Содержание
Какие бывают стратегии
Существует три типа стратегий:
- стратегия-сервант,
- стратегия-пузырь;
- стратегия-кинжал.
Сервант — это большая, красивая, громоздкая ненужная вещь. Стратегия-сервант — это то что разрабатывается чаще всего консультантами. Это может быть очень солидный документ, хорошего качества. Толстый, объемистый, содержащий много аналитики, графиков, таблиц, всестороннего обоснования, бизнес-модель с расчетами. Но в нем нет главного: четкого позиционирования и стратегической ясности. Такой документ чаще всего не востребован и его судьба — пылиться на полке.
Стратегия-пузырь — это мечты которые собственник, руководитель компании считает стратегией. У него есть некоторое представление о том какой он построит бизнес, что для этого нужно сделать. Он даже может написать что-то на салфетке или на нескольких листах бумаги, но обычно это быстро забывается и, главное, что это никому не интересно из управленческой команды и тем более сотрудникам компании. Такие пузыри быстро лопаются, и никто о них больше не помнит.
Третий тип — это стратегия-кинжал. Почему кинжал, потому что она точна, она чётко направлена своим острием на решение именно тех задач, которые являются критически важными для компании. Которые обеспечивают прорыв, выход в новое качество. Такая стратегия вырабатывается всей управленческой командой и поэтому она способна осуществится, она реализуется на практике. Это стратегия, которая воодушевляет не только управленческую команду, но и всех сотрудников. Она направляет действие всего коллектива компании на достижение ясно определенных целей. Стратегия-кинжал — это победная стратегия.
Из чего состоит стратегия
Существует несметное количество определений понятия «стратегия», авторы множества книг, тренингов, семинаров дают разные определения. Каждое из них по-своему правильно, в определенной проекции отражает сущность этого понятия. Мы дадим определение в виде ответа на вопрос: “Что собой представляет документ «Стратегия?”. Это определение инструментально, поскольку конкретно указывает на содержание и позволяет установить, что является стратегией, а не соответствует этому понятию.
Документ, определяющий разработанную стратегию должен состоять из следующих разделов:
- Анализ стратегических проблем, которые стоят перед компанией. Ясное видение проблем — главный побудительный мотив для того чтобы заниматься стратегией. Формулирование проблем – это постановка задачи для разработчиков стратегии, поскольку она должна быть направлена на решение выявленных проблем.
- Принципиальные стратегические решения. В каком направление мы собираемся двигаться, какие задачи мы должны решить. Выработка решений основывается на анализе возможностей для развития компании и сопоставлении их с имеющимися ресурсами и текущим положением компании.
- Четкое позиционирование компании на рынке. Должны быть определены целевой рынок и наши ключевые отличие от конкурентов. Как говорил Майкл Портер стратегия — это дифференцированная четко определенная позиция на рынке. Если нет дифференцированной позиции нет и стратегии все остальное это слова, это кисель, это сервант, который никому не нужен. К сожалению, во многих стратегиях отсутствует главный стержень стратегии. Мы же уделяем этому самое серьезное внимание.
- Организационная концепция, показывающая, как будет реализовано позиционирование компании в организационной системе, в структуре компании, в ее процессах. Необходимо принципиально, на концептуальном уровне определить принципы работы компании. Как она должна быть устроена чтобы она могла реализовать свое позиционирование на рынке, решить стратегические проблемы, которые мы сформулировали первом этапе и реализовать стратегические решения, выработанные на втором этапе. Важно подчеркнуть, что все предшествующие этапы посвящены выдвижению идей, но идеи без практической реализации не воплощаются. Необходимы управленческие решения, с помощью которых эти идеи должны быть реализованы. Именно эти решения должны быть отражены в организационной концепции.
- Стратегические ресурсы, необходимые для реализации стратегии. Задача состоит в том, чтобы сконцентрировать усилия на создании, развитии, приобретении самых главных стратегических ресурсов, без которых стратегия не сможет быть выполнена.
- Карта стратегии — графическое изображение в виде схемы стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Здесь мы применяем методологию сбалансированной системы показателей. Для каждой стратегической цели необходимо определить лидера, который будет вести управленческую команду к ее достижению. Каждая цель должна иметь измеримые показатели, количественные или качественные.
- Описание стратегических проектов. Каждая стратегическая цель связывается с определенными стратегическими проектам, которые приводят в движение организацию, осуществляют изменения и ведут к достижению целей.
Когда собственник или руководитель компании заявляет: «У нас есть стратегия». Я говорю: «Покажите мне, что там написано». Очень легко проверить наличие каждого из перечисленных компонентов и определить, является ли представленный документ стратегией, либо это скорее «сервант» или «пузырь».
Этапы разработки стратегии компании
Кратко пройдем по этапам разработки стратегии.
-
Выявление стратегических проблем.
На этом этапе мы проводим мозговой штурм, в ходе которого команда отвечает на вопрос: какие ограничения, какие препятствия мы видим на пути нашей компании для ее успешного функционирования и развития. Хорошо, когда ему предшествуют определенные исследования, проводится как внутренняя диагностика компании во всех ее аспектах, так и изучение внешней среды. Для этого есть соответствующие методы и технологии. Финалом этой работы становится карта проблемной области, которая демонстрирует все проблемы, выявленные в ходе такого анализа и причинно-следственные связи между ними. Это методика выявления слабого звена. На ней видно какие первопричины приводят к нежелательным эффектам и все эти эффекты вплоть до самого верхнего уровня наглядно представлены. Это важнейший этап работы, он подводит к мысли о необходимости, неотвратимости изменений как руководителя, так и сотрудников. Складывается понимание где ключевые проблемы в бизнесе, на чем нужно сфокусировать внимание. Хорошая проработка проблем на данном этапе сразу порождает идеи и мысли о том в каком направлении двигаться. К сожалению, часто анализ проблем вообще не проводится. Например, я открываю какой-нибудь документ о стратегии компании где вообще нет ничего о проблемах. Мне не понятно, как можно решать задачу, не сформулировав ее условия? Ведь нас в школе еще учили сначала напиши условия задачи так, чтобы ты сам понял, а потом решай. Многие менеджеры этого не усвоили, они решают задачу условия, которой не сформулированы и получают пузырь.
-
Выработка стратегических решений.
Откуда возникают решения? Они возникают из понимания проблем. Поэтому важен первый этап. Второе, они возникают из анализа возможностей развития компании и имеющихся ключевых ресурсов и компетенций. Для этого используется целый ряд аналитических инструментов, таких как различные стратегические матрицы, специально разработанные для того чтобы структурировать часто уже известную управленцам информацию, и представить ее в таком виде, чтобы наглядно показать те или иные аспекты бизнеса. Это матрицы Портера, McKinsey, Ансоффа, модель жизненного цикла и другие. Мы используем целый ряд известных в стратегическом менеджменте инструментов для того чтобы подвести компанию к выбору стратегических решений. Завершается эта работа SWOT-анализом, который помогает сформулировать стратегические приоритеты для выбора решений. Задача состоит в том, чтобы направить ресурсы компании на критически важное направление. Ведь суть стратегии заключается в определении направления «главного удара» и концентрации на нем главных сил. Этот принцип пришел в бизнес из военного дела. Почему побеждают армии на поле сражения? Этот вопрос тщательно исследовал Клаузевиц — прусский генерал, изучивший тысячи сражений, которые провело человечество за всю свою историю. Он выявил ряд закономерностей, главную из которых назвал «принципом силы». Дело в том, что по статистике в 90% случаев большая армия побеждает меньшую. Но в 10 случаях из 100 побеждает маленькая армия, при этом она тоже использует принцип силы, направляя всю свою мощь на один участок, на самое слабое место в позиции противника, пробивая и рассеивая вражеские силы. Это главный принцип сражений — найти уязвимое место и ударить в него. И это главный принцип в бизнесе. Стратегическая задача — найти слабое место противника. Нашим противником может быть наша собственная неэффективность, наша неконкурентоспособность. Мы должны понять в чем наша слабость по отношению к конкурентам и по этой слабости нанести удар. Это и есть победная стратегия.
-
Выработка позиционирования.
Компания должна отличатся от других, предлагающих потребителям аналогичные продукты и услуги.
Подробнее о разработке позиционирования можете почитать здесь.
Нужно совершенно ясно понимать, в чем ваше превосходство, в чем отличие от конкурентов. Наличие позиционирования компании нетрудно проверить. Когда люди затрудняются ответить на вопрос, чем ваша компания отличается от конкурентов, или дают совершенно разные ответы на это вопрос, можно определенно утверждать, что у компании нет позиционирования. Только когда каждый сотрудник, каждый руководитель четко знает, чем мы побеждаем конкурентов, компания имеет позиционирование. На данном этапе нужно найти ответ на этот вопрос. Для этого необходимо понять, кто наши целевые клиенты, чего они хотят, какие у них потребности, какую ценность они от нас получают уже сейчас и какую должны получать, в чем мы должны превосходить конкурентов, которые предлагают такую же ценность. Ответив на эти вопросы, мы формируем четкое понимание в каком направлении развивать конкурентоспособность нашей компании. Потому что стратегия обязана ответить на вопрос как мы будем побеждать конкурентов, как мы усилим свою конкурентоспособность.
-
Организационная концепция.
Мало придумать хорошие идеи позиционирования, мало сформулировать задачи, которые нужно решить для преодоления проблем, надо принять организационные решения. Если мы этого не сделаем, то наша стратегия будет мечтой, пузырем, то есть, она никогда не реализуется. Потому что любые идеи, любые концепции осуществляются через организационные решения. И эти организационные решения мы должны принципиально сформулировать. Какие бизнес-процессы мы должны развить, создать если их нет, ведь зачастую просто у нас нет таких процессов, которые необходимы в рамках новой стратегии. Какой должна быть структура нашей компании. Это не значит, что мы детально прорабатываем организационную структуру. Но мы должны принципиально определить центры ответственности с учетом того, какие процессы, какие виды деятельности будут в нашей компании в перспективе, с учетом той стратегии которую мы разрабатываем. Эта организационная концепция является ключом к реализации стратегических решений. Этому аспекту мы уделяем большое внимание и прорабатываем основательно.
-
Стратегические ресурсы.
Необходимо понять каких ресурсов нам не достает. Какие ресурсы у нас недостаточно развиты для того чтобы успешно реализовать стратегию? Для каждой компании ресурс №1 – это управленческая команда. Управленческая команда является проблемой очень многих компаний. А если нет команды то, во-первых, и стратегия будет пустая, она не станет кинжалом, не дойдет до реализации. Ведь стратегические задачи тем и отличаются от обычных текущих, операционных что они системные и в одиночку руководитель с ними не справится. Есть такие руководители – герои, он сам старается все сделать, но вот со стратегией такое не получается. Один человек не справится, нужно слишком много знать в разных областях, нужно слишком много сделать, везде успеть, одному человеку это не под силу. И поэтому нужна команда и не просто команда исполнителей, а команда людей вовлеченных, понимающих, почему это важно и мотивированных к тому чтобы добиваться поставленных целей. Дальше возникает вопрос, а как эту команду создать. Сам проект разработка стратегии уже формирует команду, то есть, первые шаги в формировании управленческой команды — это разработка стратегии, потому что люди вырабатывают общее видение, общие цели, они учатся работать вместе. Важно предусмотреть дальнейшие шаги по формированию и развитию управленческой команды – это стратегическая задача. Здесь же нужно рассмотреть целый ряд других ресурсов. Это может быть и бренд компании, который надо усиливать и развивать или создавать. Это может быть и бренд работодателя на рынке труда чтобы сотрудники стояли в очередь и мечтали работать в вашей компании, чтобы они удерживались, были лояльны компании. Это и продукты, которые надо развивать, создавать. Это и технологии, которые нужно совершенствовать. На этом этапе мы рассматриваем все ресурсы, выделяем стратегически важные и определяем задачи по их развитию.
-
Карта стратегии.
Она разрабатывается управленческой командой как итог всей работы над стратегией, она визуально, конкретно изображает самые главные цели и связи между ними. Суть в том, что должно появится наглядное изображение стратегии. Оно играет важную коммуникативную роль. Вы можете подвести любого сотрудника к стене где висит такая карта и объяснить стратегию компании. С помощью такого инструмента каждый сотрудник должен увидеть свое место в общем строю и связать свои цели со стратегическими целями компании.
-
Разработка комплекса стратегических проектов.
Эти проекты должны привести к достижению поставленных целей. Здесь начинается работа каждого лидера в управленческой команде. Финансовый директор разворачивает свое стратегическое направление, руководитель коммерческой службы – свое, и все остальные руководители — по своим направлениям. Здесь появляется второй уровень — функциональный. Это очень интересный и важный этап который конкретизирует разработанную стратегию и определяет, что именно мы будем делать для того чтобы наша стратегия, реализовалась. Тем самым создаются инструменты управления. Проекты оформляем, запускаем, отслеживаем их движение и проверяем нашу управленческую гипотезу. Сделав то что, мы запланировали, действительно ли мы приближаемся к нашим стратегическим целям. Таким образом, разработка стратегии переходит уже в стратегический процесс, в процесс стратегического управления, который должен действовать непрерывно, в идеале каждый день.
