Регламенты — основные нормативные документы, определяющие цели, содержание и порядок реализации как отдельных работ, так целых направлений деятельности компании.
Регламентация — это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития — с другой. Место и роль регламентов в документообороте организации представлены на рисунках 1 и 2). Как видно из них, регламенты и положения об области деятельности наиболее близки по сути к технологическим инструкциям. Если назначение технологических инструкций — получить запланированный результат, то предназначение регламентов — разработать и утвердить технологию, обеспечивающую достижение необходимого результата.
Положения регламентируют крупные или особо важные для компании области деятельности (например, разработка и внедрение нового продукта, производство и продвижение товаров/услуг, работа с персоналом).
Регламенты в виде административных инструкций определяют нормативы выполнения отдельных направлений, или даже работ, входящих в конкретные области деятельности.
Целесообразность введения регламентов определяется масштабами организации: для малых компаний они не нужны, а большим без них не обойтись.
На каких этапах развития организации целесообразна регламентация отдельных направлений или всей системы управления персоналом? Когда и при каких условиях она становится эффективным инструментом управления? Ответ на эти вопросы важен для принятия своевременного решения о регламентации отдельных направлений или всей системы управления (в частности, управления персоналом).
Появление отдельных функций по управлению персоналом и далее — создание системы и взаимосвязей между ними — процесс не произвольный, а органично связанный с общим уровнем развития управления в компании.
Желательно, чтобы система управления персоналом несколько опережала в своем развитии системы управления в других направлениях деятельности компании, но в любом случае уровень и форма управления персоналом зависят от уровня развития организации в целом.
Уровни развития компании и формы управления персоналом
Под уровнем развития управления в целом мы подразумеваем сочетание степени разделения управленческих работ (иерархического и функционального) со степенью согласованности действий субъектов (должностей, подразделений), выполняющих эти работы для достижения общеорганизационных целей.
Согласование деятельности субъектов управления при этом может не оформляться (осуществляться на основании устной договоренности), а может дополнительно оформляться в регламентирующих документах.
Уровень развития управления компанией в целом эволюционирует, меняя свою форму: общее (непосредственное) управление; функциональное; ресурсное и процессное. При этом последующие формы не исключают, а включают предыдущие, дополняя их.
1. Уровень минимальной дифференциации управленческих функций при высокой неформальной согласованности (общее управление).
На этапе зарождения компании разделение должностей весьма условно, зоны ответственности четко не определены, обязанности многообразны, сотрудники выполняют много функций и взаимозаменяемы. Управление осуществляется главой компании в виде непосредственного руководства.
Преимущество такой формы управления заключается в оперативности и конкретности. Руководитель может лично контролировать выполнение работ, он знает индивидуально-личностные особенности и профессиональные качества каждого члена небольшого коллектива и текущее состояние дел в компании. Недостатки проявляются при увеличении объема работы и численности подчиненных: возможности лично контролировать и направлять работу коллектива уменьшаются. Отметим также, что такое «персональное» управление крайне зависимо от личностных качеств руководителя и его управленческой квалификации.
Если на данном этапе в компании появится эйчар, то он будет вынужден действовать реактивно и бессистемно. Ему придется заниматься в основном рекрутингом и организацией корпоративных мероприятий. Переход к системной работе в небольшой организации — достаточно сложная задача, поскольку регламентация и стандартизация деятельности могут войти в противоречие с корпоративной культурой общего управления. Но увеличение объема работ и численности персонала потребует некоторой регламентации, и если руководитель воспользуется регламентами как управленческим инструментом, их разработка может оказаться целесообразной.
2. Уровень средней дифференциации управленческих функций при формальной согласованности (функциональное управление).
При успешном развитии компании и увеличении численности сотрудников происходит иерархическое структурирование управления и функциональное разделение труда. Формируются функциональные подразделения, в том числе служба по управлению персоналом. Сужается специализация сотрудников — соответственно повышается уровень их профессионализма в определенном направлении. Однако со временем цели компании перестают быть целью работы для персонала подразделений и замещаются функциональными задачами. Появляется опасность рассогласованности действий отдельных подразделений, снижается производительность труда в целом. Для того чтобы это предотвратить, нужно разработать систему согласования функциональных задач подразделений с целями компании.
Если руководство начнет решать проблему согласования деятельности отдельных подразделений путем ее формализации (разработки должностных инструкций, положений), то эйчар получит к своим основным функциям (отбор, адаптация и обучение) еще и дополнительные: разработка организационной структуры компании, регламентация основного документооборота и организация информационных потоков. (Все эти вопросы регулируются должностными инструкциями и положениями о подразделениях.)
Проблема заключается в том, что на этом этапе менеджер по персоналу может получить набор «непосильных» для него задач (в том случае, если преобразования происходят не системно).
3. Уровень дифференциации управленческих функций высокий, согласованность минимальная и формальная (ресурсное управление или управление по направлениям).
Дальнейшая логика развития управления компанией в целом — освобождение основных направлений деятельности от самостоятельного обеспечения необходимыми ресурсами и выделение ресурсно-снабженческих видов деятельности в специализированные подразделения. На этом этапе в компании появляются отдельные специалисты (или подразделения), ответственные за управление ресурсами — финансовыми, информационными, технологическими, сырьевыми, транспортными, человеческими и пр.
Управление основными направлениями деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.) трансформируется в управление по направлениям. При этом необходимость делового взаимодействия между отдельными подразделениями уменьшается. На этом уровне развития компании требуются разделение деятельности по управлению персоналом по отдельным направлениям и разработка основных регламентных документов; формирование системы управления персоналом (СУП) как целостной совокупности всех HR-элементов — желательно. Затруднения могут возникнуть из-за отсутствия системного подхода, узкофункционального видения задач, а также недостаточной численности сотрудников в службе управления персоналом.
4. Уровень дифференциации управления максимальный, согласованность высокая, нормативно закрепленная (процессное управление).
Процессное управление преодолевает недостатки, характерные для ресурсного управления: каждое подразделение, занимающееся ресурсно-снабженческой деятельностью, отвечает за достижение конкретных результатов и за четкое бесперебойное осуществление процесса в своем направлении деятельности, при этом «потребители ресурсов» внутри компании ответственны за выполнение отдельных работ. Формируется система процессов — в частности, система управления персоналом — как совместная деятельность, в которой роли, задачи и ответственность распределены между всеми субъектами управления персоналом (руководителями всех уровней). Наличие такой системы управления персоналом, учитывающей особенности компании, способствует грамотной постановке всех прочих бизнес-процессов.
Этапы роста компании и уровни управления персоналом
Практика управления в отечественных компаниях свидетельствует о том, что СУП не всегда соответствует этапам роста компании.
Уровень работы с персоналом зависит от объективных факторов:
- количества специалистов по управлению персоналом в данной организации и их профессионализма;
- количества реализуемых функций (направлений работ) по управлению персоналом;
- количества руководителей разного уровня, реально задействованных в управлении персоналом;
- наличия корпоративных стандартов в управлении персоналом;
- наличия единой утвержденной стратегии управления персоналом.
Первые два фактора связаны с этапами роста компании: чем она крупнее, тем больше у нее возможностей; чем крупнее отделы, тем больше внимания руководители вынуждены уделять технологическим процессам по направлениям деятельности, и тем больше они нуждаются в помощи по управлению персоналом со стороны профессиональных эйчаров.
Последние три фактора связаны с уровнем развития организации и лишь на начальных этапах зависят от численности сотрудников. Регламенты, привнесенные извне, без учета потребностей компании, не только не повышают уровень согласованности деятельности по управлению персоналом, но и могут нанести компании вред.
В малых компаниях (до 50 сотрудников) функции по управлению персоналом реализуют непосредственно руководители. Кадровый состав комплектуется на основании личных симпатий главы компании и его ближайшего окружения. Обучение проходит на рабочем месте по принципу «делай, как я», адаптация новичков — в духе «стихийного наставничества». Кадровую отчетность ведет секретарь руководителя или бухгалтер. Регламентация в такой компании не нужна. Порядок в управление персоналом и строгую системность привнесет не формализация процедур (она может заблокировать каналы обратной связи), а следующие мероприятия:
- Обучение руководителя навыкам управления персоналом (как правило, глава малой компании руководит сотрудниками интуитивно, не имея системных знаний; развитие практических навыков управления позволит ему более грамотно управлять бизнесом, предупреждать проблемы, связанные с «человеческим фактором»).
- Наделение кого-либо из ближайшего окружения руководителя полномочиями HR-директора (с обязательным обучением) и принятие этим сотрудником ответственности за управление людьми.
При увеличении компании до среднего размера (50–150 человек) целесообразно принять на работу профессионального менеджера по персоналу для подбора и организации обучения сотрудников (в зависимости от потребностей компании он может выполнять и другие функции). В такой ситуации эйчар чаще всего работает самостоятельно, без привлечения руководителей подразделений. Регламентация целесообразна на уровне устных договоренностей, когда каждый сотрудник имеет свой круг обязанностей, определенный распоряжением начальника и должностными инструкциями.
В небольших компаниях (150–500 человек), как правило, уже есть отдел по управлению персоналом (от двух до шести человек). При этом объемы работ по рекрутингу, кадровому учету, обучению увеличиваются, а другие функции осуществляются по мере необходимости. При достаточной численности эйчаров отдельные функции реализуются в рамках направлений деятельности (со специализацией сотрудников). Регламентация работы по управлению персоналом возможна, если каждый специалист отвечает за свое направление деятельности, и нужна, если требуется функциональная связь с работой руководителей других структурных подразделений.
В больших компаниях (500 человек и выше) формируются крупные структурные подразделения по управлению персоналом — департаменты, в которых деятельность распределена между различными подразделениями (отделами): кадрового учета, подбора персонала, обучения и развития, оценки и аттестации, мотивации, социального развития, анализа и планирования и пр. Однако на практике даже в таких компаниях управление персоналом осуществляется небольшим количеством сотрудников — директором по персоналу и двумя-тремя специалистами. Поскольку в больших компаниях начинают проявляться факторы, связанные с уровнем развития управления в целом, регламентация в большинстве направлений управления персоналом необходима (так же как и построение и формализация СУП).
Степень рекомендуемой регламентации деятельности по управлению персоналом в зависимости от численности сотрудников компании представлена в таблице.
Соотношение между численностью сотрудников компании
и степенью регламентации управления персоналом
| Численность сотрудников | Уровни управления | Формы управления | Функции/направления управления персоналом | Регламенты и регламентирующие документы |
| до 50 человек (малая компания) | одноуровневое, неформально согласованное | общее управление / руководство | не выделяются | не нужны |
| 50–150 человек (средняя компания) | двухуровневое, формально согласованное | функциональное | • кадровое делопроизводство
• отбор • обучение |
• Положения о подразделениях
• должностные инструкции |
| 150–500 человек (небольшая компания) | трехуровневое, оформленное административно | управление ресурсами | • кадровое делопроизводство
• отбор • обучение • оценка • аттестация • управление корпорат. культурой |
• Положения о подразделениях
• должностные инструкции • регламент по оценке • регламент по аттестации • “корпоративный кодекс” |
| 500–1500 человек (большая компания) | процессное | управление процессами | весь спектр управления персоналом | 1. Корпоративный кодекс
2. Положения: • “О работе с персоналом” • “О проведении аттестации руководителей и специалистов” • “О резерве руководящих кадров” • “О премировании руководителей и работников” • “О подразделениях и должностных инструкциях” 3. Инструкции по управлению персоналом: • “Планирование и контроль выполнения мероприятий по работе с персоналом” • “Анализ рабочего места (должности)” • “Поиск и отбор персонала” • “Оформление и адаптация новых сотрудников” • “Оценка результатов работы сотрудников” • “Аттестация специалистов и руководителей” • “Организация обучения и развития сотрудников” • “Диагностика и коррекция социально-психологического климата” 4. Должностные инструкции 5. Регламенты бизнес-процессов |
Система управления персоналом с формально-логической точки зрения состоит из следующих элементов:
Субъекты деятельности
- специалисты службы управления персоналом;
- руководители всех уровней;
- коллегиальные органы (комиссии по аттестации, формированию кадрового резерва, трудовым спорам, экзаменационные комиссии; служба охраны труда);
- внешние и внутренние консультанты/эксперты.
Объекты деятельности
- сотрудники компании (в том числе потенциальные);
- подразделения (управления, департаменты, службы, бригады и пр.);
- бизнес-процессы организации;
- документы (распорядительные, нормативные, организационные и т. д.).
Предметами деятельности субъектов СУП, областями приложения усилий для изменения объектов, могут быть:
- знания, взаимоотношения, интересы, мотивы, состояния, личностные и профессиональные качества, результаты труда и достижения, условия труда и жизнедеятельности сотрудников и т. д.;
- оптимальность структуры, численности, профессионально-должностного состава подразделений и т. д.;
- состав, последовательность бизнес-процедур, результаты бизнес-процессов;
- структура (соответствие стандартам), стиль, количество (оптимальность), содержание документов (соответствие необходимости).
Взаимодействие субъектов и объектов СУП определяется целями компании, а также интересами и потребностями ее сотрудников.
СУП призвана обеспечивать достижение целей компании за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Разработка и внедрение СУП также позволяет поддерживать оптимальную численность персонала.
Сочетание различных направлений деятельности по управлению персоналом описывается в основном регламентном документе — Положении о работе с персоналом. На рисунке 3 показана функциональная взаимосвязь направлений, определяемых данным Положением.
Предлагаемый для рассмотрения и обсуждения, проект «Положения о работе с персоналом» рассчитан на крупную компанию, тем не менее, он может быть полезен и для небольших компаний. Наличие стандартов управления и стандартов выполнения процедур — основные особенности регулярного менеджмента.
Хотелось бы подчеркнуть, что управление персоналом является составной частью управления компанией в целом, поэтому разработкой регламентов и процедур в этой области управления должны заниматься не только HR-специалисты, но и руководители всех уровней.
Автор: В. Ромадин
Источник: материалы сайта hr-portal.ru
