения лидера. Нахождение правильного баланса является ключом к эффективному коучингу.
5. Управление эмоциями. Это не означает их подавления. Большая часть мышления эмоциональна в своей основе; рациональные рассуждения лишь небольшая часть активности мозга. В идеале, рассуждения и эмоции работают согласованно. Культивирование осознавания эмоций является ключевым фактором. Это предполагает ощущение и изучение наших эмоции, а затем вербализации и регуляции их выражения.

   Эффективные коучи эмоционально вкладываются в результаты коучинга и испытывают сильные чувства в ходе процесса. Их эмоции не должны быть скрыты, так как другой человек должен чувствовать, что коуча заботит происходящее. Однако, коуч не должен быть привязан к тем или иным конкретным результатам, иначе путешествие другого человека к его собственным открытиям будет прервано. Важно помнить о различии между эмоциональными инвестициями и привязанностью.

6. Эффективная обратная связь. Предоставление обратной связи имеет важное значение для управленческого коучинга; это место где «пропаганда» входит в процесс. Коуч выдвигает свои собственные взгляды в зависимости от того, что рассказывает другой человек. Обратная связь по своей природе представляет «социальную угрозу», которая вызывает те же стрессовые биологические ответные реакции, как и на угрозу безопасности. Поэтому важно минимизировать угрозу, культивируя отношения, в которых другой человек чувствует себя принятым вами. Отношения должны характеризоваться «объявленным признанием» (вы можете отклонить или отказать, но не проигнорировать) и выраженной признательностью.

Полезной конструкцией для минимизации угрозы является «сеть» (понятие стэнфордского профессора Дэвида Брэдфорда). Предметом обсуждения должна быть область между двумя сетями на рисунке 2 — поведение, по поводу которого обе стороны согласны, что это произошло. Выражение эмоциональных реакций полезно до тех пор, пока они выражаются настолько бесстрастно, чтобы препятствовать возникновению угрозы (например, «Когда вы делаете [х], я чувствую [у]»).

Советы и ловушки

Советы для того, чтобы начать применять вышесказанное на практике: Создавайте коучинговые моменты. Не оставляйте коучинг до особых времен. Он должен быть неформальным, происходящим по мере возникновения возможностей. Оценивайте готовность людей к коучингу. Если ответом на попытки коучинга является уход в оборону, усилия не будут эффективными. Проводите коучинг нормально. Не относитесь к нему как оценке производительности, со всем сопутствующим стрессом. Празднуйте маленькие победы. Часто людей не хвалят достаточно, но наиболее доверительные отношения характеризуются хорошо выраженной признательностью.

• Используйте этот эмпирический цикл обучения в качестве инструмента, когда помогаете людям анализировать последствия их действий:
  1. Действие;
  2. Рефлексия: Каков результат моих действий?
  3. Концептуализация: Что эти результаты означают?
  4. Применение: Что я буду делать по-другому в следующий раз?
  5. Повторение.

Избегайте таких ловушек коучинга, как:

• Предоставление совета преждевременно. Нам часто хочется вмешаться в рассказ слишком рано, прежде, чем мы получим всю необходимую информацию. Если вы не получили все соответствующие факты, повторите первоначальный фазу «чистого исследования».
• Преодоление сопротивления. Босс способен пересилить сопротивление, но не должен этого делать. В таком случае коучинг не будет работать устойчиво.
• Создание зависимости. Иногда, получатель становится зависимым от поддержки, предлагаемой коучем; поддержка должна быть уравновешена не очень удобными вызовами.
• Предоставление чрезмерной или недостаточной поддержки. Правильное сочетание вызова и поддержки — это хрупкое равновесие.

---

Полезная литература:

• О «пост-героическом» руководстве: «Power Up», Дэвид Брэдфорд и Алан Коэн (Power Up, David Bradford and Allan Cohen);
• О ролях лидера: Скрам-мастер, как тренер команды, Пьерлуиджи Пульезе (Scrum Master as Team Coach, Pierluigi Pugliese); Руководство в четырех измерениях, Эд Батиста (Leading in Four Dimensions, Ed Batista);
• О мышлении: Мышление, Кэрол Двек (Mindset, Carol Dweck); Значение мышления, Эд Батиста (The Meaning of Mindset, Ed Batista);
• О коучинговом мышлении: Менеджер-коуч, Джеймс Хант и Джозеф Вайнтраубу (The Coaching Manager, James Hunt and Joseph Weintraub);
• Об исследовании и ловушках коучинга: Помощь, Эдгар Шайн (Helping, Edgar Schein); Простое исследование, Эдгар Шайн (Humble Inquiry, Edgar Schein);
• Об эмоциях: Ошибка Декарта, Антонио Дамасио (Descartes’ Error, Antonio Damasio);
• Об эмоциях в организациях: Создание эмоционального интеллекта групп, Ванесса Друскат и Стивен Вольф (Building the Emotional Intelligence of Groups, Vanessa Druskat and Steven Wolff);
• Об обратной связи: HBR Руководство по коучингу ваших сотрудников (HBR Guide to Coaching Your Employees).

Автор: Эд Батиста,
коуч и инструктор в Стэнфордской школе бизнеса
Источник: материалы сайта «Talent management»