Мне кажется, мало, кому в голову придет идея установить в «Жигули» кондиционер от «Мерседес». Счастья в машине от такого эксперимента не прибавится, даже если придумать инженерные ухищрения и как-то его туда «запихнуть». Ведь даже не автомобилисту понятно: слишком разного класса машины, и между собой их отдельные компоненты (как бы они ни были хороши) совершенно не совместимы. Согласны?
Но в бизнесе (мы с вами) обожаем «впихнуть невпихуемое» в свой старенький, кондовый механизм (систему управления, компанию).
«Культура ест стратегию на завтрак».
Старое доброе выражение Питера Друкера не потеряло свою актуальность. Так давайте разберемся, что для вашей компании является «подходящим» и на какой стадии развития культуры управления вы находитесь сегодня. Готовы? Тогда поехали.
Разберемся с понятием (ниже будут фрагменты из Википедии):
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения (из Википедии). Например:
Пропотел, покажись начальнику.
Да, очень распространенный компонент культуры во многих российских компаниях. Стоит шефу появиться на пороге, к нему бегут толпы «пропотевших» сотрудников. Показать, как доблестно они потрудились. И дело не в сотрудниках, а в культуре, которую установил это шеф. У вас не так случайно? Подумайте и напишите прямо сейчас:
А как бы вы охарактеризовали свою корпоративную культуру?
В помощь вам некоторые подсказки-компоненты культуры:
- Принятая система лидерства. Примеры: «Я — начальник, ты — дурак», «Каждый сам себе хозяин». Здесь и ниже будут частные примеры, вариантов гораздо больше.
- Стили разрешения конфликтов. Примеры: «Есть спор — точку поставит руководитель», «Возник спор — решайте сами и договаривайтесь».
- Действующая система коммуникации. В кабинет начальника можно входить только по приглашению? По стуку? Или дверей и стен «вообще нет» (добро пожаловать в любое время).
- Положение индивида (любого сотрудника) в организации. Тут хочется вспомнить Достоевского: я «тварь дрожащая» или «право имею»?
- Особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений. У меня есть знакомый, у которого статус мужчины базисно выше «между строк».
- Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Тут и так все понятно.
А если еще проще — все определяют доминирующие ценности. Тогда все виды культур (концепция спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована) можно свести к 7 вариантам ниже:
Что скорее всего у Вас?
Рассмотрим пример ИП Михаила Петрова и его «развитие» по ступенькам эволюции культуры:
- Культура выживания является самой примитивной из описанных. Занял Михаил денег, решил продавать мебель. На кровно заработанные снял магазин, закупил первую партию, дал рекламу. Какие ценности? Какие задачи? Просто выжить надо, свести концы с концами.
- Культура принадлежности — построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи. Понял наш Михаил, что его рук не хватает. Позвал жену вести бухгалтерию, сына приспособил к продажам в салоне (если его так можно назвать). Родственник начал подрабатывать как водитель. Возникает конфликт, все решается по принципу «мы же одна семья…».
- Культура силы — с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. Отсюда ограничение по численности, хотя бывают «интересные» примеры. Это организация, ключевой ценностью которой является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях изменений внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании (многие из нас), которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынуждено сползают к красной стадии «силы». Наш Михаил «прирос» заказами, стали появляться сотрудники, открыл цех, стали производить мебель. А когда возникают проблемы, засучивает рукава, раздает «волшебные пендели», приводит компанию «к жизни», а сотрудников в «тонус».
- Культура правил — свойственна организациям, где основная модель управления — конвейер, построенный на принципах процессного управления. Появился у Михаила партнер из большой «мебельной компании». Предложил строить бизнес-процессы, закреплять ответственность, делать регламенты, потому что по-другому «внутренний» и «внешний» брак победить сложно… Вместе со средним российским работником у станка.
- Корпоративная культура успеха — это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу. Узким (после приведения производства в порядок) местом у нашего Михаила становятся продвижение и продажи. Станки и люди простаивают, заказов не хватает. Пора делать отдел продаж, маркетинговый отдел, подтягивать сервис, добавлять скорости и расторопности всем, кто работает с клиентом. Ставить общие цели, KPI, подключать соревновательность и оценивать вклад каждого. Компания становится большой, появляется сеть розничных салонов-магазинов, оптовое направление и т.д.
- Культура согласия — свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений. Ну, а это уже «недалекое будущее» для нашего героя Михаила. Пора делать мебель на 3D-принтере, подключать решения по дизайну с использованием AI, создавать виртуальный салон мебели с помощь AR, VR-технологий. И под это создается ИТ-дивизион. С совершенно другой культурой и парадигмой управления. Пришло время договариваться и находить компромиссы.
- Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели последнее время много пишут. А вот примеров «бирюзовых организаций» очень немного, в России на этом этапе находятся может быть с десяток организаций. Поэтому и фантазировать пока про нашего ИП Михаила в этой части не будем.
Важные выводы:
- Мы с вами (руководители) люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и мы бежим внедрять процессный менеджмент, KPI, Scrum, «Омниканальность». Каждый такой виток длится в среднем около двух лет, и за это время к большинству из нас приходит разочарование. Кризис = разочарование — это хороший сигнал, что пора переходить на другой уровень управленческой культуры (см. выше).
- Каждой стадии культурной эволюции соответствуют свои ценности, модель управления и подходящие инструменты управления. Например, CRM никогда не приживется в компании с культурой выживания или принадлежности. Да она (CRM), если честно, там и не нужна. А KPI «никогда нормально не встанет» в культуре силы (не готовы ТОПы) или синтеза (уже не интересно).
- При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии — она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить «бирюзовую организацию» «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется тот факт, что многие эксперименты с построением «бирюзовых организаций» заканчиваются разочарованием. Чтобы бегать, надо в начале научиться ходить и подготовить мышцы, опорно-двигательный аппарат к новым нагрузкам.
- Невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры силы сразу перейти в культуру успеха. Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве — это результат чьей-то халатности. Это то, к чему наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой корпоративной культурой силы.
- Менять культуру можно только на один шаг эволюции, используя инструменты культуры следующего уровня. Хотите перейти к «культуре успеха», пора делать и внедрять KPI. А на следующем витке вам уже понадобится SCRUM, проектное управление, OKR, оценка 360 или 540 градусов. И ничего страшного, что Вы пока об этом ничего не слышали. Не «засоряйте» мозги…
Широко шагать — штаны порвешь.
Но и застревать на одном уровне тоже порочная практика. Так что успехов в эволюции культурных традиций вашей компании.
Культура пожирает вашу стратегию на завтрак, а собственник и его установки поедают культуру на обед.
Автор: А. Шемякин
Источник: материалы сайта zen.yandex.ru
