Информационная система предприятия: эффекты или эффективность?

Содержание

Около года назад при проведении опроса нам довелось услышать радикальное мнение CIO довольно крупного предприятия по поводу перспектив внедрения ERP-системы. Сказано было примерно следующее: «Я потрачу на ERP уйму денег, а что мне за это будет» Меня еще никто не убедил, что это выгодное вложение?. С тех пор в течение года в неформальном общении данный вопрос с завидным постоянством поднимали CIO и руководители предприятий разных отраслей, разного масштаба, находящихся на разных ступенях развития информационной системы.

Постепенно взгляд руководителей предприятий на ИТ-структуры меняется: на смену образу бездонной финансовой бочки, где любые вложения исчезают бесследно, приходит осознание ИТ как инструмента ведения бизнеса, от инвестиций в который можно и должно ожидать отдачи. Поэтому вплотную встает вопрос о необходимости оценки эффективности вложений в ИТ и методах этой оценки. Конечно, в рамках одного материала невозможно детально рассмотреть все аспекты этой темы, в связи с чем будем считать статью началом разговора об оценке эффективности ИТ и приглашаем к обсуждению темы всех специалистов: и тех, кто стоит перед необходимостью подобной оценки, и тех, кто может поделиться опытом разработки и применения конкретных методик.

Что посеешь, то и пожнешь

Любой масштабный ИТ-проект (в качестве примера обычно рассматривается внедрение ERP-системы как одной из основных частей информационной системы предприятия) несет в себе как выгоды, так и риски. Поэтому ключевым моментом в оценке эффективности является четкое определение и описание целей и задач проекта, т. е. тех направлений, эффективность поддержки которых впоследствии будет оцениваться.

?Говоря об оценке внедренческих проектов, — замечают авторы одной монографии*, — мы часто употребляем слово «выгода». В общем случае под выгодой подразумеваются некоторые позитивные явления, помогающие компании упрочить свое положение. Можно выделить четыре главных фактора, способствующих достижению этой цели:

повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции;
улучшение обслуживания клиентов;
снижение операционных расходов;
улучшение использования активов?.

Для того чтобы выделить основные категории резервов улучшения работы предприятия, которые могут быть реально использованы при помощи информационных систем, необходимо выделить наиболее типичные факторы неэффективности (т. е. проблемы, свойственные предприятию). Ими на большинстве предприятий могут быть следующие факторы:

избыточный объем незавершенного производства;
избыточные складские запасы;
низкая степень использования производственных ресурсов;
завышенные материальные затраты;
низкое качество;
низкий уровень обслуживания клиентов;
неточности в определении себестоимости и ценообразовании;
недостаточный уровень организации хранения и логистики;
проблемы учета и управления финансами.

Ожидаемые улучшения, достигаемые при помощи ERP-системы, по оценкам авторов монографии, могут быть сгруппированы в следующие категории, для каждой из которых характерны свои источники окупаемости (см. таблицу).

Для выявления скрытых резервов необходимо определить стадии производственного процесса, которые не повышают ценности конечного продукта. Такие процессы и операции можно разбить на две категории:

процессы и операции, технологически и экономически обоснованные, но не повышающие ценности конечного продукта (к ним, например, относятся функции транспортировки и контроля качества);
процессы и операции, связанные с необоснованными затратами ресурсов и времени (ожидания, простои, хранение излишних запасов и др.).

?Особое внимание, — замечают авторы монографии, — следует обратить на операции и процессы второго вида, поскольку именно они тормозят ход производственного процесса и приводят к нерациональному использованию ресурсов. Именно эти операции и процессы должны быть по возможности реорганизованы при внедрении новой системы. Результат такой реорганизации должен выразиться в повышении продуктивности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), снижении затрат, повышении качества обслуживания, росте доходности и рентабельности?.

Можно выявить конкретные области влияния частей (модулей) информационных систем. Для этого модули можно подразделить на пять категорий, в соответствии с их функциональностью:

стратегическое планирование, бюджетирование, финансы и учет;
маркетинг и дистрибуция;
разработка новой продукции;
планирование и управление производством и материальными потоками;
оперативное управление производственными операциями.

Несколько лет назад одна консалтинговая компания проанализировала результаты внедрения систем, поддерживающих методологию MRP II. В ходе обследования более двухсот компаний, завершивших свои внедрения, были выявлены следующие результаты:

снижение уровня запасов (включая материалы, незавершенное производство, готовую продукцию) в среднем на 17%, лучший результат — 25%;
улучшение обслуживания (повышение доли своевременных поставок) — в среднем на 16%, лучший результат — 28%;
повышение производительности — в среднем на 10%, лучший результат — 16%;
снижение себестоимости закупаемых материальных ресурсов — в среднем на 7%, лучший результат — 11%.

«А в попугаях-то я гораздо длиннее!»

К сожалению, оценить объективность этих красивых и наглядных выводов практически не представляется возможным: по вполне понятным причинам консалтинговые компании, проводящие экспертные оценки эффективности ИТ-проектов, не раскрывают свои методики и алгоритмы, применяемые для оценки окупаемости инвестиций в ИТ.

По мнению Игоря Холкина, независимого бизнес-аналитика, «оценка эффективности ИТ-проектов в России, да и во всем мире, на сегодняшний день не наука, а искусство — методики еще только отрабатываются, постоянно корректируются с накоплением опыта по каждому конкретному проекту, поэтому говорить о единых подходах к выработке критериев и алгоритмов оценки пока преждевременно». В своих проектах по оценке эффективности корпоративных информационных систем И. Холкин использует собственную разработку — метод жизненного цикла искусственных систем System life cycle analysis (SLCA). В основе предложенного метода лежит измерение «идеальности» системы — соотношение ее полезных факторов к сумме вредных факторов и факторов расплаты за выполнение полезных функций. Процессу оценки предшествует совместная работа бизнес-аналитика и ведущих специалистов компании по выработке реестра полезных, негативных и затратных факторов бизнес-системы без информационной системы и присвоению им определенных весовых значений. Затем составляется расчетная модель, описывающая состояние без ИС. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений и производится расчет значения уровня развития бизнес-системы с ИС. Метод SLCA применяется:

на этапе предпроектной подготовки, для предварительной оценки эффекта от внедрения новой системы или от модернизации существующей;
на этапе разработки тактико-технического задания (ТТЗ) на ИС для раздела «Ожидаемые технико-экономические результаты создания ИС»;
на этапе проведения системно-аналитического обследования предприятия, для проектной оценки ожидаемого эффекта;
на этапе приемки системы в эксплуатацию (или по окончании периода опытной эксплуатации) для подтверждения расчетного эффекта, его уточнения и получения новой «точки отсчета», (нового уровня организационно-технологического развития компании) для последующих оценок эффекта от внедрений новых ИС.

Большинство из опрошенных нами бизнес-аналитиков, подобно Игорю Холкину, создает и использует в оценочной работе оригинальные методики, сочетая собственные находки с элементами методик, получивших мировое признание.

Одной из таких наиболее известных методик является метод сбалансированной оценочной ведомости (balanced scorecard). Суть его состоит в определении точных причинно-следственных связей между технологией и финансовыми показателями исходя из постулата, гласящего, что каждое действие, касающееся ИТ, находит отражение в определенных компанией стратегических целях. На первом этапе определяется причинно-следственная связь между финансовыми показателями и стратегией на самом высоком уровне организации или предприятия, затем определяются и анализируются внутренние процессы, в том числе стимулирующие развитие технологии, чтобы помочь добиться этих результатов. Традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: работы с заказчиками, оперативности и способности организации к обучению и совершенствованию.

«Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, — подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух авторов методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard Collaborative. — Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели». Технология улучшает некоторые промежуточные операции, такие, как обслуживание потребителей, что, в свою очередь, увеличивает уровень их доверия к компании, а уже вследствие этого возрастает объем продаж, что отражается на финансовых результатах. Методы оценки эффективности призваны сделать видимыми все промежуточные этапы таким образом, чтобы их можно было количественно описать, измерять и отслеживать.

Applied information economics, AIE

Суть этой методики, разработанной Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, состоит в оценке преимуществ, получаемых предприятием от реализации ИТ-проекта, не в финансовом, а в натуральном выражении. В процессе оценки происходит присвоение единиц измерения традиционным нематериальным активам, таким, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем следует определение ценности информации различными инструментальными средствами, позаимствованными из науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Такой подход позволяет подвергнуть анализу различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.

Потребительский индекс (customer index)

Методика потребительского индекса была разработана компанией Andersen Consulting и первоначально ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, т. е. на направления, связанные с обслуживанием большого числа клиентов. Метод предполагает оценку влияния инвестиций в технологии на численность и состав потребителей. В процессе оценки предприятие или организация определяет экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Существенный минус метода — трудность и неформализуемость процесса установления прямой связи между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа потребителей. Эта методика применяется в основном для оценки эффективности ИТ-проектов компаний, у которых число заказчиков непосредственно влияет на все аспекты бизнеса.

Economic value added, EVA

Компания Stern Stewart предлагает взгляд на ИТ-подразделение как на «государство в государстве». По мысли специалистов Stern Stewart, специалисты ИТ-подразделения должны продавать свои услуги внутри компании по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Таким образом, ИТ-структура из традиционного центра затрат превращается в центр прибыли, и появляется возможность четко определять, каким образом расходуются активы, связанные с ИТ, и увеличиваются доходы акционеров. «Связав параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, — утверждает Дэвид Глассман, руководитель Stern Stewart по стратегическим инициативам. — Работа пойдет лучше, больше людей станут заботиться о доходах акционеров».

Economic value sourced (EVS)

В основе EVS лежит метод управления рисками. По мнению Боба Каули, первого вице-президента филиала компании Meta Group и разработчика плана оценки EVS, ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов, снизить риск.

Методика предполагает точный расчет всех возможных рисков и выгод для бизнеса, связанных с внедрением и функционированием корпоративной информационной системы. При этом расширяется использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), за счет определения и вовлечения в оценочный процесс параметров времени и риска.

Управление портфелем активов (portfolio management)

Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как управляли бы акционерным инвестиционным фондом с учетом объема, размера, срока, прибыльности и риска каждой инвестиции. Руководитель информационной службы рассматривается в качестве менеджера фонда. «В организации необходимо господство представления о том, что технология — это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках», — говорит автор методики Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group.

Real option valuation, ROV

Основу методики ROV составляет ключевая концепция гибких возможностей компании в будущем. Методика рассматривает ИТ в качестве набора возможностей с большой степенью их детализации. Правильное решение принимается после тщательного анализа широкого спектра показателей и рассмотрения множества результатов или вариантов будущих сценариев, которые в терминах методики именуются «динамическим планом выпуска» управляющих решений или будущих событий. Цель методики состоит в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ.

Базовые принципы

Специалисты, занимающиеся оценкой эффективности ИТ-проектов на всех стадиях реализации проекта, выделяют общие принципы и подходы к процессу оценки независимо от используемой методики оценки:

необходимость осознания и описания целей оценочного процесса;
осознание и описание приоритетов бизнес-целей;
описание положительных и отрицательных факторов ИТ в терминах бизнеса с привлечением ведущих специалистов и руководства компании;
разграничение источников окупаемости ИТ-проектов по двум позициям: единовременное снижение размеров активов компании (складируемые запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность) и перманентные (проявляющиеся в течение ряда последующих лет) изменения, включающие рост продаж и снижение отдельных составляющих производственной себестоимости;
учет фактора времени и фактора стоимости денег во времени.

Таблица. Ожидаемые улучшения, достигаемые при помощи ERP-системы

Категории улучшений	Источники окупаемости
Незавершенное производство и длительность производственного цикла	Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращенного производственного цикла)
Складские запасы	Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания
Использование производственных ресурсов	Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования
Снижение материальных затрат	Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов
Повышение качества продукции	Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объема продаж
Повышение качества обслуживания	Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами
Управление затратами	Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции
Организация хранения и перемещения материалов	Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости, повышение качества обслуживания, более точный и оперативный контроль
Учет и управление финансами	Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями