Уроки «Культуры»

Вы принимали участие в реализации стратегических целей, связанных с развитием корпоративной культурой компании.

Расскажите о своем опыте.

Да, действительно, 4 года назад, подобные задачи были поставлены в одной из компаний. Это был момент, когда обострилась необходимость перемен в разных сферах её деятельности. Подспудно чувствовалось ощущение недостаточности усилий по формированию продуктивных отношений между сотрудниками. Требовались, как тогда представлялось, актуализация корпоративных ценностей и соответствующая трансформация ценностей сотрудников в русле новых веяний компании.

С формальной точки зрения был выполнен исчерпывающий набор организационных мероприятий: сформулирована сама цель, осознана её значимость, определены (хотя ни не без труда), критерии продвижения, проведена декомпозиция, разработаны конкретные мероприятия, призванные обеспечить ее реализацию и пр. Все это было впоследствии трансформировано в довольно большое количество практических усилий, которые,уверен и сейчас, были небесполезны. Количественные показатели свидетельствовали… Но, к сожалению, ощущение реального результата существенно отстало от желаемого образа.

Почему так много усилий, направленных на перемены, буксуют или проваливаются, несмотря на очень хорошие намерения?

В значительной степени это происходит от непонимания ключевых механизмов, в первую очередь влияющих на динамику изменений ценностно-мотивационной сферы человека. Это особенно верно, если речь идет о трансформации корпоративной культуры компании. Более того, нужно осознание не только отдельных механизмов. Нужна целостная теория, обеспечивающая верные ориентиры на пути реализации прикладных задач формирования корпоративной этики. Нужен интегрирующий взгляд на развитие личности и человеческих отношений применительно к бизнес-практике.  Таким концептуальным инструментом выступает «модель спиральной динамики», связанная с именами американских психологов Клэра Грейвза, Дона Бека и Криса Кована. Во многом мои последующие рассуждения основаны на идеях, выдвинутых в рамках этой прорывной (не побоюсь этого слова) теории эволюции человеческого сознания и ценностных ориентиров. Но тогда решения нащупывались без компаса, в большей мере интуитивно.   

Как изначально была поставлена цель применительно к корпоративной культуре?

В точной формулировке — «Сформировать ценностные ориентации сотрудников в соответствии с принятой корпоративной идеологией». Значимость данной цели понималась следующим образом.  Цель является базовой для всех остальных стратегических целей Компании. Поскольку определяет направленность личности тех, кто реализует цели Компании. Важно не только «что нужно делать», но и то, «кто это будет делать» и «с какими смыслами». От этого зависит и «скорость» и «качество» реализации задуманного. Да, это так, но только, с одной стороны.

С другой, сейчас понимаю, что задача в такой постановке была идеалистична, не имела и не имеет какого-либо конечного решения. Хотя бы потому, что ценностные ориентации сотрудников никогда не будут полностью идентичны корпоративным ценностям. Слишком большое количество внутренних и внешних факторов, формирующих личностные смыслы, не находятся ни в зоне нашего влияния, ни, тем более, в зоне управления. Темпы трансформации корпоративной культуры компании и темпы развития ценностной сферы конкретных личностей не совпадают. Добиться полного совпадения по векторам и уровням развития также не представляется возможным и др.

К тому же задача изначально решалась наоборот. Сначала сформулировали стратегическую цель, а потом задумались какая же корпоративная культура нам нужна. Было бы правильнее сначала определиться к какой корпоративной культуре мы стремимся. И почему стремимся именно к такой.  С учетом этого, разрабатывать стратегию компании. Далее, на основе утвержденной стратегии, формировать Систему сбалансированных показателей, как инструмент управления принятой стратегией. И уже в рамках этой Системы, определять конкретные стратегические цели в т.ч. в сфере трансформации корпоративной культуры. 

Тогда как могли бы звучать более предметные и достижимые цели в данном направлении?

Например, «Сформировать и внедрить систему внутренних коммуникаций для трансляции корпоративных ценностей Компании», «Создать систему управления корпоративной культурой Компании».

Но повторюсь, сначала нужно правильно определить целевой образ самой корпоративной культуры.

Какое представление о корпоративной культуре существовали у Вас на тот момент времени?

Это представлялось весьма объемным, многоаспектным, теоретически обоснованным понятием, которое должно было включать в себя как минимум: миссию компании, её философию, идеологию, корпоративные ценности, принципы, корпоративные компетенции (требования), форматы корпоративного поведения сотрудника и ещё много чего другого. Да и сейчас такая усложняющая суть и уводящая в сторону от практической работы точка зрения присутствует среди членов консалтингового сообщества.

Вот один из свежих примеров описания понятия «корпоративная культура»: «Это идейный стержень вокруг которого организуется бизнес. Его ядро – корпоративная концепция, включающая в себя описание видения, миссии, ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). …Это дух компании, т.е. эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность…, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями». 

Насколько изменились Ваши представления о корпоративной культуре?

На самом деле сейчас все понимается гораздо проще и конкретнее. Корпоративная культура – это совокупность сформировавшихся тем или иным способом доминирующих ценностей, которые определяют реальное поведение сотрудников. Если культура формируется как целенаправленный процесс, то она всегда является договоренностью между людьми о ценностях. Вопрос в конгруэнтности, качестве этих договоренностей и их соблюдении. Добавлю к этому, что простота понимания сути корпоративной культуры важна, но она не означает простоты решений по ее формированию и трансформации. Реализация задуманного требует серьезной методологической основы, соответствующего уровню задач инструментария, системной, повседневной, настойчивой работы руководителей всех уровней.  

Как было организовано заключение так называемого «договора» о ценностях?

На этом следует остановиться подробнее, поскольку заложенные в реализованном подходе недостатки сказались на эффективности всей последующей работы по достижению поставленной цели.

Для актуализации корпоративных ценностей использовалось мнение сотрудников, собранное с помощью выборочного анкетирования. Каждому участнику предлагалось ознакомиться с сформированным списком из 15 ценностей и выбрать 5 наиболее значимых (на его взгляд) ценностей, максимально отвечающим интересам Компании и ее сотрудников. Исходный перечень состоял из 9 ранее установленных ценностей и принципов (???) компании (трудно было понять в чем отличие первых от вторых):

1. Безопасный труд
2. Качество
3. Командный дух
4. Нацеленность на результат
5. Постоянный профессиональный рост
6. Партнерство
7. Развитие
8. Эффективность
9. Сплоченность

К нему были добавлены 6 новых позиций, дефицит которых, как тогда казалось, остро чувствовался в системе управления и, которые были необходимы во взаимодействии с людьми:

1. Гласность и прозрачность
2. Клиентоориентированность
3. Коллегиальность
4. Ответственность
5. Уважение и забота о людях
6. Вовлеченность

В достаточно репрезентативном опросе приняли участие следующие категории сотрудников:

Категории	Кол-во	%
Высший управленческий персонал (топ.руководители)	16	9,6
Средний управленческий персонал (начальник отдела, цеха, группы…)	14	8,4
Младший управленческий персонал (мастер участка/цеха, начальник смены)	23	13,8
Специалисты административно-управленческого персонала (АУП)	41	24,6
Рабочие	73	43,7
Всего	167	100

Итоги анкетирования выглядели следующим образом:

	Доля сотрудников, проголосовавших за ценности в %
Ценности / Категория персонала	Топ рук. %	Ранг	Нач. отд. %	Ранг	АУП %	Ранг	МУП %	Ранг	Рабочие %	Ранг	Среднее %	Ранг
Качество	81	1	57	1	68	1	78	2	64	2	70	1
Безопасность	63	2	50	2	49	3	87	1	84	1	66	2
Командный дух	50	3	29	8	44	4	61	3	60	3	49	3
Развитие	38	7	36	5	66	2	48	4	30	8	43	4
Ответственность	50	3	36	5	41	5	39	6	30	8	39	5
Нацеленность на результат	44	6	50	2	39	6	26	8	32	6	38	6
Уважение и забота о людях	6	13	36	5	32	7	48	4	52	4	35	7
Эффективность	50	3	29	8	24	10	30	7	19	10	31	8
Постоянный профессиональный рост	19	9	43	4	22	11	26	8	32	6	28	9
Сплоченность	25	8	29	8	17	12	13	10	38	5	24	10
Клиентоориентированность	13	11	21	12	32	7	9	12	15	11	18	11
Коллегиальность	13	11	29	8	10	15	9	12	12	13	14	12
Вовлеченность	19	9	14	13	15	13	13	10	4	15	13	13
Гласность и прозрачность	0	15	7	14	27	9	9	12	14	12	11	14
Партнерство	6	13	0	15	15	13	9	12	12	13	8	15
Кол-во человек в % от всех выборки	9,6		8,4		24,6		13,8		43,7		100

Полученные результаты свидетельствовали, что:

• среди различных категорий персонала имелся разный уровень значимости предложенных ценностей. Так например, оценка ценности «Уважение и забота о людях» имела весьма контрастные результаты. Довольно значимой ценность признавалась нижестоящими категориями, а именно, производственным персоналом. Значимость данной ценности с их стороны могла обуславливаться актуализированной потребностью этих сотрудников в признании, возможными проблемами, связанными со стилем управления, отношения со стороны руководителей различного уровня. А среди руководителей верхнего уровня только 6% выделяли данную ценность в качестве значимой. Притом, что треть начальников отделов и сотрудников АУП и также заявили о значимости данной ценности. Контрастность оценок заставляла, как минимум, обратить внимание на имеющееся противоречие. На тот момент только рождалось предположение, о том, что попытка формального преодоления различий, объединение всех под «единой крышей» успешнее решается в малых коллективах и малоперспективна в расширяющейся Компании, насчитывающей не одну сотню сотрудников.
• Большинство из вновь предложенных ценностей не нашли ярко-позитивной поддержки среди всех категорий сотрудников компании. Они не воспринимались как значимо востребованные ценности. Так малое количество сторонников «коллегиальности» отчасти объяснялось тем обстоятельством, что комплексные решения по управлению Компанией принимались ограниченным количеством лиц. Негатив по отношению к «гласности и прозрачности» (особенно в среде топ руководителей) обуславливался существовавшим довольно высоким уровнем закрытости даже на этом уровне.  Психологически признание данной ценности означало бы готовность открыть для других результаты и эффективность своей работы. На это сложно решиться, особенно, если у подчиненных появляется возможность по объективным критериям видеть итоговый результат.  Не каждый руководитель готов был к такой постановке вопроса. Более того, прозрачные решения, равно как и результаты, необходимо было бы обосновывать, объяснять, доказывать их целесообразность и пр.

Итоговый набор ценностей	Набор для проведения анкетирования	Исходный набор ценностей
Высокие стандарты качества	Качество	Качество
Безопасность и забота о людях	Безопасность	Безопасность
	Уважение и забота о людях
Командный дух	Командный дух	Командный дух
	Сплоченность	Сплоченность
Развитие	Развитие	Развитие
	Постоянный профессиональный рост	Постоянный профессиональный рост
Нацеленность на эффективный результат	Нацеленность на результат	Нацеленность на результат
	Ответственность
	Эффективность	Эффективность
Не были приняты	Партнерство	Партнерство
	Клиентоориентированность
	Коллегиальность
	Вовлеченность
	Гласность и прозрачность

Состоявшееся решение по актуализации состава корпоративных ценностей, с одной стороны, было осуществлено с использование демократической процедуры, опиралось на проведенное исследование мнений сотрудников. Было сокращено общее количество ценностей с исходных 9 до 5. С другой стороны, такое сокращение скорее носило стилистический, формально-логический характер. Содержательный набор ценностей не претерпел существенных изменений. Актуализации, как таковой, по сути, не произошло.    Краеугольные вопросы: «Как правильно определить обновленное содержание корпоративной культуры конкретной компании?»   «Почему такой состав ценностей должен был лечь в основу корпоративной культуры?» остались без полноценно-аргументированных ответов и соответствующих решений.

Если эти вопросы являются столь важными, то как выглядит Ваш сегодняшний взгляд? Есть ли ответы?

Давайте попытаемся взглянуть на имевшуюся ситуацию в компании с позиций «спиральной динамики».  Сделаем опору на ряд её положений.

Система ценностей, определяющая наш образ мышления и формы поведение, меняется под влиянием таких важных условий жизни как время, место, проблемы и обстоятельства. Эти изменения носят спиралевидный характер. Каждый новый виток формируется за счет маятникового движения нашей системы ценностей между центрированием на «Я» и  центрированием на «Мы».   Эгоцентричный уровень «Я» в своем развитии уступает место и заменяется  социально-ориентированным фокусом «Мы», который в дальнейшем снова отрицается и вытесняется новым «Я» уровнем, занимающим более высокое положение на витке спирали.   Закономерные (от менее сложных до более совершенных) витки этой спирали обуславливают как индивидуальную, так и коллективную логику развития.

Итак, развитие системы ценностей является динамичным процессом, имеющим закономерную внутреннюю логику, последовательно проходящим определенные витки своего пути. Попытки перепрыгнуть уровни развития, т.е. стремление формировать ценности существенно более высокого порядка, в 99,99% случаев обречены на неудачу. Относительно корпоративной культуры это можно выразить следующим образом:

В контексте сказанного ранее представленные результаты работы по актуализации корпоративных ценностей будут выглядеть по-другому.

Мы получили набор ценностей, принадлежащих 5 !!! различным уровням «спирали». Такой целевой образ корпоративной культуры исходно содержал в себе довольно серьезные внутренние противоречия. Точной направленности и сконцентрированности на реально достижимом результате добиться, к сожалению, не удалось.

Теперь посмотрим на одно из 6 решающих условий продуктивного изменения корпоративной культуры – «потенциал». Речь идет о возможностях и готовности людей к изменениям. Одно из правил спиральной динамики гласит: «Перед тем как пытаться инициировать трансформацию, вы должны сначала оценить способность человека или группы измениться в запланированном направлении». Для этого нужно определить не только индивидуальный состав ценностей (т.н. ценностный профиль), не только увидеть доминирующий уровень спирали группы, но и оценить «чувствительность» актуальной системы ценностей к предстоящим изменениям. Или, иными словами, потенциал для трансформации. Способность нашего сознания к изменениям может быть оценена через положение на оси: «открыто» — «арестовано» — «закрыто» для изменений, где «арестовано» занимает промежуточное положение между 2 вышеуказанными полюсами. Не вызывает сомнений тот факт, что содержание изменений в корпоративной культуре, их темп и эффективность в решающей степени задаются высшим управленческим звеном компании. Экспертный анализ ценностных уровней топ-менеджеров того периода и степени их открытости к изменениям высвечивает следующую картину:

Здесь следует отметить, что для успешной трансформации корпоративной культуры руководители по своей системе ценностей должны быть как минимум на половину витка «спирали» или лучше на 1 уровень выше доминирующего уровня компании и, вполне очевидно, быть открытыми для предстоящих изменений.

Сопоставляя полученный «потенциал», «целевой образ» корпоративной культуры и сформулированную «стратегическую цель» внимательный читатель без труда сможет оценить насколько трудным уже изначально оказалась реализация задуманного, каковы были реальные шансы при таких исходных условиях достичь осязаемо-положительных результатов. И тем не менее, повторюсь еще раз, предпринятые компанией усилия в данном направлении были небесполезны.

Если резюмировать, то какова более правильная логика трансформации корпоративной культуры?

Необходимо идти от ценностных ориентиров первого лица компании и группы топ-менеджеров. Именно они, с одной стороны, задают желаемый образ и вектор развития, инициируют трансформацию корпоративных ценностей. С другой —  могут являться тормозом в поступательном развитии компании. Необходима серьезная диагностическая,  индивидуальная и групповая работа в данном направлении.

Также нужны диагностика и максимально точный ответ на следующий вопрос: «Ценности какого уровня доминируют в компании?» В соответствии с этим важно скорректировать первоначальный целевой образ корпоративной культуры в сознании руководства компании в сторону реально достижимого. Все это надо сверить с уровнями развития по «спиральной динамики».

Далее, нужно четко понимать насколько ценности, которые мы хотим культивировать, близки большинству сотрудников на сегодняшний момент. И начинать работу по культивированию разрывных, наименее развитых ценностей.

Все это весьма желательно делать на основе глубокого понимания открытых закономерностей «спиральной динамики» и эффективных инструментов трансляции необходимых ценностей.

Что Вы можете сказать о личных ошибках?

Типичная ошибка-искушение для консультанта, которую не так просто преодолеть – сознательная или бессознательная попытка трансляции собственного набора ценностей. Ее совершают более 90% консультантов.  В ряде случаев это сразу встречает резкое негативное сопротивление первого лица. И это лучший выход для компании. В иных случаях срабатывает эффект внешнего авторитета. Консультанту верят, но по факту отторгают навязанное.  В тот раз мне не удалось избежать такой «ценностной» ловушки. Это явилось одной из причин, почему, казалось бы, такие полезные ценности с «зеленой» окраской, о которых мы говорили выше, не нашли своего отклика у сотрудников компании по результатам анкетирования.

Какие еще выводы Вы сделали лично для себя из этой истории?

Лично для себя я извлек урок «опыта».  Во-первых, не надо бояться признавать свои промахи. Сила консультанта не в том, чтобы с гордо поднятой головой продолжать реализовывать неточное или неудачное решение, а в способности честно проанализировать ситуацию, извлечь уроки, изменить вектор движения на более верный. Прав был наш гениальный поэт, столь изящно сказав об этом: «…и опыт  — сын ошибок трудных».

Во-вторых, не надо бояться самих ошибок. Извлеченный, осмысленный опыт является мощным стимулом к внутреннему саморазвитию, к более глубокому пониманию сути тех вещей и явлений, с которыми приходится иметь дело. Прирост в знаниях, опирающихся на опыт был, есть и будет ценен во все времена. В этом отношении опыт – отец познания.

Впрочем, этот урок не столько личный, да и относится он не только к консультантам, но и к руководителям в полной мере. В пределе — ко всем тем, кто идет дорогой развития и хочет иметь достойных «сыновей».  Как говорят в народе «за одного битого двух небитых дают».