Наша служба и опасна и трудна
И на первый взгляд, как — будто, не видна?
«Гимн маркетологов — русский вариант»
Поиск места службы маркетинга в структуре российских предприятиях был непростым. В середине 90-х годов многие маркетинговые подразделения создавались просто как дань моде (все про это говорят, у соседа уже есть, пора и нам создать). Отсутствие четко определенных функций и задач служб маркетинга зачастую приводило к тому, что они оказывались невостребованными руководством предприятий и смежными подразделениями. Далее сценариев было несколько. Во многих случаях отделы маркетинга постепенно умирали (уходили сотрудники, не понимая, для чего же нужна их работа, или руководство просто закрывало отдел, наигравшись с новой «зверюшкой» и не видя практического смысла в дальнейшей работе подразделения). Также весьма распространена ситуация, когда маркетологи становились «прислугой за все», полностью теряя свой статус на предприятии. Одним из таких вариантов является, например, превращение отдела маркетинга во второй (параллельный) отдел продаж. В нашей практике был случай, когда директор предприятия сформулировал главную задачу маркетологов как «ездить в командировки». На сегодняшний день лишь относительно небольшое число предприятий может похвастаться эффективно работающими отделами маркетинга с четко определенными функциями.
Главной причиной подобной ситуации, на наш взгляд, является то, что маркетологи и топ-менеджеры до сих пор часто говорят «на разных языках». Пришедшие на предприятие со студенческой скамьи маркетологи часто представляют свою работу как «стратегическое планирование, SWOT-анализ и построение матрицы BCG». Директор, мысля категориями рентабельности бизнеса, ожидает конкретного результата в виде увеличения объемов продаж и прибыли, а прагматичные коммерсанты и вовсе не понимают, каким образом кривая Лоренца и матрица девяти полей поможет им привлечь клиентов.
Мы не пытаемся здесь оспорить необходимость и полезность службы стратегического маркетинга, особенно когда речь идет о крупных компаниях. В то же время отделы маркетинга могут быть востребованы в обычной коммерческой фирме или на небольшом производственном предприятии, участвуя в процессе управления продажами. Здесь речь, конечно же, не идет о том, чтобы маркетологи что-либо продавали клиентам. Маркетинговые подразделения могут способствовать эффективным продажам, в первую очередь, решая информационно — аналитическиезадачи. Рассмотрим решение таких задач в сфере B2B.
Общеизвестно, что ключевым фактором успешных продаж является определение целевых сегментов, т.е. групп клиентов, работа с которыми может принести наибольшую прибыль. При этом важно не только определить их теоретически, но и сформировать конкретный список из клиентов, входящих в эти группы. На практике, однако, это часто выглядит несколько по-другому. Клиент-менеджеры занимаются поиском клиентов, руководствуясь собственными представлениями о рынке и потребностях в продаваемом продукте. Кроме того, на выбор клиентов, которым предлагаются товары (услуги), могут влиять и совершенно субъективные факторы, не относящиеся к рентабельности бизнеса. Например, ему (ей) с кем-то проще (приятнее) общаться. В результате наиболее перспективные клиенты могут оказаться вне поля зрения коммерческой службы, а рентабельность найденных клиентов носит вероятностный характер. С другой стороны, не стоит требовать от коммерсантов детального анализа рынка и потребностей клиентов — у них совсем другая задача — общаться с клиентом, быть ему полезным и добиваться высоких показателей продаж.
В решении задач поиска целевого сегмента может придти на помощь служба маркетинга, формулируя критерии поиска наиболее рентабельных клиентов и собирая необходимую информацию для их выявления. Например, если речь идет об оптовой продаже автозапчастей, то для магазинов таким критерием могут быть торговые площади, а для корпоративных клиентов (например, авто предприятий) — парк автомобильной техники. При продаже оборудования для водоочистки и водоподготовки, где основными потребителями являются городские водоканалы — объем потребления воды в городе и городской бюджет, при продаже кондиционеров — тип организации и занимаемые площади. Важно отметить, что в большинстве случаев подобная информация может собираться на основе анализа открытых и общедоступных источников. Анализ клиентской базы на основе сформулированных критериев позволяет сформировать список приоритетных клиентов и предложить ключевые аргументы при продажах.
В том случае, если возможны различные методы воздействия на клиента (например, публикация рекламы, целевая рассылка, обращение по факсу), задача маркетологов — провести сравнительный анализ эффективности различных подходов и определить оптимальный для каждого сегмента. При этом анализ может проводиться на основе различных показателей работы с клиентами (например, число откликов на рекламу, число клиентов, согласившихся на встречу после предложения по факсу).
Еще одной важной функцией отдела маркетинга является организация рекламных воздействий на клиентов. При организации рекламного воздействия (например, почтовой рассылки) необходимо определить «портрет» клиента?, к которому идет то или иное обращение. Важно знать, например, его потенциальные потребности в том или ином виде продукции, существующие объемы закупок данным клиентом, а также наличие и результаты контактов с данным клиентом в течение определенного периода.
Излишне говорить о том, что для эффективного участия службы маркетинга в управлении продажами необходим доступ маркетологов ко всей информации, касающейся взаимоотношений с клиентами. В нашей практике приходилось сталкиваться с ситуацией, когда маркетологам не предоставляли информацию о продажах, мотивируя это тем, что «данная информация является коммерческой тайной». Это, конечно же, экстремальный случай, но вопрос интеграции всех информационных ресурсов, имеющих отношение к работе с клиентами, на большинстве предприятий остается нерешенным. Информация о продажах ведется в учетной системе (бухгалтерии), клиент-менеджеры ведут информацию о клиентах в своих записных книжках или, в лучшем случае в MS Outlook, а данные маркетологов излагаются в виде отчетов в произвольной форме.
В последнее время часто обсуждаются программы класса CRM, использование которых, по мнению разработчиков, позволяет решить задачу управления продажами. С нашей точки зрения, подобные системы могут эффективно использоваться лишь в том случае, если в них совмещены как модуль оперативного управления продажами, так и аналитические функции, позволяющие строить выборки, определять сегменты и выявлять взаимозависимости между объемами продаж и влияющими на них факторами. Само по себе объединение контактов с клиентами в «корпоративной записной книжке» явно недостаточно. Оптимальной является ситуация, когда в единой информационной системе объединены все данные о товарных и финансовых взаимоотношениях с клиентами (отгрузка, оплата), взаимодействии с клиентами коммерческой службы (контакты, обращения клиентов, выписанные счета) и дополнительная информация о клиентах и конкурентах, собранная маркетологами.
В приведенном ниже примере описывается, как взаимодействие между службой маркетинга и службой продаж может быть реализовано на практике. Реально достигнутое в этом случае повышение эффективности продаж показывает перспективность привлечения маркетинговых подразделений к информационному обеспечению процесса продаж.
Пример:
Рассмотрим схему взаимодействия отдела маркетинга и службы продаж на примере компании, занимающейся поставками специальных технических масел для предприятий энергетической, авиационной, машиностроительной и других отраслей промышленности.
Существует зависимость между потенциальными объемами потребления технических масел и парком техники, где эти масла применяются. Например, для электростанций — это число турбин, для авиакомпаний — количество самолетов определенных типов и проч. Отдел маркетинга, построенный по принципу продукт — менеджеров, занимается сбором информации об используемом оборудовании и занесением собранной информации в систему коммерческой информации (на данном предприятии используется программа «Монитор 2.5+»). Кроме того, сотрудники отдела продаж фиксируют информацию о работе клиентов с конкурентами (например, если клиент при обращении к нему отвечает, что они уже работают с фирмой -Х?, данная информация также заносится в систему).
На основе собранной информации, совмещенной с данными о продажах и информацией о контактах с клиентом, строятся выборки и формируются группы для дальнейшей работы. Например, клиенты, с парком самолетов более 10-и, не покупавшие продукцию предприятия в течение последнего года, с которыми не было контактов в течение последнего года, относятся к категории «Упущенные перспективные по авиации», а клиенты, покупающие турбинных масел на сумму более определенной относятся в категорию «Золотые» по турбинным маслам?. Для каждой из групп формулируется обращение, учитывающее их особенности. Руководитель отдела продаж использует полученные выборки для распределения задач в отделе и контроля их выполнения. Кроме того, для наиболее перспективных клиентов проводится целевая рассылка по почте. Информация о проведенной рассылке также фиксируется в общей системе, по прошествии определенного времени (достаточного, чтобы дошло письмо) клиент-менеджерам ставится задача позвонить этим клиентам с определенным предложением. Описанный процесс носит регулярный характер. На основании оценки перспективности клиентов ставится план службе продаж на месяц, по истечении этого срока проводится анализ эффективности работы (число новых клиентов, количество откликов на рекламу (рассылку), количество контактов с клиентами). На основании анализа формируется план работы на следующий месяц.
Данные о работе клиентов с конкурентами также учитываются при формировании инструментов воздействия на рынок. Например, информационным поводом может являться остановка завода-конкурента. В этом случае выбираются все клиенты, работающие с данным конкурентом, и им направляется специальное предложение с особыми условиями сотрудничества. Эффективность привлечения этих клиентов в такой ситуации резко повышается. Наличие общей информационной базы облегчает задачу поиска клиентов для продажи (тестирования) новых и модифицированных продуктов. Для этого делается выборка из клиентов, регулярно покупающие аналогичные продукты и имеющие близкое географическое положение (чтобы можно было в случае необходимости приехать к клиенту в процессе испытаний).
Автор: Станислав Масленников
