Содержание
В течение последних лет я консультировал десятки компаний по вопросам управления ресурсами и возможностями развития, а также исследовал механизмы принятия решений на разных стадиях жизненного цикла бизнеса.
Мой вывод состоит в том, что компании проходят те же фазы жизни, что и люди (детство, юность, зрелость, старость). Иногда компании проходят эти этапы синхронно с другими фирмами на рынке, как это произошло со многими компьютерными предприятиями, а иногда — в полном одиночестве, как это случилось, например, с компанией Polaroid.
Жизненный цикл бизнес-проектов
Детство. Эксперименты, дающие рождение новому проекту, удовлетворяющему новые нужды рынка (или старые потребности, но по-новому). В этот период руководство компании ищет лучший рыночный сегмент для своих идей и зачастую исходя из этих идей обновляет или создает бизнес-модель.
Юность. Возможности оценены, из их числа отобраны жизнеспособные. Бизнес-модель становится стабильной, и компания начинает завоевывать рынок с новой услугой или продуктом.
Зрелость. Бизнес-идея воплощена в виде бизнес-единицы (отдела, компании или проекта), которая борется с конкурентами за сохранение и расширение своей части рынка.
Старость. Упадок, вызванный появлением на рынке новых конкурентных предложений (аналогичных, но более дешевых, или замещающих), снижением потребности в услуге (продукте).
Как избежать возрастных кризисов
Все в общих чертах знают, что такое кризис среднего возраста у людей. Для бизнеса зрелость тоже может быть сложным периодом: возможности для инноваций уже довольно малы, организация сосредоточена на постоянном контроле за эффективностью бизнес-процессов, что в лучшем случае ведет к тихому угасанию бизнеса. Новые приобретения и новаторские исследования выглядят для менеджмента как попытки вернуть ушедшую молодость — что-то вроде покупки красного «Корвета» стареющим плейбоем. Однако в отличие от человека для организации такая стадия жизненного цикла, как угасание, не является неотвратимой. Исследование нескольких сложившихся секторов рынка и зрелых компаний выявило лидеров, наслаждающихся постоянным ростом, и пораженцев, скатывающихся вниз.
Обнаружив это, мы стали искать источник корпоративной молодости. Сегодня модно говорить о харизме, видении, революционном развитии и нарушении всех правил. Все это звучит очень вдохновляюще, но что конкретно это значит и как этого добиться? Если суммировать наши находки, можно сказать так: жизненные циклы проходят не компании, а их возможности. Иначе говоря, если компания пересматривает свои возможности по завершении каждого этапа развития, она может быть вечно молодой, хотя ее старые возможности и соответствующие им проекты будут умирать. Любой продукт или услуга пройдут цикл разработки, запуска, тиражирования, зрелости и упадка, но компания может после этого развивать новые продукты или услуги, то есть открывать новые возможности своего бизнеса. Так, компания Kodak наиболее известна как производитель кино- и фототоваров. Однако уже в 1990-х годах у нее были дочерние фирмы, которые действовали в химической отрасли, сферах фармацевтики, клинической диагностики, разрабатывали методы, позволяющие получать изображения живых тканей.
С точки зрения жизненных циклов возможностей нет зрелых компаний, есть зрелые портфели корпоративных проектов (возможностей). Сбалансированное управление этими портфелями на разных стадиях развития и есть основная работа топ-менеджмента Вашей фирмы.
Карта Ваших возможностей
В момент старта бизнеса предприятие — это в основном проекты и инициативные программы, в зрелом возрасте — группа независимых компаний с собственными бюджетами.
В быстрорастущих отраслях потребительского рынка возможности компании группируются вокруг каких-то брендов и регионов. В сфере профессиональных услуг, напротив, компания может работать с конкретными запросами крупных клиентов.
В общем случае жизненный цикл любой бизнес-возможности включает в себя четыре этапа
На разных этапах каждая возможность предполагает разный уровень затрат и привлекаемых ресурсов. На старте (детство) менеджмент может годами носиться с идеей, не решаясь потратить на нее и цента. В юности проект требует массы финансовых и иных ресурсов.
В зрелой стадии проект дает прибыль, позволяющую развивать его, и даже подкармливает запуски других проектов. Угасающий бизнес-проект, если за ним не присматривать, может сожрать массу ресурсов (включая время топ-менеджмента и деньги), ничего не дав в ответ.
Чтобы наглядно представить портфель текущих возможностей, я предлагаю Вам построить карту возможностей Вашего бизнеса. Любой проект должен быть обозначен синим или оранжевым кругом. Синий показывает, сколько проект потребляет ресурсов (денег, времени сотрудников и др.), оранжевый — сколько дает (прибыли, роста доходов и т. д.). Чем больше диаметр круга, тем больше проект потребляет или приносит в настоящий момент. По вертикали мы откладываем возраст возможности, по горизонтали — этап ее жизненного цикла. Новые проекты располагаются на такой схеме в левом нижнем углу, зрелые — посредине, стареющие — в правом верхнем углу листа.
Любой Генеральный Директор сможет нарисовать такую карту возможностей своего бизнеса. Это позволит реалистично оценить состояние разных проектов Вашей компании и ответить на вопросы:
- Не пора ли закрыть какие-то проекты?
- Не стоит ли уже инвестировать в новые возможности?
- Не вложить ли какие-то используемые ресурсы в другой проект?
- В течение какого времени проект X будет еще приносить нам прибыль?
Самый простой способ определить размер кругов — посчитать, сколько денег идет на проект и сколько он приносит (в год). Затем нужно учесть не финансовые ресурсы. Это может дать интересные результаты.
Так, например, одна международная инженерная компания нарисовала схему распределения своих возможностей по двадцати наиболее перспективным менеджерам. Как оказалось, восемнадцать из них вели зрелые или поддерживали стареющие проекты, между тем как новые многообещающие продукты и услуги разрабатывали менее блестящие сотрудники компании. После этого анализа эффективность стареющих проектов была пересчитана, а перспективные работы перераспределены среди лучших менеджеров.
Ошибки при управлении бизнес-возможностями
Карта возможностей позволяет наглядно представить соотношение между отдельными возможностями бизнеса и ресурсами компании в целом. Но, чтобы избежать возрастных кризисов бизнеса, нужно еще научиться распознавать общие виды портфельных патологий и бороться с ними.
Ниже я опишу, чего не стоит делать при управлении бизнес-возможностями.
Бояться выхода из проектов
В больших и сложных компаниях ресурсы организуются «снизу вверх». Работники, непосредственно имеющие дело с клиентами и рынком, определяют потенциальные возможности и экспериментируют с их воплощением. Но для того чтобы идея была профинансирована и внедрена в серьезных масштабах, менеджер среднего звена должен ее представить руководству компании и взять ответственность за реализацию, поставив на карту свою репутацию.
Этот механизм позволяет привлечь деньги в новые проекты, однако он же тормозит их прекращение и ревизию в случае недостаточного успеха, потому что неудача грозит репутации менеджера, который поручился за проект. Более того, борясь за сохранение своей репутации, менеджер может требовать (и получать) инвестиции в погибающий проект и держать на плаву то, на что компании пора вообще перестать тратить ресурсы.
Синдром «боязни выхода» из проектов особенно опасен, когда компания инвестирует средства в новый продукт и производит его, не выяснив наверняка, что он окупится и принесет прибыль.
Забывать о неудачах
Есть и прямо противоположная болезнь: когда возможность не осуществилась, велико искушение забыть об идее и двигаться дальше. Зачастую это страшная ошибка: неудачные идеи могут быть источником важной маркетинговой информации и толчком к новым, действительно эффективным проектам. Поэтому успешный менеджмент портфеля возможностей предполагает умение отделить неудачные замыслы от здравых, чтобы дать последним шанс осуществиться в дальнейшем. Все накопленные полезные идеи нужно включать в мозаику новых проектов и продуктов.
Следовать путем подражания
Теория финансов учит инвестировать только в проекты с положительной чистой приведенной стоимостью. Стремясь принести гарантированную прибыль акционерам и инвесторам, менеджмент ориентируется на проекты с низкими рисками и подражает успеху конкурентов, стремясь быть не хуже других. Такой подход лишает компанию возможности развивать рисковые, более прибыльные проекты. А это ухудшает перспективы бизнеса.
Запускать все проекты
Обратная проблема возникает, когда компания разбрасывается — делает ставку на множество проектов, перспективы которых еще туманны.
На одном быстрорастущем предприятии, производящем товары массового потребления, топ-менеджеры проанализировали, почему вложения в инновации перестали давать зрелые проекты. Результат удивил руководство: из десяти инновационных разработок девять находились в затянувшейся юности, их пустили в производство, не проследив за эффективностью внедрения. Основная проблема в этом случае связана с технологией отбора проектов, получающих зеленую улицу. В этой компании ее получали десять из десяти, но ресурсов — финансовых и кадровых — на выращивание этих проектов уже не хватало. Решение в такой ситуации — отобрать только те потенциально прибыльные разработки, которые компания сможет вырастить, превратить в зрелые проекты.
Управлять одинаково
Проект на разных стадиях требует разного стиля управления. Генеральному Директору стоит следить за этим и вовремя менять отвечающих за проекты менеджеров, ориентируясь на их компетенции (см. Параметры проекта в зависимости от стадии жизненного цикла).
Опыт лучших
В 1999 году для управления жизненными циклами возможностей компания IBM создала систему менеджмента EBO (от англ. еmerging вusiness оpportunity — развивающиеся возможности бизнеса). Система EBO позволила ввести понятие «горизонт роста» и обозначить границу между возможностями в периоде детства, юности и зрелости. IBM построила систему критериев, по которым менеджмент легко определял, что проект перешел к новой стадии и нуждается в новом подходе.
Например, новые проекты на старте требуют постоянного обмена мнениями и экспериментирования. Период роста («юношеский») предполагает тестирование продуктов и сбор первых откликов клиентов. При управлении зрелыми проектами руководители обращают особое внимание на прибыли и продажи. «Горизонт роста» позволял топ-менеджерам почти автоматически определять, когда проект пересек границу очередного этапа, и менять стиль управления и работы.
В число контролируемых параметров входили финансовые результаты, четкость стратегии, позитивный маркетинговый прогноз и наличие кадровых ресурсов (менеджерских и прочих) для реализации следующей стадии. Если со всеми параметрами проекта, подошедшего к очередному «горизонту», все было в порядке, он переходил из зоны EBO-управления в категорию зрелых бизнесов компании.
Говорит Генеральный Директор ООО «Юнико Трейд» Александр Савватеев
ООО «Юнико Трейд» существует с 1999 года. Оказывает услуги в сфере импортно-экспортного товарообмена со странами Юго-Восточной Азии. Оборот за 2006 год составил около 50 млн евро. В штате компании — 170 человек.
Мне кажется, что в мире современных индустрий, телекоммуникационных и интернет-технологий, а также дерзких маркетинговых возможностей первое, о чем должен задумываться руководитель, — будет ли планируемая задача эффективно реализована (конечно, при этом непременно нужно учитывать и новизну, конкурентоспособность, окупаемость и результативность).
Залог успеха нового проекта, на мой взгляд, — своевременное привлечение человека, способного мыслить масштабно, а не категориями клерка. Таких лидеров немного, и найти их крайне тяжело.
| Детство | Юность | Зрелость | Старость | |
| Цель | Оценить возможности | Масштабировать бизнес-модель | Зарабатывать деньги | Освободить финансы из невыгодных операций |
| Что мотивирует менеджеров? | Преданность идее, кураж, признание | Удовлетворение от строительства бизнеса, работы в команде, достижения первых результатов | Чувство безопасности от работы в стабильном бизнесе, самостоятельность, власть | Зарплата и бонусы за принятие жестких решений |
| Кто лучший менеджер для этого этапа? | Ученые, изобретатели | Опытные «строители», хорошие управленцы, четко следующие целям | Адепты этого проекта, способные развивать его и защитить от конкурентов и опасностей рынка | Начальник, способный поддерживать железную финансовую дисциплину |
| Как измерить прогресс? | Конкретные достижения, особенно признание клиентов | Масштабы роста и срок окупаемости | Финансовый успех, захват целевых аудиторий и рынков | Объем денег, освобождающихся от закрытия бесприбыльных проектов |
| Как защитить и (или) освободить ресурсы? | Заражать энтузиазмом по поводу нового проекта, использовать старые, но плодотворные идеи, ограничивать вложения | Быстро начать зарабатывать, чтобы отмести сомнения скептиков | Обеспечивать стабильную прибыль, защищать успешный бизнес от любых опасностей | Переводить ресурсы из угасающих проектов в новые, развивающиеся |
| Предсказуемость событий этапа (%) | 10-30 | 40-60 | 60-80 | 80-90 |
| Откуда брать деньги? | Венчурный капитал, частные инвесторы | Венчурный капитал | Банки, акционеры, рынок | Фирмы, желающие выкупить у Вас контрольный пакет акций |
Таблица 1. Параметры проекта в зависимости от стадии жизненного цикла
Пять возможных причин краха и советы по его предотвращению
Игорь Дудник | Член совета директоров группы компаний «Русьимпорт», Москва
Группа компаний «Русьимпорт» существует с 1993 года, имеет более 70 дочерних компаний в 32 крупнейших городах России и СНГ. Один из крупнейших импортеров элитных вин в России. В числе поставщиков — практически все винодельческие страны и регионы мира. В группе компаний работает более 2,5 тысячи сотрудников.
Можно выделить несколько основных причин, из-за которых одни компании на протяжении многих лет уверенно лидируют на своих рынках, развиваются и идут вперед, а другие стагнируют, теряют позиции и исчезают:
- Довольно часто уровень подготовленности менеджеров компании существенно отстает от запросов рынка. В момент создания бизнеса они соответствовали необходимому уровню и требованиям, но с течением времени рынок ушел вперед, а руководители оставались на месте. Груз текущей работы, бесконечные ситуационные проблемы мешали им развиваться, осваивать новые приемы и технологии ведения бизнеса. В конце концов разрыв становится таким большим, что менеджеры уже не могут управлять эффективно.Устаревшие технологии ведения бизнеса становятся слишком затратными, а новыми методами эти руководители не владеют. Компания еще какое-то время продолжает развиваться по инерции, но темпы роста падают, бизнес стагнирует и разрушается. Причем топ-менеджеры далеко не сразу понимают происходящее, а когда осознают и пытаются исправить ситуацию, то используют те самые приемы и технологии, которые привели к краху, и только усугубляют проблемы.
- Другая возможная причина «кризиса среднего возраста» и угасания бизнеса — экономия на персонале. Менеджеры избегают нанимать на работу высокопрофессиональный персонал, вкладывать средства в его обучение и развитие. Такая «экономия» приводит к снижению эффективности работы сотрудников, к их демотивации и, как следствие, к падению результативности деятельности компании.Самые активные и предприимчивые сотрудники уходят, так как осознают свою востребованность и не боятся свободного рынка труда. В компании остаются те, кто по каким-либо причинам не может ее покинуть. Как правило, это сотрудники более низкого профессионального уровня, не столь активные и предприимчивые, не склонные к самостоятельности. В итоге в компании падает общий уровень профессионализма и активности и она проигрывает более профессиональным конкурентам, так как уже не может решать сложные, нетривиальные задачи.
- Довольно часто причиной стагнации и даже краха бизнеса становится высокий текущий уровень компании. Это выглядит парадоксом, но только на первый взгляд. Менеджеры, выстроившие бизнес, отладившие технологические процессы, добившиеся достаточной эффективности, не заинтересованы в каких-либо глубоких переменах, так как это требует изменения ими же созданных систем. Логика проста: «Зачем менять то, что хорошо работает», «Лучшее — враг хорошего» и т. п. Руководители идут лишь на косметические изменения и усовершенствования уже действующих процессов, мало учитывая изменения рынка. Компания топчется на месте, а рынок уходит далеко вперед.
- Еще одной из причин стагнации или падения часто становится принятый в компании стиль управления, а если посмотреть шире — ее корпоративная культура. Зачастую всю работу компании определяет один человек — учредитель, Генеральный Директор, иногда —«серый кардинал». Подчас успехи компании он считает не плодом коллективного труда, а личным достижением и при этом приписывает «стрелочникам» промахи и ошибки, вместо того чтобы расценивать их как следствие общих решений и сложившейся системы. В компании действует фактор непогрешимости первого лица — только руководитель принимает любые решения, не допуская их обсуждения.Часто глава компании этого типа искренне считает, что рядом с ним нет «толковых» сотрудников, все менеджеры «несамостоятельные» и не хотят «брать на себя ответственность и принимать решения». Прямое следствие такой политики — падение инициативности сотрудников, апатия, демотивированность. Страх наказания за ошибку и вправду переходит в стремление перекладывать принятие решений на вышестоящего руководителя. Это еще более укрепляет первое лицо во мнении, что ему «негде взять нормальных сотрудников».
- И, наконец, важным фактором кризиса зачастую становится низкая лояльность менеджмента по отношению к компании. К сожалению, отрицание необходимости этики в бизнесе неизбежно приводит к торжеству принципа «обогащайся любой ценой». Таким путем в последние пятнадцать лет развивался российский бизнес — под управлением топ-менеджмента, который теперь жалуется на отсутствие лояльности персонала. Однако именно руководители требуют от работников «достать» у конкурентов базу данных, «кинуть» клиента, заменить сроки реализации товара и прочее.Демонстрируя собственное неэтичное поведение и поощряя схожие действия подчиненных в отношении других людей, они возмущаются, обнаружив нелояльность по отношению к себе. Однако политика приоритета личных выгод над деловой этикой — это традиционная причина краха компаний во всем мире. Стоит вспомнить хотя бы кончину компании Enron.
Наверное, существует много причин, рано или поздно приводящих к стагнации и краху бизнеса, но мне хотелось остановиться именно на этих — как наиболее часто встречающихся и наиболее губительных. В борьбе с этим злом Генеральный Директор может сделать следующее:
- Стимулировать изменения в соответствии с динамикой рынка, разрабатывать видение и модели бизнеса, опережающие развитие потребностей рынка. Создавать динамичную модель роста силами не только лидера, но и всего коллектива.
- Формировать творческую, доброжелательную атмосферу в компании. Объединить сотрудников одной идеей, поощрять в них инициативу и предприимчивость, активность и стремление к развитию себя и бизнеса.
- Стимулировать труд работников по усилению конкурентных преимуществ компании на рынке.
- Осознать и довести до понимания учредителей и топ-менеджмента компании исключительную роль сотрудников в развитии бизнеса, необходимость инвестиций в персонал и разумного сочетания методов стимуляции работников.
- И, наконец, этично вести бизнес, честно строить отношения с клиентами и партнерами, заботиться о сотрудниках и поощрять нравственное поведение в компании. Такое поведение — залог того, что в трудную минуту клиенты не отвернутся от Вас, а персонал сделает все от него зависящее, чтобы бизнес процветал.
Источник: материалы сайта delovoymir.biz
