Менеджмент по-флатландски

Флантландия – это вымышленный двумерный мир, в котором обитают треугольники, квадраты, многоугольники (чем больше углов, тем выше положение в обществе). Жизнь в этом мире блестяще описана в одноименной книге Эдвина Эбботта.

Повествование ведется от лица Квадрата, которому приснился сон, что он попадает в Лайнландию, одномерный мир, жители которого – отрезки и точки на одной прямой. Затем к нему является Сфера из Трехмерного мира, чтобы возвестить о наличии третьего измерения. Чтобы доказать свою реальность, Сфера то появляется в виде окружности на плоскости, то исчезает. В результате этого знакомства Квадрат становится евангелистом Трехмерного мира и начинает проповедовать новое учение, одновременно выдвигая гипотезы о существовании четырехмерного, пятимерного, шестимерного миров. Во Флатландии такие идеи считаются ересью, и Квадрат присуждается к пожизненному заключению.

Читая историю многоугольников, приходишь к мысли, что это про нас – мы живем во Флатландии. Дело не в размерности пространства, а в ограниченности восприятия действительности, которая проявляется во всем, что мы делаем.

Когда мы уверены, что существует только одно верное видение, той или иной ситуации, мы воспринимаем реальность в одной единственной проекции – это и есть Флатландия. Ведь находясь в двумерном мире, мы видим многоугольник в виде отрезка прямой, и только поднявшись над плоскостью, можем определить его истинную форму.

Вот типично флатландские взгляды на управление компанией:

Клиентов можно привлечь только ценой и скидками.
Если есть проблема, значит, должен быть виновный.
Если компания не выполнила план продаж, значит, виноваты продавцы.
Если выпущена бракованная продукция, значит, виноваты те, кто ее сделал.
Обучать сотрудников – убыточное дело (они потребуют повышения или уйдут).

Эта простая линейная логика применяется в менеджменте повсеместно и закреплена в практике руководителей, регламентах, показателях KPI, системе оплаты и премирования.

Взять, например, принцип вознаграждения продавцов, считающийся незыблемым: платить за результаты продаж. Типичная схема оплаты сотрудников этой категории предусматривает невысокий уровень повременной оплаты и существенно более высокое вознаграждение за показатели продаж. В простейшем случае применяется один показатель – объем продаж, в более продвинутых вариантах таких показателей несколько.

В сущности, такая система оплаты базируется на следующих убеждениях:

Компания обеспечила продавцов всем необходимым для достижения успеха;
Результаты продаж полностью зависят от старания продавцов;
Если продавец не достигает результата, значит, он мало старался или не пригоден для этой работы.

Если эти утверждения истинны, то вполне логично платить вознаграждение за результат и не оплачивать труд сотрудника, если результат не достигнут.

Если же избавиться от «плоского» взгляда на эту ситуацию и рассмотреть ее в других проекциях, то можно увидеть, что результат продаж определяется множеством переменных, и, чтобы получить более полную картину, нужно задать целый ряд вопросов:

Соответствует ли продукт потребностям клиентов?
Является ли наше предложение конкурентным на рынке?
Обеспечивают ли наши процессы продвижения привлечение достаточного числа заинтересованных клиентов?
Вооружены ли наши продавцы всем необходимым для успешных продаж?
Устранены ли слабые места в организации процесса продаж?
Достаточна ли квалификация продавцов для результативной работы?
Обеспечивают ли процессы производства и логистика наличие продукта в необходимом ассортименте?
Способствует ли сервис компании укреплению лояльности клиентов и, как следствие, повторным продажам.

Если на некоторые из этих вопросов нельзя ответить утвердительно, то истинная причина неудовлетворительных результатов продаж очевидно не в том, что продавцы мало старались, а в системе организации бизнеса. Продавцы просто оказались «крайними» и не получили вознаграждение, на которое рассчитывали.

А кто несет ответственность за организацию процесса продаж, выработку конкурентоспособной ценовой и ассортиментной политики, оптимизацию логистики, организацию обучения? Очевидно это ответственность руководителей.

Получается, что руководители, не выполнив свои прямые обязанности, возложили ответственность за конечный результат на продавцов. И система оплаты «за результат» фактически закрепляет эту несправедливость в корпоративном законодательстве.

Не удивительно, что преданность сотрудников компании тает и мотивация стремится к нулю.

Система оплаты продавцов приведена здесь только как пример флатландского подхода к управлению. На самом деле на такой же «двумерной» логике основаны практически все правила премирования и депремирования, наказания невиновных и поощрения непричастных. Просто эти правила настолько вошли в практику менеджмента, что стали чем-то само собой разумеющимся, таким же как вознаграждение продавцов «за результат».

Конечно, предвижу реплики вроде: «Что же, предлагаете оплачивать продавцам время нахождения в офисе, независимо от результатов их работы?». Не буду отвечать. Трехмерный мир отличается от двумерного значительно большей сложностью и неизмеримо большими возможностями. Здесь не получится просто заменить одни KPI на другие. Нужны системные решения.

Но чтобы их осознать, нужно выйти из двумерной парадигмы и осознать, что вы находитесь в многомерном мире.