Анализ ограничений

Глава из книги "Как построить управляемые бизнес-процессы"

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
358
ПРОСМОТРЫ

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Одиннадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Все хорошее когда-то заканчивается. Обильные пастбища со временем истощаются. Плодородные земли приходят в упадок. Растущий прежде рынок становится тесным для тех, кто устремился на него, чтобы получить свою долю «пирога». Ограничение роста – это закон Природы, которая мудро ставит барьеры для неуемной жадности своих детей. В результате этого популяция «детей природы» сокращается и приходит в состояние баланса с ограниченными ресурсами. Так происходит в живой природе. Те же законы действуют на товарных рынках.

Что препятствует неограниченному росту живых организмов, популяций, организаций, созданных людьми? Внешние и внутренние ограничения!Рост каждой успешной компании постепенно замедляется и прекращается, если своевременно не устранить ограничивающие его факторы. Доходы и прибыль компании не растут неограниченно; если рассмотреть их динамику со дня основания бизнеса на протяжении 10-15 лет, то можно обнаружить период роста, затем выход на «плато» и, возможно, последующий спад. Это универсальная закономерность, ее нельзя отменить. Однако рост можно продлить, если найти ограничения и способы их преодоления.

Компания, умеющая выявлять и устранять внутренние ограничения приобретает преимущества над конкурентами, открывает новые рынки, применяет новые технологии или же приобретает способность действовать быстрее, точнее, эффективнее своих соперников. Эта глава о том, как выявлять ограничения.

Прежде всего нужно понять, как образуются ограничения. Существует два источника их возникновения. Первый – это изменения внешней среды: изменение предпочтений потребителей, появление новых конкурентов, новых продуктов, новых технологий, изменения в экономической и политической сферах, оказывающие влияние на отрасль. Эти изменения приводят к тому, что прежде успешная компания перестает соответствовать новым условиям, ее обгоняют конкуренты, она теряет клиентов, другими словами, она не сумела адаптироваться к новой реальности.

Второй тип ограничений возникает в результате роста самой компании. Увеличивается охват рынка, растет численность сотрудников, появляются новые продукты и направления бизнеса. В результате этого возрастает сложность управления организацией. Попытки наладить работу компании прежними методами не приводят к успеху, теряется управляемость, снижается эффективность, замедляется рост.

Зачастую  внешние и внутренние ограничения действуют одновременно, что только осложняет положение компании.Многолетние исследования проблемных ситуаций, в которые попадают различные организации, позволяет нам систематизировать все существующие виды ограничений. Начнем с внутренних проблем[1]. Их можно разделить на три типа:

  • Ресурсные;
  • Системные;
  • Ментальные.

Ресурсные ограничения связаны с недостатком тех или иных активов, необходимых бизнесу, или их неудовлетворительным качеством, например:

  • Недостаточное качество продуктов;
  • Низкая лояльность клиентов;
  • Малая известность бренда;
  • Неудовлетворительная автоматизация бизнеса.

Продукты, бренд, клиентская база, информационная система – все этоактивы компании, если их качество не отвечает требованиям бизнеса, не обеспечивает конкурентоспособностина рынке, то эти активы становятся источниками проблем.

Системные ограничения порождаются недостатками организационной структуры, бизнес-процессов, стратегии компании, например:

  • Неясность распределения функций и ответственности;
  • Низкая результативность процесса продаж;
  • Неконтролируемые расходы процессов логистики;
  • Отсутствие ясности относительно целей компании в команде руководителей.

Эти и подобные им проблемы возникают, когда отсутствует системный подход к построению бизнеса, частью которого является процессно-ориентированная концепция управления. Эта категория проблем часто является причиной деградации активов компании. К примеру, плохая организация процесса обслуживания клиентов приводит к снижению привлекательности бренда и утраты лояльности клиентов. В результате бренд все хуже работает в качестве инструмента привлечения клиентов, а клиентская база неуклонно сокращается.

Ментальные ограничения вырастают в результате несоответствия представлений, мнений, внутренних установок людей той реальности, в которой они живут и действуют. Так серьезной проблемой многих компаний является непродуктивная корпоративная культура, то есть, система ценностей, которым следуют руководители и сотрудники. Ценности – это внутренние убеждения людей, незримо управляющие их поступками, взаимоотношениями с окружающими, выработкой решений.

Если, к примеру,в компании не культивируется такая ценность как клиентоориентированность, то невозможно выстроить продуктивные отношения с клиентам, обеспечить достойный уровень сервиса и добиться их лояльности.

К ментальным ограничениям относится и стиль управления, который определяется представлениями руководителей о том, как следует строить отношения с сотрудниками. Непродуктивный стиль управления может стать причиной демотивации людей, снижения качества услуг и производительности труда.

Одной из наиболее распространенных проблем является дефицит квалификации руководителей. Мы относим ее к числу ментальных ограничений, поскольку недостаток знаний порождается представлениями людей о том, что все необходимые им знания они уже имеют. Эта внутренняя установка становится барьером для профессионального развития руководителей. Как учил Сократ[2], проблемы возникают тогда, когда незнающий человек берется за дело, думая, что он все знает. С тех пор прошло две с половиной тысячи лет, но мы все еще видим великое множество людей, занимающих руководящие позиции, не имея необходимых знаний и понимания систем, которыми они пытаются управлять. Если смотреть в корень, то проблема квалификации руководителей, как и другие ментальные проблемы, является первопричиной всех прочих внутренних проблем. Действительно, если допустить существование личности, обладающей неограниченной компетентностью, всей полнотой знаний о мире и умений решать любые задачи, то такой разум был бы способен без труда предотвращать любые человеческие проблемы до их возникновения. Таким свойством люди наделяют Бога. Поэтому хороший руководитель стоит на более высокой ступени «небесной иерархии», чем его невежественный коллега, а выдающийся руководитель ближе к Богу, чем просто хороший управленец. Если серьезно, то, по моим наблюдениям, качество руководителя является определяющим фактором долгосрочного успеха компании.

К внешним ограничениям относится все, что находится вне сферы действия менеджмента компании, например:

  • Дефицит квалифицированных специалистов на рынке труда;
  • Превосходство конкурентов в качестве продуктов или услуг;
  • Недоступность финансовых средств для развития;
  • Стремление поставщиков к установлению прямых отношений с нашими клиентами.

На первый взгляд, эти и подобные им явления сродни стихийным бедствиям, которые мы не можем предотвратить. Однако большинство проблем, порождаемых внешним окружением, обозначают слабые места нашей организации. Так, если компания не может привлечь нужных специалистов, то это говорит о ее непривлекательности как работодателя, и это уже внутренняя проблема. Сила конкурентов в тех или иных компонентах бизнеса, указывает на наши слабые стороны. Неспособность привлечь инвестиции для развития означает наличие значимых рисков, которые отталкивают инвесторов и кредиторов, что также относится к внутренним ограничениям. Поэтому каждый раз, когда рассматриваются проблемы, порождаемые внешней средой, нужно задать вопрос почему компания не может им противостоять, где слабые стороны, какие внутренние ограничения делают нас уязвимыми?

Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи