Можно ли извлечь больше пользы для современного бизнеса из огромного массива данных, которые находятся во внутренних учетных системах компаний? Объем этих данных уже таков, что полностью соответствует понятию “big data”. И продолжает расти. Потенциал этих данных тоже растет.
Новый подход к анализу финансовых данных открывает принципиально новые возможности для понимания бизнеса.
Как у нас дела?
За двадцать лет работы Главным бухгалтером привык к тому, что все совещания по итогам и планам работы компании проходят с моим участием. Для совещаний по десятку других тем, готовится, как минимум, справка по данным бухгалтерии, планового, оперативного и прочих учетных подразделений. Причина такой популярности финансовых и экономических руководителей очевидна – этот «куст» управляет массивом учетных данных, необходимых для принятия и контроля управленческих решений.
Но какая информация понадобится Руководителю и что потребуется извлечь из учетных данных – наверняка никогда не знаешь. Как бы не готовился к совещанию, возникнет вопрос, ответ на который потребует еще времени. На сбор дополнительных данных, на новые расчеты, или на новую программную обработку. И чем проще формулировка вопроса, тем сложнее извлечь из данных нужную информацию. Абсолютный рекорд принадлежит вопросу «Как у нас дела?».
На часть нестандартных вопросов удавалось ответить в процессе дополнительных упражнений с данными или программами, еще часть требовала столько времени и усилий, что наш ответ становился неактуальным, а от последней части (надо сказать, немалой) вообще старались отбиться.
Поначалу казалось, что причина в недостатке данных и программ обработки. Но в каждой компании, с которой имел дело, программ и данных (разнородных и разноформатных) становилось все больше. Штаты соответствующих подразделений росли, развивался учет отношений с клиентами и процессный учет, развивались средства визуализации, а статистика ответов не улучшалась.
И даже наоборот, по мере роста сложности бизнеса при принятии решений «весовая» доля от так или иначе обработанных фактических данных уменьшалась, а роль убежденности в своей правоте, настойчивости, «веса» управленца – увеличивалась. Данными стало легче манипулировать, стало проще воздействовать на принятие решений с помощью визуализаций. В определенной степени фактические данные утратили безусловную контрольную функцию, стала возможной оценка с помощью сетевых «выразителей мнений».
Можно ли извлечь больше пользы для современного бизнеса из огромного массива данных, которые находятся во внутренних учетных системах компаний? Объем этих данных, по моей субъективной оценке, уже таков, что полностью соответствует понятию “big data”. И продолжает расти. Потенциал этих данных тоже растет.
Эти статьи содержат несколько кейсов, решения которых сравнимы по сложности и неопределенности с вопросом руководителя компании «Как у нас дела?». Но анализ этих и аналогичных им кейсов, позволил сначала сформулировать идею, потом написать пробную версию программы, которая поможет дать ответ даже на это вопрос.
Часть 1. Кейс научно-производственной компании. Оборот до 200 млн. рублей в год
В компании есть два направления деятельности – производство кремниевых пластин и производство солнечных модулей. Эффективность этих двух направлений три года рассчитывалась по данным бухгалтерского учета. Все были недовольны этими оценками – не все показатели учтены, не все данные посчитаны.
Сравнение нужно было для подведения итогов, для возможных корректировок, для выбора направления повышения эффективности, снижения затрат, работы с задолженностью и пр. Но по результатам расчетов директора компании получали не оценку, а эпитафию. Как если бы закончилась деятельность каждого из направлений и каждому поставили памятник. Оценки были прямолинейны, однозначны, как будто выбиты на камне. А жизнь компании продолжалась, и директоров интересовало насколько будет эффективен каждый вид деятельности завтра, в следующем месяце или квартале. Потому, что заканчивался срок кредита и его надо было возвращать, потому что в этом году планировалась покупка оборудования для одного из направлений и важна была его отдача. Потому что в этом году были планы получить субсидию на проведение НИОКР по другому направлению и надо было поместиться в жесткую смету субсидии.
В каждом следующем периоде будет иная ситуация, компания будем жить в изменившихся условиях и директоров будет интересовать эффективность направлений именно в этих новых условиях. А ведь есть еще и внешние факторы — финансовые трудности или банкротство компании-заказчика по одному из направлений, смена менеджмента в госкомпании-партнере или большой заказ, на который нужны деньги сейчас и т.п.
Для всего этого нужна какая-то другая, живая оценка. Исходя из целей, которые мы ставим для себя на завтра. Оценка возможности их достижения по каждому направлению. А не коэффициенты, которые считаются бухгалтером из оборотных ведомостей.
Цели каждого года для компании могут быть разные: бо́льшая прибыль, бо́льший денежный поток, подготовка продажи/покупки части бизнеса. Я назвал только три очевидные, лежащие на поверхности, за каждой из которых стоят чьи-то интересы:
— цели группы топ-менеджеров, которые рассчитывают на стабильные выплаты. Их доходы «лежат» в затратной части бизнеса. Для них важно, чтобы был обеспечен денежный поток для текущих выплат;
— цели учредителей, которые рассчитывают на дивиденды. Им важна прибыль и наличие денежных остатков, достаточных для выплаты хороших дивидендов;
— цели инвесторов, которые вложились в бизнес и теперь хотят выйти из него. Им важен рост оценки бизнеса, увеличение его стоимости, возможность масштабирования. Ни прибыль этого года, ни большие операционные расходы их не устраивают – только рост, экспансия и заказы.
Возможно, что проблема именно в том, чтобы учесть разные интересы и цели. Те, которые разные директора ставят для своих бизнес-процессов на этот год. А они могут кардинально отличаться от прошлогодних. А через квартал цели могут вдруг поменяться. Если мы возьмем кредит на другую сумму — насколько это будет посильно; если купим не оборудование, а сырье — насколько будет напряженно; если мы попали в трудную ситуацию и наш рынок стагнирует – насколько будет трудно. Нужна оперативная оценка, на которую можно будет ориентироваться сегодня, чтобы вести бизнес завтра. И обязательно в оценке надо учесть «инерцию» бизнеса – заделы, остатки, незавершенное производство, заключенные договора и взятые на себя обязательства.
В этом кейсе нет ничего особенного, кроме его типичности. Распространенный подход требует должных усилий от директоров, выделения времени на обсуждение точек зрения и решений, применение дополнительных программных инструментов или привлечение консультантов. Но этого не происходит по совершенно понятным причинам – на это нет времени. На практике текущая занятость директоров приводит к тому, что обсуждения сводится к выяснению накопившихся текущих вопросов, а взаимные претензии отдаются на решение Генеральному директору.
Можно ли решать этот кейс иначе? Уверен, что можно. Но сначала посмотрим еще одну ситуацию.
